二,、運營中心的推進(jìn)脈絡(luò)：雷士是在2005年打造運營中心模式的，它通過與各個省份在當(dāng)?shù)刈稣彰鳟a(chǎn)品做得最好的商家組成聯(lián)盟，以適應(yīng)市場的發(fā)展需求,。這樣大的變革,，在管理銷售一線的楊文彪等人整整忙活了一年才捋順其中的關(guān)系。雷士渠道變革的難題不在于選誰做區(qū)域市場的“帶頭大哥”,，而在于如何安撫不做“老大”的其他經(jīng)銷商,。變革的另一大難題是培訓(xùn)運營中心，幫助原來只是一個點上的經(jīng)銷商成長為一個省級的運營中心,。

雷士和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同在全國建立了35個運營中心,，運營中心負(fù)責(zé)其轄區(qū)內(nèi)的市場運營和管理，而這35個運營中心則完全由雷士7個大區(qū)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo),。另外,，雷士還在全國設(shè)立34個辦事處以協(xié)助各運營中心掌控市場，辦事處和運營中心分工合作,，優(yōu)勢互補,。為了讓變革順利進(jìn)行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市,。

渠道被吳長江視為雷士的核心競爭力,，在吳長江看來，這些專賣店實際上已經(jīng)具有國美,、蘇寧的雛形,，搖身一變就是一個大的建材專賣店。

三,、運營中心模式的效果分析：在發(fā)展擴(kuò)張速度和覆蓋程度上,，隨著雷士的專賣店渠道在廣度和深度上的不斷拓展，雷士需要管理的經(jīng)銷商數(shù)量呈爆發(fā)式增長,。通過引入運營中心這一渠道層級,，雷士很好地解決了這個問題，在各省區(qū)發(fā)展經(jīng)銷商,，尤其是向三,、四級市場滲透，運營中心比雷士總部做得更好,，而且運營中心能夠自己掏資源來經(jīng)營市場,，它的積極性和責(zé)任感比分公司大很多，資源的調(diào)配能力也要強(qiáng)很多,。

另外,，雷士也注重對經(jīng)銷商資源的利用，吳長江是這樣解釋他信任經(jīng)銷商的原因：“廠家派人去,，這些員工并非你的親戚朋友,，也是從市場招的,，那么你相信你的員工，為什么不相信經(jīng)銷商,，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜泻芎玫馁Y源,，他在當(dāng)?shù)氐恼�商關(guān)系、他的朋友肯定比你的員工多,，而你為什么不很好地利用你的經(jīng)銷商,？”

目前,，雷士的渠道模式已成為業(yè)內(nèi)效仿對象,，飛利浦、佛山照明,、歐普照明等強(qiáng)勢品牌及眾多區(qū)域性品牌先后引入專賣店模式,，其中，佛山照明,、TCL照明,、LG照明等企業(yè)也同樣引入運營中心模式。

與業(yè)內(nèi)其他渠道模式的優(yōu)劣對比

一,、運營中心的模式比較：歐普雖于2001年就引入運營中心模式,，但并不能像雷士那樣引領(lǐng)行業(yè)渠道變革，一方面是歐普采用的是分公司制的運營中心,，分公司是為績效考評工作,，經(jīng)銷商是為賺錢而工作，因此,，分公司的主觀發(fā)展動力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于經(jīng)銷商,；另一方面是分公司剛開始對企業(yè)資源依賴較大，在渠道拓展上沒有像雷士那樣充分利用經(jīng)銷商的資源,，渠道的啟動也就沒那么敏捷迅速,。

而雷士模式的缺點是以經(jīng)銷商掌控的運營中心的忠誠度不容易把握，但雷士通過利潤分配,、業(yè)務(wù)支持,、商業(yè)文化等措施，很好地解決了這個問題,。

從行業(yè)發(fā)展的角度,，歐普的分公司制運營中心與雷士的經(jīng)銷商制運營中心都能夠適應(yīng)照明行業(yè)運行的客觀要求。但在企業(yè)發(fā)展的上升期,，歐普的步子顯然沒有雷士邁得大,。對于其他知名照明企業(yè)，學(xué)習(xí)雷士的營銷體制容易,，學(xué)會像雷士那樣的精細(xì)化管理卻很難,。另外,，協(xié)調(diào)各經(jīng)銷商利益是其他企業(yè)學(xué)習(xí)雷士模式的主要障礙。

二,、從終端模式比較：相比于雷士的專賣店終端形式,，歐普對終端形式?jīng)]有太多限制，除了自營或非自營專賣店,，還有大型超市,、百貨店、五金店,、家居超市等,，這影響了歐普終端的獨立自主性。

對運營中心模式的解讀

一,、運用此模式時應(yīng)當(dāng)具備的外部特征：從外部看,，行業(yè)發(fā)展從產(chǎn)品競爭走向渠道競爭，而此時,，企業(yè)應(yīng)有的特征是：1.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張,，從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩蹋?/span>2.企業(yè)的渠道客戶數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)張，必須加強(qiáng)在這一區(qū)域的營銷管理,，即常提到的管理下沉,；3．企業(yè)規(guī)模和渠道規(guī)模的雙重擴(kuò)張，必須在區(qū)域形成一個集物流,、資金流,、信息流等為一體的區(qū)域服務(wù)管理平臺；4.企業(yè)要進(jìn)一步擴(kuò)張和發(fā)展,，區(qū)域平臺的支撐能力的強(qiáng)弱起到關(guān)鍵作用,；5.企業(yè)在快速成長過程中，人才團(tuán)隊的規(guī)模和質(zhì)量受到制約,，異地管理能力差,，制度機(jī)制不健全，對財,、物難以有效監(jiān)控,，企業(yè)發(fā)展不可能大規(guī)模墊支渠道資金，單純的業(yè)務(wù)團(tuán)隊無法長期有效地固化地方性資源,。

二,、運用此模式時，企業(yè)應(yīng)具備的內(nèi)部規(guī)律：不是所有的企業(yè)在任何階段都適用運營中心模式,，它的演變有規(guī)律性,。

規(guī)模的規(guī)律性：運營中心的贏利模式是在規(guī)模的基礎(chǔ)上通過服務(wù)賺錢，因此規(guī)模大小成為是否選擇該模式的關(guān)鍵,。根據(jù)我多年的觀察和研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)規(guī)模在1億元以下,，單獨區(qū)域（年營業(yè)額）規(guī)模在500萬元以下不宜采用此模式,，因為這種規(guī)模不足以支撐對一個合格運營中心的投入要求。企業(yè)規(guī)模超過5億元,，再選擇運營中心時機(jī)已過,，因為規(guī)模在4億～5億元的企業(yè)，一定在每個區(qū)域（如一個�,。┚�有不止一個大戶或超級大戶,，這時改制的難度很大，很多區(qū)域動不了,。規(guī)模在2億～3億元的企業(yè)啟用該模式的時機(jī)最好,，這一時期既有一定的規(guī)模基礎(chǔ),，又可以有效扶持區(qū)域大戶,，區(qū)域統(tǒng)一難度小,。  

等兩年后大家上升到5億～6億元平臺時,，運營中心可以有較好的積累，下游的經(jīng)銷商因賺到錢而服從管理,，而運營中心經(jīng)過兩年左右的培養(yǎng),，企業(yè)已將它提升到一個新的層面，為下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ),。

利潤率分配的規(guī)律性：運營中心需要投入和積累,，利潤分配就成為關(guān)鍵。通過實踐發(fā)現(xiàn)：燈飾類企業(yè)在1億～2億元規(guī)模的情況下,，要給運營中心預(yù)留倒扣15%～20%的毛利,；流通類產(chǎn)品或規(guī)模在5億元以上的企業(yè)應(yīng)該給運營中心預(yù)留倒扣8%～12％的毛利空間。當(dāng)運營中心在10億元的規(guī)模下,，毛利潤空間低于10％時,，其運作的積極性會受到影響。

區(qū)域分配的規(guī)律性：區(qū)域的跨度既決定了運營中心的管理跨度,，也決定了其規(guī)模上升的可能性,。

三、運營中心模式的多樣性：運營中心模式并不單一,，它具有多樣性,，其多樣性主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面上。

1.物流層運營中心：以物流支持為主,，業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容不多,，對區(qū)域渠道的掌控和拓展沒有太大作為，是一種很初級層面的運營中心模式,。

2.分公司制運營中心：貨物和費用仍是企業(yè)的,，其考核分配是按利潤單位為基礎(chǔ)的,，企業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力較強(qiáng)。

3.經(jīng)銷商運營中心：資金,、團(tuán)隊,、管理、業(yè)務(wù)均以運營商為主,，企業(yè)更多是以一種管理輸出作用于區(qū)域市場,，對區(qū)域運營商的要求很高。

4.合作制運營中心：企業(yè)和運營商在資金,、業(yè)務(wù)團(tuán)隊,、信息等各個領(lǐng)域深度合作乃至合資。

編輯：苗東明 [email protected]

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