對于陷入泥潭的中國企業(yè)，策略想盡,、招式也都試過,，出路在哪兒？

如果是員工激勵的問題,，為什么工資提高了,、股權(quán)分配了、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了,，卻仍然解決不了問題,？

增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈,，然而卻根本沒有找到解決問題的要害,！

研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象,，抓住牛鼻子,，進(jìn)行強(qiáng)勢突破！

而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度,，構(gòu)建你的價值鏈戰(zhàn)略,，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！

為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行,？

這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭,，而是價值鏈之間的競爭。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行,？

企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門,，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力,。但是如何看待競爭能力的提升,？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效,，達(dá)不到原來預(yù)計的成果,，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路,，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化、策略同質(zhì)化,，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題,，希望通過調(diào)整員工激勵制度，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實現(xiàn)企業(yè)的增長,。但事實上,，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式，并沒有從實質(zhì)上解決增長的問題,。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路,，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決。

經(jīng)過長時間的實踐,，大家對競爭環(huán)境逐漸了解,，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實現(xiàn)所需要達(dá)到的目的,。所以我們應(yīng)該跳出來,，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰(zhàn)略的視角深入下去,，突破戰(zhàn)略思考的死角,，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了。

我們認(rèn)為,，要想解決這些問題,，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來，將戰(zhàn)略的思考引向深入,，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來,。

我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營，首先是考慮價值鏈體系,，然后構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略,，在此基礎(chǔ)上再運用你的策略方法，構(gòu)建管理隊伍和體系,，這樣才能真正走出來,。從這個層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道,，認(rèn)清了價值鏈戰(zhàn)略的真實意圖,。

價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點，被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念,，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式,。很多企業(yè)都知道、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式，并且也嘗試通過這種方式實現(xiàn)自身企業(yè)的增長,。但事實上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況,，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實狀況,。

如何將價值鏈戰(zhàn)略實際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi),？為什么價值鏈概念很流行，但眾多企業(yè)卻無法將它運用到自身,？

通過對眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候,，陷入了四種錯誤當(dāng)中，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候,，不得成果,。

錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段

對于戰(zhàn)略的思考，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考,。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于20世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的,，是靜態(tài)的，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗得出的思考,。一些企業(yè)在運用這種競爭戰(zhàn)略的時候,，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實的變化而盲目照搬硬套,。

企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源,，但是同時也必須認(rèn)識到，低成本并不是企業(yè)價值的基礎(chǔ),，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式,。在價值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認(rèn)識到,，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者,。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價值鏈,，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中,。我們可以認(rèn)為，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本,，但是在這種低成本策略不再存在的時候,，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了。

一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者,。企業(yè)通過低成本的加工能力,，獲得參與到國際價值鏈的機(jī)會，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時,，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了,。所以隨著這種模式的成本逐步升高，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用,，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄,。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式。

所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西,，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了,，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈，重組了一條價值鏈,，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了,。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜,，但還是被價值鏈拋棄了,。所以我們?nèi)绻�繼續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題,。

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