從20個(gè)單品一跟頭翻到40個(gè)，可原本勢(shì)頭強(qiáng)勁的銷量增長(zhǎng)箭頭同比卻背道而馳——這真是咄咄怪事,！又是訂貨管理惹的禍,，這是一個(gè)典型的訂貨管理不力造成的缺貨現(xiàn)象。

供零博弈
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6月9日，晴
年度合同總算都談完了，今天我約了一家國(guó)內(nèi)知名廠商來做商業(yè)回顧,。在準(zhǔn)備商業(yè)回顧材料時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)比較嚴(yán)重的問題：他們的營(yíng)業(yè)額沒有達(dá)到合同中約定的預(yù)估,。另外,，我從門店那里，還收到了不少對(duì)他們?cè)诜��?wù)方面的投訴,，本來以為這只是一些細(xì)節(jié)問題,，不會(huì)影響大局，可如果他們沒有完成銷售預(yù)估,，那么門店的這些投訴就不是小問題了,。確實(shí)要和他們坐下來，認(rèn)真進(jìn)行回顧了,。
他們的銷售總監(jiān)帶著銷售經(jīng)理,，早已在外面等我了，我們很快切入了正題,。由于去年他們的20個(gè)產(chǎn)品在分類里面的表現(xiàn)都相當(dāng)不錯(cuò),，今年為了幫助他們達(dá)到我們所共同預(yù)估的營(yíng)業(yè)額,，我們將他們進(jìn)店的單品增加了一倍，從原來的20個(gè)增加到40個(gè),，同時(shí)從其他廠商那里減少了共計(jì)20個(gè)單品,。本來希望他們單品數(shù)量的翻番，能夠促使銷量也翻番,，并帶動(dòng)整個(gè)分類銷量得到進(jìn)一步提升,，但事與愿違，事實(shí)上銷量只比去年同期增長(zhǎng)了50%,。對(duì)我們而言,，增加的這20個(gè)單品，到目前為止是失敗的,，因?yàn)檫@些單品不僅沒有達(dá)到我們的增長(zhǎng)預(yù)期,，甚至都沒能彌補(bǔ)那清掉的20個(gè)單品的銷售額。為什么會(huì)這樣呢,？經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),，他們的缺貨率比去年竟上升了60%左右。我?guī)缀蹩梢詳喽�,，銷量的損失就是他們?nèi)必浽斐傻摹?br /> 說到缺貨問題,，他們的銷售經(jīng)理開始訴起苦來。原來,，今年他們擴(kuò)張當(dāng)中很重要的一步棋就是增加單品,。他們成功地在大多數(shù)零售商那里，將單品增加了一倍左右,，可隨之而來的是,，訂貨管理出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。因?yàn)樵瓉韱纹飞�,，他們的業(yè)務(wù)員憑借與門店良好的客情關(guān)系,，訂貨數(shù)量是由他們來給門店建議的。很顯然,，單品少,，而且有歷史數(shù)據(jù)的積累，業(yè)務(wù)員憑經(jīng)驗(yàn)就可以搞定了,。但現(xiàn)如今,，一下子增加了這么多單品，問題就出現(xiàn)了,。
首先,，業(yè)務(wù)員僅憑經(jīng)驗(yàn)來預(yù)估訂貨數(shù)量，難度和工作量都大大增加,；其次,，許多新單品都是剛剛開始銷售,，沒有任何歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，造成了很多建議訂單錯(cuò)誤百出,；最后，尤其是新品,，賣得好的總是缺貨,，不好賣的就一大堆庫(kù)存。原本他們的業(yè)務(wù)人員在訂貨方面所花的時(shí)間,，平均只占整個(gè)工作時(shí)間的10％左右,，現(xiàn)在已經(jīng)上升到了30％，即使這樣,，問題依然沒有解決,。
最后，他們的銷售總監(jiān)明確向我表態(tài)：一定重視加強(qiáng)訂貨管理,，保證在接下來的時(shí)間里,，將缺貨率降到5％以下。

專家解讀
供應(yīng)商管理傳統(tǒng)渠道所用的訂貨管理方法,，已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代渠道,，缺貨像一個(gè)頑癥，困擾著供應(yīng)商和零售商,。如何減少缺貨,，增加銷量，訂貨管理無疑是劑良藥,，供應(yīng)商需要不斷地改善訂貨管理工具,，尤其是變革訂貨管理思想。
其實(shí),，在前面日記中提及的供應(yīng)商,，他們沒有完成與零售商合同中約定的銷售預(yù)估，其根本原因是缺貨率太高（當(dāng)然導(dǎo)致缺貨增加的原因,，是由于他們新品增加太多,，而不能像以前那樣向超市提供準(zhǔn)確的建議訂單，尤其是那些新品）,。盡管缺貨的原因是來自多方面的,，但是訂貨無疑是導(dǎo)致產(chǎn)品缺貨的最關(guān)鍵因素之一。而且,，訂貨的好壞,，不僅關(guān)系到缺貨率的大小，還影響到零售商的庫(kù)存情況,，庫(kù)存太高不僅會(huì)帶來退貨的增加,，而且會(huì)增加零售商的庫(kù)存成本,，降低商品周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)而導(dǎo)致再次訂貨的不準(zhǔn)確,，以致形成惡性循環(huán),。同樣，缺貨會(huì)造成零售商的銷售損失,，更嚴(yán)重的是,，會(huì)讓顧客產(chǎn)生對(duì)零售商門店的不滿，甚至對(duì)產(chǎn)品的抵制,。
因此,，訂貨問題是關(guān)系到供零雙方共同利益的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)際上,，零售商在訂貨方面非常需要供應(yīng)商的支持,，而且零售商在管理眾多商品時(shí)，出現(xiàn)缺貨和高庫(kù)存的情況不可避免,，因而供應(yīng)商的監(jiān)督和協(xié)助就是非常必要的,。
在訂貨管理中，很多供應(yīng)商會(huì)出現(xiàn)一些問題,，其實(shí)這與供應(yīng)商一直沿用管理傳統(tǒng)渠道的思路有關(guān)�,，F(xiàn)在的零售商進(jìn)貨量大、商品多,、周轉(zhuǎn)速度快,，同時(shí)零售商相對(duì)于供應(yīng)商更加強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商過去那些簡(jiǎn)單的訂貨管理方法,，已經(jīng)無法保證訂貨的準(zhǔn)確性,。
在供應(yīng)商諸多的訂貨管理問題中，最突出的有兩個(gè)：
第一,，很多供應(yīng)商在與零售商合作時(shí),，不談或者很少談及訂貨和送貨問題，比如訂貨周期,、送貨天數(shù)和最小啟運(yùn)量等條件,。很多供應(yīng)商認(rèn)為，這些條件是合同中最不重要的部分,，因而忽視了對(duì)這些條件的談判,。但是，這些條件并不是零售商自己能決定的,，因?yàn)樗鼈凅w現(xiàn)了供應(yīng)商的實(shí)際產(chǎn)品周轉(zhuǎn)管理能力,，比如生產(chǎn)能力、庫(kù)存和物流能力，以及供應(yīng)商所能承擔(dān)的物流成本極限等,。
實(shí)際上,，零售商希望能與供應(yīng)商討論訂貨和送貨問題，從而減少缺貨和不必要的庫(kù)存,。當(dāng)然,，在談判中，零售商會(huì)為了自身利益,，避開討論最小啟運(yùn)量,，而要求隨時(shí)送貨等條件。不過,，他們內(nèi)心也清楚，如果這些要求超出了供應(yīng)商的能力和成本預(yù)算,，也無法得到落實(shí),。
第二，很多供應(yīng)商并不了解零售商的訂貨公式是什么——有哪些參數(shù),，這些參數(shù)是如何設(shè)置的,，它們會(huì)對(duì)訂貨數(shù)量產(chǎn)生什么樣的影響等。于是,，很多供應(yīng)商只能被動(dòng)地修改零售商的訂單：雖然明知這家零售商的訂單數(shù)量會(huì)次次出現(xiàn)錯(cuò)誤,，但還是照樣接收訂單，只是在發(fā)貨時(shí)做了修改而已,。實(shí)際上,，這是治標(biāo)不治本。
那么,，供應(yīng)商的訂貨管理應(yīng)該從哪里著手改善呢,？

訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃
經(jīng)驗(yàn)豐富的零售商，對(duì)每家供應(yīng)商一般都有非常明確的訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃,，如表1所示,。零售商為了平均安排每天的送貨量，需要合理分配各個(gè)供應(yīng)商的訂貨和送貨,，他們對(duì)每家供應(yīng)商規(guī)定出嚴(yán)格的訂貨日,、送貨日和訂單取消日等，有些零售商還對(duì)當(dāng)天的送貨時(shí)間有具體要求,。
作為供應(yīng)商,，完全可以根據(jù)自己的物流能力和產(chǎn)品銷售情況，與零售商溝通,，共同制訂訂貨計(jì)劃和送貨計(jì)劃,。而且，為了降低物流成本、保證產(chǎn)品供應(yīng),，按照區(qū)域內(nèi)的送貨線路,，供應(yīng)商可以有目的地與各零售商溝通，合理安排各零售商的訂貨和送貨,，從而保證物流效率最高,、合理，如表2所示,。

訂貨公式
零售商每次訂貨數(shù)量的準(zhǔn)確與否,，是與其訂貨公式相關(guān)的。通常來說,，零售商都有自己的訂貨公式,，通過商品的排面量、庫(kù)存,、訂貨周期,、送貨周期以及季節(jié)性等因素，來制訂訂單,。雖然每家零售商的訂貨公式不盡相同,，但訂貨原理完全一樣。
然而,，由于零售商的管理水平參差不齊,，有些零售商的訂貨公式設(shè)置不盡科學(xué)，甚至有些根本就不用訂貨公式來訂貨,，這就無法保證訂貨數(shù)量的準(zhǔn)確,。
另外，在訂貨公式中,，有些參數(shù)是需要不斷變化的,，如庫(kù)存管理水平的高低、季節(jié)參數(shù)的調(diào)整等,，而很多零售商無法保證這些參數(shù)的及時(shí)調(diào)整,，這就無法產(chǎn)生準(zhǔn)確的訂貨量。
再者,，由于零售商的門店分散,，也造成了訂貨管理難度的增加。即便有些零售商是采購(gòu)統(tǒng)一訂貨,，減少了一些人為因素的影響,，但是采購(gòu)訂貨的僵化、與門店實(shí)際情況的脫離,，也會(huì)造成訂貨不準(zhǔn)確,。
這種種情況,，就使得訂貨過程中供應(yīng)商的提醒和監(jiān)督非常必要。如果可能的話,，供應(yīng)商應(yīng)該設(shè)法了解零售商的訂貨公式,，與零售商共同溝通訂貨參數(shù)的設(shè)置，保證訂單的相對(duì)準(zhǔn)確,。
此外,，供應(yīng)商應(yīng)盡量做到主動(dòng)式訂單，即主動(dòng)給零售商提供訂貨數(shù)量和訂貨參數(shù)的調(diào)整建議,，特別是銷量最好的幾個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品,。主動(dòng)式訂單可以保證訂貨量不斷趨于準(zhǔn)確。實(shí)際上,，零售商在其缺貨管理中,，也會(huì)要求嚴(yán)格控制分類中銷量最好那些商品的缺貨。
目前,，很多供應(yīng)商也能提供訂貨建議,，并修改零售商發(fā)過來的訂單，但是大多還停留在依靠銷售人員自身經(jīng)驗(yàn)的階段,，沒有形成穩(wěn)定的、數(shù)據(jù)化的管理方法和工具,。比如,，供應(yīng)商非常熟悉自己產(chǎn)品的季節(jié)性特征，雖然零售商對(duì)此也很熟悉,，但如果供應(yīng)商使用科學(xué)的季節(jié)性管理工具,，就能更好地提醒和幫助零售商，及時(shí)調(diào)整訂貨的季節(jié)參數(shù),，這對(duì)雙方都有好處,。
如表3所示，供應(yīng)商可以將自己產(chǎn)品的季節(jié)性特征,，填入12個(gè)月的每一天,，這樣就有了一個(gè)清晰的季節(jié)性時(shí)間表，不僅方便自己的促銷計(jì)劃,、產(chǎn)品準(zhǔn)備,、人員安排，而且可以適時(shí)提醒零售商,。零售商為了保證合理的訂貨量,，可以及時(shí)修改季節(jié)參數(shù)，使每次訂單相對(duì)準(zhǔn)確,。
綜上所述,，其實(shí)，在訂單管理中，供應(yīng)商需要作出兩方面的改變：第一是認(rèn)識(shí)上的改變,，應(yīng)就訂貨和送貨問題與零售商積極溝通,，討論訂貨和送貨計(jì)劃，以及訂貨參數(shù)的設(shè)置,，這樣能夠保證雙方共同的利益,；第二是完善自身訂貨管理，建立與零售商對(duì)應(yīng)的訂貨管理方法和工具,，管理零售商的訂貨參數(shù)和日常訂貨量,，為零售商提供更好的服務(wù)，使雙方合作建立在更高的水平上,。當(dāng)然,，這里討論的只是正常訂單的管理，不涵蓋臨時(shí)性訂單,，比如新品的訂單管理和促銷訂單管理,。對(duì)于臨時(shí)性訂單的管理，供應(yīng)商需要重點(diǎn)加強(qiáng)提高數(shù)據(jù)的應(yīng)用能力,，和銷售預(yù)估能力,。

價(jià)值分享：
1．積極地與零售商討論訂貨和送貨問題。
2．對(duì)關(guān)鍵單品實(shí)施主動(dòng)式訂單管理,。

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