這是筆者擔任穗寶集團河北公司總經(jīng)理一職時的實踐案例,。認識與實踐告訴我們：“協(xié)同”本身就是一種系統(tǒng)化的思想與方法,。

背景：原料供應(yīng)屢亮紅燈

穗寶是中國生產(chǎn)軟家具時間最長,、規(guī)模最大、銷售持續(xù)領(lǐng)先的知名企業(yè),。長期以來,，公司非常重視對下游客戶和經(jīng)銷商的交貨承諾,但由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計劃受阻的現(xiàn)象時有發(fā)生。為此公司嚴格規(guī)定：“一旦因為物資供應(yīng)不及時而造成生產(chǎn)計劃受到影響,，要追究有關(guān)當事人的責任,，車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理,、生產(chǎn)總監(jiān),、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)計劃部經(jīng)理也要受到相應(yīng)處罰,。”但問題是,，無論各個部門如何盡職盡責還是避免不了類似情況發(fā)生，采購人員困惑不已,。其中,，肯定有深層原因！
系統(tǒng)觀告訴人們,，要了解問題的根本原因并從根本上解決它,，首先要了解影響個別行動的背后“結(jié)構(gòu)”。我們以采購斷檔并影響生產(chǎn)的思維樹來圖解（見下頁）,。
從圖中我們看到,，正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個：倉庫斷貨；思考度,；程序執(zhí)行,；沒有建立相應(yīng)的機制。
1．缺貨，是影響生產(chǎn)的直接原因,。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場出現(xiàn)了異常,，物資供應(yīng)短缺造成價格上揚，供應(yīng)難以到位,；生產(chǎn)計劃突然增加,；沒有安全庫存；供應(yīng)商的問題,。
2．程序,，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因。各部門都有獨立的運轉(zhuǎn)程序,，而各程序之間的銜接卻不能保證,。
3．機制，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵因素,。請示機制,、監(jiān)督機制、糾正機制沒有建立健全,，使得問題預防失去機制保證,。
4．思維，是影響生產(chǎn)的根本原因,。當工作出現(xiàn)問題的時候,，各個體常常“歸罪于外”，大多數(shù)人只專注于自己“分內(nèi)”的工作,。
在實際工作中,，“局限思考”是普遍存在的習慣性錯誤，它使人們無法看到解決問題是否還有其他變通的方法,。事實上,，不少時候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”，只要你換一種思考方式,，問題可能很容易解決,。事實上，內(nèi)部協(xié)同依然是很多企業(yè)應(yīng)該補的短板,。

“同心圓”協(xié)同方案

（一）內(nèi)部部門之間的協(xié)同解決
1．成立物資采購供應(yīng)部,，強化其協(xié)調(diào)職能。
2．采購供應(yīng)部負責人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的制定,，提供庫存物資狀況和生產(chǎn)計劃進程建議,。
3．生產(chǎn)計劃部門在接單時就要把最遲交貨時間核定好，并且在下單時要盡可能做到平衡制定生產(chǎn)計劃,，對各車間的生產(chǎn)能力負荷預先進行分析,，并建立產(chǎn)品資料,、產(chǎn)品工程資料；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計劃,，提高備料準確率,，提供順暢生產(chǎn)的計劃保證；根據(jù)季節(jié)的變化,、節(jié)假日,、促銷活動情況、歷史銷售記錄,，作出銷售態(tài)勢的變化預測,，適時提醒庫管做好備貨工作。
4．倉庫管理員配合生產(chǎn)計劃,，做好物料損耗控制和備料，做好事前增購申請,，依據(jù)為歷史資料（前一個月,、上年同期、過去三個月平均等）和安全庫存量,。車間要對生產(chǎn)進度及物料進度及時跟進和溝通協(xié)調(diào),。
5．倉庫庫管建立原始資料記錄制度并進行分析。庫管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢圖,；結(jié)合銷售形式和生產(chǎn)記錄,，按月份作出需用量測評。供應(yīng)部門,、生產(chǎn)部門,、倉庫管理一起挑選出必須建立安全庫存機制的若干種材料，進行安全庫存控制,�,？偨�(jīng)理牽頭，責成供應(yīng)部,、生產(chǎn)部,、生產(chǎn)計劃部、庫管,，結(jié)合采購周期,、生產(chǎn)季節(jié)、庫存容量,，測評出安全庫存水平,。一旦進入安全庫存臨界點，就啟動采購程序,。同時,，供應(yīng)部要提升準時交貨的能力,。
6．建立工作流程制度。一方面是共享和透明,，一方面通過工作流程控制項目進度,。
7．崗位職責與考核。用考核從導向上引導各個部門,，爭取大環(huán)節(jié)上的控制,。
8．培養(yǎng)、樹立思維樹的思維習慣,，一旦問題出現(xiàn),，要應(yīng)用思維樹原理作分析，通過事情的表象看到問題的根源,。

（二）建立與供應(yīng)商的圓心型協(xié)同采購平臺
對外部協(xié)同來講,，就是當市場發(fā)生變化時，生產(chǎn)和采購能否隨之變化,；當采購發(fā)生變化時,，生產(chǎn)如何回復到市場的水平。 
家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期,，依據(jù)家具類型不同而長短不一,。如何在最短的時間內(nèi)對市場做出反應(yīng)，為供應(yīng)鏈提速,？我們構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購平臺,，實施要點包括：
1．采購中把貨源管理與訂貨職能進行分離。
2．建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合,，即建立生產(chǎn),、運營、銷售,、采購,、財務(wù)等共享的SCG，做到內(nèi)部協(xié)同,。
3．對所有供應(yīng)商進行評估,。從供應(yīng)商的發(fā)展意識和經(jīng)營理念、產(chǎn)品質(zhì)量達標程度,、與本公司的合作意愿,、在同業(yè)中的信譽度、交貨保證承諾,、管理能力,、物流管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況,、物資供應(yīng)延遲與否等指標進行評估,，建立供應(yīng)商檔案,，將那些信譽高、質(zhì)量好,、供貨及時的供應(yīng)商列為一級供應(yīng)商,。
4．選擇三家以上的供應(yīng)商，作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購對象,，并作為候補一級供應(yīng)商,。與一級供應(yīng)商之間建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，聯(lián)盟成員享受一級資訊,，每個供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單,、需要多少零部件之類的資訊。
5．在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個協(xié)同平臺,。當銷售情況有變化時,，快速知會主管和采購，讓其能夠迅速進行調(diào)整和備料,，做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同,；同時將最新的物料需求信息在第一時間發(fā)送給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商能夠進行送貨,、生產(chǎn)、備料的調(diào)整,，避免盲目生產(chǎn)導致庫存積壓,。
6．采購中心成為采購協(xié)調(diào)、資訊發(fā)布,、信息反饋的圓心,，將以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機制，轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機制,。所有的原輔材料供應(yīng)商都圍繞在這個SCG周圍,，信息的傳遞不再是垂直式的，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤�,，從而消除�?ldquo;長鞭效應(yīng)”的影響,。
7．建立定期與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)的機制，共同協(xié)商解決實踐中的問題,。
該解決方案實施后,，公司庫存降低40％，訂單周期降低60％,，采購時間減少25％,，協(xié)同采購的效益十分明顯。更重要的是,，加強了公司和供貨商之間的合作關(guān)系,。
總的來說,，采購涉及的內(nèi)容很廣，協(xié)同應(yīng)該是采購部的重要職責,。我們采取的策略是：先在理念上占領(lǐng)制高點,，統(tǒng)一對“協(xié)同”思想的認識，再設(shè)計目標把協(xié)同思想深入到產(chǎn),、供,、銷的各個角落和末端；先將部門級協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級協(xié)同,，再發(fā)展到整個供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同,，從而解決“孤島效應(yīng)”等問題。

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