IT界熱點多,，“爆炸性”新聞多,， “你方唱罷我登場”,，來得快也去得快,，這既是這個時代的特點,，也是這個行業(yè)的特點,。前不久華為并購港灣,，標志著華為將最有力的競爭對手收入囊中。一時間,，媒體和網絡上的各種報道,、評論和BOLG鋪天蓋地，這一切都源于這個看似普通的商業(yè)并購案背后,，華為與港灣這兩家公司的領袖任正非與李一男之間恩怨情仇的特殊背景,。
李一男，22歲研究生畢業(yè)即加入華為,，26歲就被任命為常務副總裁兼中央研究部總裁,。之后，任正非將李一男調離中央研究部,，轉而負責市場部下面的產品部,。在任正非看來這是一次很正常的調動，他希望這位年輕人能從研發(fā)走向市場,，希望通過不同崗位的磨煉使他更加成熟,，將來擔當重任。這種良苦用心卻沒得到李一男的理解,，反而使他覺得自己被任正非從權力的核心邊緣化了,。心高氣傲的他產生了離開的念頭。
2000年年初,，李一男正式遞交辭呈。震驚之余,，任正非雖然百般挽留卻用錯了方式,，兩個性格極其相似的孤傲男人都在用自己的理解和方式讀解對方，而沒有用適當?shù)姆绞絹頊贤▽Ψ�,，這也更加堅定了李一男離開的決心,。他希望通過自己的創(chuàng)業(yè)來重新證明自己的價值。2000年年底,，李一男北上北京創(chuàng)辦港灣網絡,，先是代理華為路由器和數(shù)據通信產品，后憑著他對技術和市場敏銳的洞察力及靠著他從華為帶走（而不是挖走）的一批頂尖的研發(fā)隊伍,，不斷推出自己研發(fā)的多種路由器和交換機等數(shù)據通信產品,，同時放棄了當時唯一的利潤來源——代理華為的產品，正式與華為決裂,。此后的3年中,，港灣每年的銷售收入都以翻番的速度迅猛增長。而此時華為的日子卻很不好過：巨大的長線投資難以套現(xiàn),；短線利潤增長點太少,，不能提供公司研發(fā)和持續(xù)發(fā)展急需的資金。一直到2004年，港灣每個產品技術的創(chuàng)新對華為都是一次重拳出擊,；更重要的是,，內部創(chuàng)業(yè)極大地動搖了華為的軍心，一時間形成一股投奔港灣和離職創(chuàng)業(yè)的小高潮,。這使得視華為為生命的任正非絕不能接受,。他著手對華為數(shù)據通信業(yè)務進行整合，重建銷售渠道,，與美國3COM合資成立華為3COM（華三）,。
從2004年起，華為走出困境,，銷售大幅增長,，特別是海外業(yè)務突飛猛進。華為緩過勁后,，首先“收拾”的就是港灣,。此時的港灣在產品市場、并購市場（與西門子“談婚論嫁”）遭到華為全面封殺,，加之資本市場（納斯達克上市）受挫,，終于沒能逃脫被華為全面收購的命運。
短短6年的時間,，李一男從華為出走創(chuàng)立港灣,，又被華為收購，歷史畫出了一個詭異的怪圈,。
當一場沒有硝煙的慘烈商戰(zhàn)塵埃落定時,，給我們留下許多思考。
　　
第一,，此次并購不是華為簡單的“業(yè)務整合”,，凝聚人心是核心。
依目前的實力對比,，港灣無論在技術還是市場上都不大可能再對華為構成威脅,，但它對華為內部人員的心理沖擊卻很強烈。從華為出來的員工前后超過3000人,，他們中很大一部分都選擇了創(chuàng)業(yè),，且大多是運用華為的技術，克隆華為運作,，其中港灣是做得最大的,。如果港灣最終獲得成功，將對現(xiàn)在還留在華為的人產生巨大的示范效應,，特別是華為有很多員工手中都有足夠創(chuàng)業(yè)的資金和技術,。　
任正非清楚地記得李一男離開后的那一段“困難時期”的情況：“華為那時彌漫著一股歪風邪氣，都高喊‘資本的早期是骯臟’的口號,，成群結隊地在風險投機的推動下,，合手偷走公司的技術機密與商業(yè)機密，使華為搖搖欲墜,�,！痹谶@次收購中，所謂的資產和業(yè)務都不是最重要的,，最重要的還是人,。對內，任正非希望華為的員工能夠與華為同心協(xié)力,，不要再去考慮創(chuàng)業(yè)的問題,；對外，他希望能夠吸納更多的人才,。
　
第二,，此次收購港灣既是當前業(yè)務發(fā)展的需要，更是為了華為的未來,。
雖然近些年來華為增長迅速,，但是與愛立信、阿爾卡特等國際電信設備巨頭相比,，仍然有較大的差距,。華為的國際化之路雖然已經取得了很大的成功，但是“瓶頸”也隨之出現(xiàn),。為了應對這種局面,，全球的電信設備商之間也掀起了合并的風潮，阿爾卡特與朗訊的驚天大合并就是這種趨勢的集中體現(xiàn),。他很清楚，華為的對手不應該是港灣,，而應該是愛立信,、阿爾卡特這樣世界一流的通信設備制造企業(yè)。華為收購港灣是為了減少國內同類企業(yè)的競爭壓力,，更多地聚合技術和人才,。港灣的千名素質高、經過專業(yè)訓練,、文化與華為相近,、經歷過巨大競爭壓力考驗的人才，是一筆巨大而寶貴的財富,。
前不久,，任正非攜常務副總親赴杭州，與港灣高層會晤。一見面他就誠懇地表示：“我代表華為與你們第二次握手了,�,！�…如果我們都是真誠地對待這次握手，未來是能合作起來做大一點的事的,�,！� “如果華為容不下你們，何以容天下,？何以容得下其他小公司,？……這次華為的人力資源大調整，將形成一個5到10年的戰(zhàn)略格局,，外面抗衡國際競爭伙伴,，內部吸收小公司加盟與我們一起發(fā)展�,！�
　　
第三,，對華為“狼性文化”的反思。
任正非是令人敬仰的一代梟雄,，引領華為憑借超常的發(fā)展,，成為中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國際化的標桿,。如今的華為,，擁有上萬人的龐大研發(fā)團隊，業(yè)務遍及全球,，成功舉世矚目,。但關于華為的企業(yè)文化一直是褒貶不一的，甚至連華為的員工也對其抱著“愛恨交織”,、“剪不斷,，理還亂”的復雜情愫。華為的加班是大面積和普遍的,，而“床墊文化”已經被華為的員工帶到了全球業(yè)務所在的每個角落,。“床墊文化”還得繼續(xù),，不然華為如何跟海內外競爭對手拼,？華為應該反省的是，為什么當初那么多老員工都愿意追隨或效仿李一男而去,？除了創(chuàng)業(yè)前景的巨大誘惑之外,，還有什么是值得華為的高管們檢討和反思的？事實上,，任正非也正視了港灣帶給華為的改變,。在并購港灣前他曾對李一男說：“這6年來,，沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題,。感謝你們的存在,，華三(華為3COM)成長之快與此有很大關系�,！倍�被管理學界津津樂道,、推崇備至的華為精髓“狼性文化”，也因港灣終于有了今天的結局而又一次地得到印證,。只是華為在與港灣的市場搏殺中也付出了慘痛的代價——雖然贏了,，充其量也只能算是“慘勝”。
　　
第四,，風險投資對創(chuàng)業(yè)者是一柄雙刃劍,。
換句話說，風險投資對創(chuàng)業(yè)者既可以是“天使”,，也可能是“魔鬼”,。與華為相比，港灣的技術起點高,，多數(shù)員工都是在華為做得不錯的,。而且，李一男是個技術天才,，他對技術趨勢等前瞻性問題的把握精準得讓人嘆服,。如果沒有風險基金的介入，李一男可能不會這么慘,。在資本的壓力下,，港灣的產品線快速擴大，速度快得讓人心慌,。有的產品根本不賺錢,，卻占用大量的研發(fā)力量和資金；為了盡快上市,，港灣急劇擴張,，產品開發(fā)得太快，難免“蘿卜快了不洗泥”,，有的產品自己心里都沒把握就推給了用戶。
港灣失敗的原因可以總結很多,，有內因,，也有外因。華為的打壓是外因,，資本市場對中國產品技術缺乏耐心導致這場創(chuàng)業(yè)夢想的破滅,。港灣創(chuàng)業(yè)留給后來者的教訓也是深刻的,！
　　
第五，最后的懸念——李一男,，“你今夜回不回來,？”
從華為并購港灣到現(xiàn)在，一切似乎都應該塵埃落定而歸于平靜,。接下來應該就是融合,。融合得好，會大大減輕華為在國內競爭的壓力,，提升自己的實力,；融合得不好，可能使原港灣員工分崩離析,，內耗大大增加,。任正非在對港灣高管的談話中說：“你們的回歸對中國科技史都是一項貢獻。不一定會說你們輸了,、我們贏了,，應該說我們是雙方都贏了�,！� 確實,，任正非和李一男、港灣和華為都是英雄,，不過是個平手而已,，或者是太極圖里的黑魚和白魚。白魚不一定是贏,，黑魚不一定是輸,，反之亦然。當年華為對港灣的強勢高壓也付出了沉重的代價,。
當年,，任正非眼睜睜地看著李一男離去，如今又用17億元的高價買回港灣,，明擺著任正非是在給李一男機會,。這個價格，也可算作是任正非對于連續(xù)多年打壓港灣,、打壓李一男的“道歉”,。
李一男是天才，天才受人景仰和愛戴,。但天才的成功不僅僅需要才氣,、志氣和勇氣，也需要運氣,。當初離開華為,，打造出一個勢如猛虎的港灣,，早已經名揚天下。現(xiàn)如今這個結局對天才雖有些遺憾,，但他仍然贏得了尊重,。經過6年創(chuàng)業(yè)的艱苦磨礪，李一男會更加成熟,、理性,，更能理解任總，理解許多以前做員工,、當下屬時不理解的東西,。一個有雄才大略的男人要的是事業(yè)，而不是恩怨,，重回華為,，用更大的舞臺來實現(xiàn)自己的抱負、證明自己的能力,，這是男人的氣度,。
就是從商業(yè)的角度來看，華為收購港灣,，非常漂亮,。想想那句“聚成龍、散成蟲”的老話,，聚是更高的境界,。
路就在自己的腳下，只是有幾個岔口,。為了產業(yè)大局,，回歸是更有胸懷和氣度的選擇。常言道：有選擇是一種痛苦,，有多種選擇就是一種折磨,！天才成功的機會相對較多，所以注定要經受多一些這樣的折磨,！

（編輯:小 彤[email protected]）

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