TCL的總裁李東生先生最近發(fā)表了一篇引起轟動的文章《鷹的重生》,。這篇文章由一個寓言故事開頭,，以“我們必須把舊的,、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進障礙的東西,，使我們可以重新飛翔”作為誓言而結(jié)束,，讀來令人振聾發(fā)聵，感慨不已,。
李東生,，這位非常值得尊敬的中國企業(yè)家在文章中寫道：“我們要開展一輪徹底的、觸及靈魂的文化變革創(chuàng)新活動,，這是決定我們企業(yè)興衰的頭等大事,，我們決心要把這項活動扎實地推進下去！”對此,，《華爾街日報》的評價是：“他從一個言語溫和的工程師成為了全球頭號電視機制造商的掌舵者,。在他的引領(lǐng)下，一家普普通通的中國工廠迅速發(fā)展為電視機領(lǐng)域一個令人生畏的競爭者,�,！�
而對于不斷傳出各種人事變動的TCL，美國人顯然并不完全了解中國人“活動”的方式。

質(zhì)疑《鷹的重生》

《鷹的重生》是篇很好的反思文章,，但在過去的歷史中，我們也見過類似的“總裁的十大失誤”,、“二十大錯誤”之類的反思,，然而這些反思過度的文章大多挽救不了企業(yè)的敗局。
為什么反思不足以成為新生的開始呢,？關(guān)鍵在于大多數(shù)的反思看似反思,，實則還是怪罪員工、怪罪他人,。李東生在文中強調(diào),，“我深深感到我本人應(yīng)該為此承擔主要的責(zé)任�,！钡�緊接著他馬上為他的“責(zé)任”做出了如下的解釋：“我沒能在推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新方面做出最正確的判斷和決策,。在明知道一些管理者能力、人品或價值觀不能勝任他所承擔的責(zé)任時,，而我沒有果斷進行調(diào)整,。”
換句話說,，李東生認為企業(yè)的問題是一些干部不稱職所造成的,。但如果TCL老是有這樣“不稱職”的干部存在，我們就難免存在懷疑,，難道作為他們領(lǐng)導(dǎo)的李東生就一定是稱職的嗎,？當萬明堅們心灰意冷地離開TCL的時候，具有諷刺意義的是,，就在他離開的前不久,，還出了本歌頌TCL手機業(yè)務(wù)的“暢銷書”《系統(tǒng)戰(zhàn)必勝》。我們不免感慨,，為什么總是要“笑著離開惠普”卻“哭著離開TCL”呢,？一個讓老人哭的企業(yè)文化是不是好的文化？一個以犧牲一批人為代價而換得的跨國公司夢想,，究竟是一個人的夢想呢,，還是一批人的夢魘？
我無意去詆毀讓人尊敬的李東生先生,。事實上,，無論是他還是TCL，都是值得業(yè)界所尊敬的,，因為,，沒有幾個人能像他一樣讓中國制造的品牌漂洋過海。他們是中國企業(yè)國際化的先驅(qū)，也是中國企業(yè)罕有的驕傲,。
但我要說的是,，中國企業(yè)如果要真正成為跨國企業(yè)，而且是能根深葉茂,、永續(xù)發(fā)展的跨國企業(yè)的話,，那么，我們就必須用先進的企業(yè)文化來影響企業(yè),，我們必須去除我們企業(yè)文化中的劣根性,，這種劣根性可能就是深植中國社會幾千年的帝王文化。
帝王文化深刻地影響著中國企業(yè),，它在企業(yè)里的表征便是“老板文化”,、“總裁文化”加上“派系文化”。TCL的諸侯勢力事實上在中國的企業(yè)里面非常普遍,，這猶如中國分分合合幾千年的歷史,，帝王和諸侯貫穿了整個歷史發(fā)展的主線。
企業(yè)內(nèi)部為什么會形成諸侯文化而長期不能克服,？為什么會形成許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體,，從而嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍呢？這一切和企業(yè)的帝王文化以及過度集權(quán)的企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是很有關(guān)系的,�,！爸T侯”和“山頭”越多的組織，也越說明了這個企業(yè)不夠開明,。權(quán)力欲是一個人的正常欲望,，尤其對于企業(yè)高層經(jīng)理而言，沒有足夠的權(quán)力,，是不足以行使職權(quán)的,，也不足以通過正常的管理途徑管理他人。在無法通過正常途徑管理的時候,，唯一的方法就是拉幫結(jié)派,，用隱性的幫派組織來進行影響。
在李東生身兼數(shù)職的時候,，我們不免替他擔心,，這種過度集權(quán)的體系，是否正是帝王式的企業(yè)文化所造成的,？在能讓經(jīng)銷商高喊“萬總?cè)f歲”的萬明堅走了之后,，他是否還會重復(fù)萬明堅的錯誤呢？他能夠讓他直接領(lǐng)導(dǎo)的幾個機構(gòu)都做到專業(yè)化嗎,？他真的擺正了自己的位置,，讓TCL走在了正確的道路上了嗎,？
TCL所面臨的問題恐怕并不是一個文化變革的問題，這是一個“虛”的問題,，TCL所面臨的實際問題恐怕是國際化戰(zhàn)略的問題,。TCL在越南獲得一定的成功之后，在對歐洲市場卻采取了“借船出�,！钡膽�(zhàn)略,。TCL收購了老舊的德國品牌施耐德，但德國輿論對此卻并不看好,，因為施耐德在德國的社會形象是一個守舊的、老是被人賣來賣去的企業(yè),，產(chǎn)品甚至還不如TCL先進,。
極其缺乏全球化經(jīng)營人才的TCL，在它的全球化行徑中我們不難發(fā)現(xiàn)這種既對全球化充滿渴望又對全球化心生怯意的矛盾心態(tài),。在2004年,，TCL同時對兩個虧損巨大的法國公司湯姆遜與阿爾卡特進行彩電業(yè)務(wù)和全球手機業(yè)務(wù)進行重組的時候，李東生曾說過：“我們沒有時間做準備了,，這個市場留給我們的機會不多了,。”這話看似斬釘截鐵,，但總讓人懷疑這是機會主義的思維而不是戰(zhàn)略思維,。任何年代都不缺乏商業(yè)機會，缺的只是商業(yè)構(gòu)想和戰(zhàn)略,。而讓TCL去學(xué)習(xí)湯姆遜的管理,，這就更讓人匪夷所思，世界上從來都沒有征服者通過學(xué)習(xí)被征服者從而更加成功的例子,。
但愿“鷹的重生”真的能讓TCL走上正確的道路,，但愿它的重生不是在犧牲一批人的代價上換來的。

叢林法則不能取代企業(yè)文化

無論是《鷹的重生》還是華為的“狼文化”,，我們似乎總能看到一些企業(yè)用叢林法則來注解文化,。這可能暗合了中國企業(yè)初期打游擊的階段，無論是“鷹”還是“狼”,，它們都以生存為第一目的,，對目標的追求都是赤裸裸的。
但是,，“鷹”或者“狼”之類的文化,，都是反潮流和反文明的。不少離開TCL的員工都對他們的老東家心存怨氣,，可能就是這種非人性化的企業(yè)文化造成的,。華為盡管被眾多的媒體捧為模范和榜樣，但是上個班卻被人以死相逼，最后人倒是沒變成“狼”,，卻變成了“鬼”,。
叢林法則就是現(xiàn)在還是被眾多的企業(yè)頌揚。這種“狼”,、“鷹”或者斯巴達式的文化說到底是壓抑人性的,，在歷史的潮流中，如果不回歸到文明的體系,，這些所謂的“文化”都不可能得到保留,。
這些“文化”其實都是被西方所丟棄的過期管理方式，但今天依然被一些企業(yè)家所追捧,，只能說明這是最符合資本家的利益與邏輯的,。我們所見過或者聽到過的工廠工人被關(guān)在公司里加班加點、員工在辦公室里打地鋪,、在公司里裝監(jiān)視器監(jiān)視員工的工作,、在內(nèi)部網(wǎng)上裝網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控設(shè)備控制員工內(nèi)部或?qū)ν獾慕涣鳌⒋笈�量地清肅“老人”,，說到底,，這些叢林的做法和斯巴達式的管理，也正來源于我上面所說的帝王文化,。因為帝王文化就是成王敗寇的文化,，就是非民主的管理方式，就是否定員工作為需要被尊重的獨立個體存在的叢林法則,。
高建華在離開惠普多年之后,，還寫了一本書《笑著離開惠普》。有多少人會在以后寫“笑著離開TCL”或者“笑著離開華為”呢,？惠普的企業(yè)價值中,，第一條就是“信任并尊重個人”，我相信這家企業(yè)是做到了,。一家企業(yè)的偉大與否不取決于它短暫的業(yè)績,，而取決于它的文化，只有具有寬廣胸懷的企業(yè),，才能做到容忍個人的缺點,，也更能發(fā)揮每一個人的所長。而唯有這樣的企業(yè),，才能在全球化的過程中取得長期的勝利,。縱觀世界歷史,，總是先進文明取代落后的文明,，“狼文化”,、“鷹文化”或者別的一切叢林法則又如何呢？這些直接,、功利但是短暫的文明,，早已被主流價值觀所取代，在歷史的長河中,，他們最多只剩下了一些故事,，卻連一點點可以給后世效法的典章、制度都沒有留下,。
人類社會之所以長期發(fā)展與存在,，就是因為它是尊重人性的。而偉大的企業(yè),，也無一不是建立在這個基礎(chǔ)之上的,。

（編輯:小  彤 [email protected]）

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