二、運(yùn)營(yíng)中心的推進(jìn)脈絡(luò)：雷士是在2005年打造運(yùn)營(yíng)中心模式的，它通過與各個(gè)省份在當(dāng)?shù)刈稣彰鳟a(chǎn)品做得最好的商家組成聯(lián)盟，以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展需求,。這樣大的變革，在管理銷售一線的楊文彪等人整整忙活了一年才捋順其中的關(guān)系,。雷士渠道變革的難題不在于選誰(shuí)做區(qū)域市場(chǎng)的“帶頭大哥”,，而在于如何安撫不做“老大”的其他經(jīng)銷商。變革的另一大難題是培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)中心,，幫助原來只是一個(gè)點(diǎn)上的經(jīng)銷商成長(zhǎng)為一個(gè)省級(jí)的運(yùn)營(yíng)中心。

雷士和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同在全國(guó)建立了35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心,，運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)其轄區(qū)內(nèi)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和管理,，而這35個(gè)運(yùn)營(yíng)中心則完全由雷士7個(gè)大區(qū)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)。另外,，雷士還在全國(guó)設(shè)立34個(gè)辦事處以協(xié)助各運(yùn)營(yíng)中心掌控市場(chǎng),，辦事處和運(yùn)營(yíng)中心分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),。為了讓變革順利進(jìn)行,，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。

渠道被吳長(zhǎng)江視為雷士的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，在吳長(zhǎng)江看來,，這些專賣店實(shí)際上已經(jīng)具有國(guó)美、蘇寧的雛形,，搖身一變就是一個(gè)大的建材專賣店,。

三、運(yùn)營(yíng)中心模式的效果分析：在發(fā)展擴(kuò)張速度和覆蓋程度上,，隨著雷士的專賣店渠道在廣度和深度上的不斷拓展,，雷士需要管理的經(jīng)銷商數(shù)量呈爆發(fā)式增長(zhǎng)。通過引入運(yùn)營(yíng)中心這一渠道層級(jí),，雷士很好地解決了這個(gè)問題,，在各省區(qū)發(fā)展經(jīng)銷商,，尤其是向三、四級(jí)市場(chǎng)滲透,，運(yùn)營(yíng)中心比雷士總部做得更好,，而且運(yùn)營(yíng)中心能夠自己掏資源來經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，它的積極性和責(zé)任感比分公司大很多,，資源的調(diào)配能力也要強(qiáng)很多,。

另外，雷士也注重對(duì)經(jīng)銷商資源的利用,，吳長(zhǎng)江是這樣解釋他信任經(jīng)銷商的原因：“廠家派人去,，這些員工并非你的親戚朋友，也是從市場(chǎng)招的,，那么你相信你的員工,，為什么不相信經(jīng)銷商，經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜泻芎玫馁Y源,，他在當(dāng)?shù)氐恼�商關(guān)系,、他的朋友肯定比你的員工多，而你為什么不很好地利用你的經(jīng)銷商,？”

目前,，雷士的渠道模式已成為業(yè)內(nèi)效仿對(duì)象，飛利浦,、佛山照明,、歐普照明等強(qiáng)勢(shì)品牌及眾多區(qū)域性品牌先后引入專賣店模式，其中,，佛山照明,、TCL照明、LG照明等企業(yè)也同樣引入運(yùn)營(yíng)中心模式,。

與業(yè)內(nèi)其他渠道模式的優(yōu)劣對(duì)比

一,、運(yùn)營(yíng)中心的模式比較：歐普雖于2001年就引入運(yùn)營(yíng)中心模式，但并不能像雷士那樣引領(lǐng)行業(yè)渠道變革,，一方面是歐普采用的是分公司制的運(yùn)營(yíng)中心,，分公司是為績(jī)效考評(píng)工作，經(jīng)銷商是為賺錢而工作,，因此,，分公司的主觀發(fā)展動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于經(jīng)銷商；另一方面是分公司剛開始對(duì)企業(yè)資源依賴較大,，在渠道拓展上沒有像雷士那樣充分利用經(jīng)銷商的資源,，渠道的啟動(dòng)也就沒那么敏捷迅速。

而雷士模式的缺點(diǎn)是以經(jīng)銷商掌控的運(yùn)營(yíng)中心的忠誠(chéng)度不容易把握，但雷士通過利潤(rùn)分配,、業(yè)務(wù)支持,、商業(yè)文化等措施，很好地解決了這個(gè)問題,。

從行業(yè)發(fā)展的角度,，歐普的分公司制運(yùn)營(yíng)中心與雷士的經(jīng)銷商制運(yùn)營(yíng)中心都能夠適應(yīng)照明行業(yè)運(yùn)行的客觀要求。但在企業(yè)發(fā)展的上升期,，歐普的步子顯然沒有雷士邁得大,。對(duì)于其他知名照明企業(yè)，學(xué)習(xí)雷士的營(yíng)銷體制容易,，學(xué)會(huì)像雷士那樣的精細(xì)化管理卻很難,。另外，協(xié)調(diào)各經(jīng)銷商利益是其他企業(yè)學(xué)習(xí)雷士模式的主要障礙,。

二,、從終端模式比較：相比于雷士的專賣店終端形式，歐普對(duì)終端形式?jīng)]有太多限制,，除了自營(yíng)或非自營(yíng)專賣店,，還有大型超市、百貨店,、五金店,、家居超市等，這影響了歐普終端的獨(dú)立自主性,。

對(duì)運(yùn)營(yíng)中心模式的解讀

一,、運(yùn)用此模式時(shí)應(yīng)當(dāng)具備的外部特征：從外部看，行業(yè)發(fā)展從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)走向渠道競(jìng)爭(zhēng),，而此時(shí)，企業(yè)應(yīng)有的特征是：1.企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張,，從坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩蹋?/span>2.企業(yè)的渠道客戶數(shù)量和規(guī)模擴(kuò)張,，必須加強(qiáng)在這一區(qū)域的營(yíng)銷管理，即常提到的管理下沉,；3．企業(yè)規(guī)模和渠道規(guī)模的雙重?cái)U(kuò)張,，必須在區(qū)域形成一個(gè)集物流、資金流,、信息流等為一體的區(qū)域服務(wù)管理平臺(tái),；4.企業(yè)要進(jìn)一步擴(kuò)張和發(fā)展，區(qū)域平臺(tái)的支撐能力的強(qiáng)弱起到關(guān)鍵作用,；5.企業(yè)在快速成長(zhǎng)過程中,，人才團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和質(zhì)量受到制約，異地管理能力差，制度機(jī)制不健全,，對(duì)財(cái),、物難以有效監(jiān)控，企業(yè)發(fā)展不可能大規(guī)模墊支渠道資金,，單純的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)無(wú)法長(zhǎng)期有效地固化地方性資源,。

二、運(yùn)用此模式時(shí),，企業(yè)應(yīng)具備的內(nèi)部規(guī)律：不是所有的企業(yè)在任何階段都適用運(yùn)營(yíng)中心模式,，它的演變有規(guī)律性。

規(guī)模的規(guī)律性：運(yùn)營(yíng)中心的贏利模式是在規(guī)模的基礎(chǔ)上通過服務(wù)賺錢,，因此規(guī)模大小成為是否選擇該模式的關(guān)鍵,。根據(jù)我多年的觀察和研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)規(guī)模在1億元以下，單獨(dú)區(qū)域（年?duì)I業(yè)額）規(guī)模在500萬(wàn)元以下不宜采用此模式,，因?yàn)檫@種規(guī)模不足以支撐對(duì)一個(gè)合格運(yùn)營(yíng)中心的投入要求,。企業(yè)規(guī)模超過5億元，再選擇運(yùn)營(yíng)中心時(shí)機(jī)已過,，因?yàn)橐?guī)模在4億～5億元的企業(yè),，一定在每個(gè)區(qū)域（如一個(gè)省）均有不止一個(gè)大戶或超級(jí)大戶,，這時(shí)改制的難度很大,，很多區(qū)域動(dòng)不了。規(guī)模在2億～3億元的企業(yè)啟用該模式的時(shí)機(jī)最好,，這一時(shí)期既有一定的規(guī)�,；�礎(chǔ)，又可以有效扶持區(qū)域大戶,，區(qū)域統(tǒng)一難度小,。  

等兩年后大家上升到5億～6億元平臺(tái)時(shí)，運(yùn)營(yíng)中心可以有較好的積累,，下游的經(jīng)銷商因賺到錢而服從管理,，而運(yùn)營(yíng)中心經(jīng)過兩年左右的培養(yǎng)，企業(yè)已將它提升到一個(gè)新的層面,，為下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ),。

利潤(rùn)率分配的規(guī)律性：運(yùn)營(yíng)中心需要投入和積累，利潤(rùn)分配就成為關(guān)鍵,。通過實(shí)踐發(fā)現(xiàn)：燈飾類企業(yè)在1億～2億元規(guī)模的情況下,，要給運(yùn)營(yíng)中心預(yù)留倒扣15%～20%的毛利；流通類產(chǎn)品或規(guī)模在5億元以上的企業(yè)應(yīng)該給運(yùn)營(yíng)中心預(yù)留倒扣8%～12％的毛利空間,。當(dāng)運(yùn)營(yíng)中心在10億元的規(guī)模下,，毛利潤(rùn)空間低于10％時(shí),，其運(yùn)作的積極性會(huì)受到影響。

區(qū)域分配的規(guī)律性：區(qū)域的跨度既決定了運(yùn)營(yíng)中心的管理跨度,，也決定了其規(guī)模上升的可能性,。

三、運(yùn)營(yíng)中心模式的多樣性：運(yùn)營(yíng)中心模式并不單一,，它具有多樣性,，其多樣性主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面上。

1.物流層運(yùn)營(yíng)中心：以物流支持為主,，業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容不多,，對(duì)區(qū)域渠道的掌控和拓展沒有太大作為，是一種很初級(jí)層面的運(yùn)營(yíng)中心模式,。

2.分公司制運(yùn)營(yíng)中心：貨物和費(fèi)用仍是企業(yè)的,，其考核分配是按利潤(rùn)單位為基礎(chǔ)的，企業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力較強(qiáng),。

3.經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)中心：資金,、團(tuán)隊(duì)、管理,、業(yè)務(wù)均以運(yùn)營(yíng)商為主,，企業(yè)更多是以一種管理輸出作用于區(qū)域市場(chǎng)，對(duì)區(qū)域運(yùn)營(yíng)商的要求很高,。

4.合作制運(yùn)營(yíng)中心：企業(yè)和運(yùn)營(yíng)商在資金,、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、信息等各個(gè)領(lǐng)域深度合作乃至合資,。

編輯：苗東明 [email protected]

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