這是筆者擔(dān)任穗寶集團(tuán)河北公司總經(jīng)理一職時(shí)的實(shí)踐案例,。認(rèn)識(shí)與實(shí)踐告訴我們：“協(xié)同”本身就是一種系統(tǒng)化的思想與方法,。

背景：原料供應(yīng)屢亮紅燈

穗寶是中國(guó)生產(chǎn)軟家具時(shí)間最長(zhǎng)、規(guī)模最大,、銷(xiāo)售持續(xù)領(lǐng)先的知名企業(yè),。長(zhǎng)期以來(lái)，公司非常重視對(duì)下游客戶和經(jīng)銷(xiāo)商的交貨承諾,但由于原材料斷檔而造成生產(chǎn)計(jì)劃受阻的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,。為此公司嚴(yán)格規(guī)定：“一旦因?yàn)槲镔Y供應(yīng)不及時(shí)而造成生產(chǎn)計(jì)劃受到影響,，要追究有關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任，車(chē)間主任,、生產(chǎn)部經(jīng)理,、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)部經(jīng)理,、生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理也要受到相應(yīng)處罰,。”但問(wèn)題是，無(wú)論各個(gè)部門(mén)如何盡職盡責(zé)還是避免不了類(lèi)似情況發(fā)生,，采購(gòu)人員困惑不已,。其中，肯定有深層原因,！
系統(tǒng)觀告訴人們,，要了解問(wèn)題的根本原因并從根本上解決它，首先要了解影響個(gè)別行動(dòng)的背后“結(jié)構(gòu)”,。我們以采購(gòu)斷檔并影響生產(chǎn)的思維樹(shù)來(lái)圖解（見(jiàn)下頁(yè)）,。
從圖中我們看到，正常生產(chǎn)受到影響的主要原因有四個(gè)：倉(cāng)庫(kù)斷貨,；思考度,；程序執(zhí)行；沒(méi)有建立相應(yīng)的機(jī)制,。
1．缺貨,，是影響生產(chǎn)的直接原因。缺貨可以分為四種情況：宏觀市場(chǎng)出現(xiàn)了異常,，物資供應(yīng)短缺造成價(jià)格上揚(yáng),，供應(yīng)難以到位,；生產(chǎn)計(jì)劃突然增加；沒(méi)有安全庫(kù)存,；供應(yīng)商的問(wèn)題,。
2．程序，是正常生產(chǎn)受到影響的重要原因,。各部門(mén)都有獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)程序,，而各程序之間的銜接卻不能保證。
3．機(jī)制,，是影響生產(chǎn)的關(guān)鍵因素,。請(qǐng)示機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制,、糾正機(jī)制沒(méi)有建立健全,，使得問(wèn)題預(yù)防失去機(jī)制保證。
4．思維,，是影響生產(chǎn)的根本原因,。當(dāng)工作出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，各個(gè)體常常“歸罪于外”,，大多數(shù)人只專注于自己“分內(nèi)”的工作,。
在實(shí)際工作中，“局限思考”是普遍存在的習(xí)慣性錯(cuò)誤,，它使人們無(wú)法看到解決問(wèn)題是否還有其他變通的方法,。事實(shí)上，不少時(shí)候的物資斷檔恰恰就是屬于“假性缺貨”,，只要你換一種思考方式,，問(wèn)題可能很容易解決。事實(shí)上,，內(nèi)部協(xié)同依然是很多企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)的短板,。

“同心圓”協(xié)同方案

（一）內(nèi)部部門(mén)之間的協(xié)同解決
1．成立物資采購(gòu)供應(yīng)部，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)職能,。
2．采購(gòu)供應(yīng)部負(fù)責(zé)人參與新產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的制定,，提供庫(kù)存物資狀況和生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)程建議。
3．生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)在接單時(shí)就要把最遲交貨時(shí)間核定好,，并且在下單時(shí)要盡可能做到平衡制定生產(chǎn)計(jì)劃,，對(duì)各車(chē)間的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行分析，并建立產(chǎn)品資料,、產(chǎn)品工程資料,；生產(chǎn)前期做好完整的生產(chǎn)排程和生產(chǎn)計(jì)劃，提高備料準(zhǔn)確率,，提供順暢生產(chǎn)的計(jì)劃保證,；根據(jù)季節(jié)的變化,、節(jié)假日、促銷(xiāo)活動(dòng)情況,、歷史銷(xiāo)售記錄,，作出銷(xiāo)售態(tài)勢(shì)的變化預(yù)測(cè)，適時(shí)提醒庫(kù)管做好備貨工作,。
4．倉(cāng)庫(kù)管理員配合生產(chǎn)計(jì)劃，做好物料損耗控制和備料,，做好事前增購(gòu)申請(qǐng),，依據(jù)為歷史資料（前一個(gè)月、上年同期,、過(guò)去三個(gè)月平均等）和安全庫(kù)存量,。車(chē)間要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度及時(shí)跟進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)。
5．倉(cāng)庫(kù)庫(kù)管建立原始資料記錄制度并進(jìn)行分析,。庫(kù)管根據(jù)月份建立原輔材料用料走勢(shì)圖,；結(jié)合銷(xiāo)售形式和生產(chǎn)記錄，按月份作出需用量測(cè)評(píng),。供應(yīng)部門(mén),、生產(chǎn)部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)管理一起挑選出必須建立安全庫(kù)存機(jī)制的若干種材料,，進(jìn)行安全庫(kù)存控制,。總經(jīng)理牽頭,，責(zé)成供應(yīng)部,、生產(chǎn)部、生產(chǎn)計(jì)劃部,、庫(kù)管,，結(jié)合采購(gòu)周期、生產(chǎn)季節(jié),、庫(kù)存容量,，測(cè)評(píng)出安全庫(kù)存水平。一旦進(jìn)入安全庫(kù)存臨界點(diǎn),，就啟動(dòng)采購(gòu)程序,。同時(shí)，供應(yīng)部要提升準(zhǔn)時(shí)交貨的能力,。
6．建立工作流程制度,。一方面是共享和透明，一方面通過(guò)工作流程控制項(xiàng)目進(jìn)度,。
7．崗位職責(zé)與考核,。用考核從導(dǎo)向上引導(dǎo)各個(gè)部門(mén),，爭(zhēng)取大環(huán)節(jié)上的控制。
8．培養(yǎng),、樹(shù)立思維樹(shù)的思維習(xí)慣,，一旦問(wèn)題出現(xiàn)，要應(yīng)用思維樹(shù)原理作分析,，通過(guò)事情的表象看到問(wèn)題的根源,。

（二）建立與供應(yīng)商的圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)
對(duì)外部協(xié)同來(lái)講，就是當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí),，生產(chǎn)和采購(gòu)能否隨之變化,；當(dāng)采購(gòu)發(fā)生變化時(shí)，生產(chǎn)如何回復(fù)到市場(chǎng)的水平,。 
家具生產(chǎn)需要一定的生產(chǎn)周期,，依據(jù)家具類(lèi)型不同而長(zhǎng)短不一。如何在最短的時(shí)間內(nèi)對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng),，為供應(yīng)鏈提速,？我們構(gòu)建了圓心型協(xié)同采購(gòu)平臺(tái)，實(shí)施要點(diǎn)包括：
1．采購(gòu)中把貨源管理與訂貨職能進(jìn)行分離,。
2．建立企業(yè)內(nèi)部的資訊整合,，即建立生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng),、銷(xiāo)售,、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等共享的SCG,，做到內(nèi)部協(xié)同,。
3．對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。從供應(yīng)商的發(fā)展意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念,、產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)程度,、與本公司的合作意愿、在同業(yè)中的信譽(yù)度,、交貨保證承諾,、管理能力、物流管理水平,、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷狀況,、物資供應(yīng)延遲與否等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，建立供應(yīng)商檔案,，將那些信譽(yù)高,、質(zhì)量好、供貨及時(shí)的供應(yīng)商列為一級(jí)供應(yīng)商。
4．選擇三家以上的供應(yīng)商,，作為供應(yīng)同種產(chǎn)品的采購(gòu)對(duì)象,，并作為候補(bǔ)一級(jí)供應(yīng)商。與一級(jí)供應(yīng)商之間建立相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,，聯(lián)盟成員享受一級(jí)資訊,，每個(gè)供應(yīng)商都可以看到需要多少訂單、需要多少零部件之類(lèi)的資訊,。
5．在企業(yè)同供應(yīng)商之間建立一個(gè)協(xié)同平臺(tái),。當(dāng)銷(xiāo)售情況有變化時(shí)，快速知會(huì)主管和采購(gòu),，讓其能夠迅速進(jìn)行調(diào)整和備料,，做到企業(yè)內(nèi)部的快速協(xié)同；同時(shí)將最新的物料需求信息在第一時(shí)間發(fā)送給供應(yīng)商,，讓供應(yīng)商能夠進(jìn)行送貨、生產(chǎn),、備料的調(diào)整,，避免盲目生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓。
6．采購(gòu)中心成為采購(gòu)協(xié)調(diào),、資訊發(fā)布,、信息反饋的圓心，將以往金字塔型的供應(yīng)鏈管理機(jī)制,，轉(zhuǎn)換為同心圓型的供應(yīng)鏈協(xié)同機(jī)制,。所有的原輔材料供應(yīng)商都圍繞在這個(gè)SCG周?chē)�，信息的傳遞不再是垂直式的,，而是變?yōu)榉派錉畹臏贤�,，從而消除�?ldquo;長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的影響。
7．建立定期與供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)的機(jī)制,，共同協(xié)商解決實(shí)踐中的問(wèn)題,。
該解決方案實(shí)施后，公司庫(kù)存降低40％,，訂單周期降低60％,，采購(gòu)時(shí)間減少25％，協(xié)同采購(gòu)的效益十分明顯,。更重要的是,，加強(qiáng)了公司和供貨商之間的合作關(guān)系。
總的來(lái)說(shuō),，采購(gòu)涉及的內(nèi)容很廣,，協(xié)同應(yīng)該是采購(gòu)部的重要職責(zé)。我們采取的策略是：先在理念上占領(lǐng)制高點(diǎn)，統(tǒng)一對(duì)“協(xié)同”思想的認(rèn)識(shí),，再設(shè)計(jì)目標(biāo)把協(xié)同思想深入到產(chǎn),、供、銷(xiāo)的各個(gè)角落和末端,；先將部門(mén)級(jí)協(xié)同管理整合于一體化的企業(yè)級(jí)協(xié)同,，再發(fā)展到整個(gè)供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)的協(xié)同，從而解決“孤島效應(yīng)”等問(wèn)題,。

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