我的定位定義中,,瞄準(zhǔn)顧客最核心的需求,、圍繞競爭對手不足和自身能力,這三個參數(shù)是很簡單實(shí)用的定位工具,。一個企業(yè),,只有努力把自身提供的價值放在下表中的三個圈的交集中,才算是真正明確了自己的定位(見圖2),。
消費(fèi)者需求 優(yōu)秀的企業(yè)必須以顧客為導(dǎo)向,,企業(yè)存在是為了給顧客提供更高的價值。 消費(fèi)者為什么購買我們產(chǎn)品和服務(wù),? 因?yàn)槲覀兲峁┝恕袄硇詢r值,、感性價值和承諾價值”。 理性價值主要圍繞產(chǎn)品,,如品質(zhì),、價格、功能,、款式,、種類(寬度、長度,、深度),、定制化等價值點(diǎn),。 感性價值主要涵蓋品牌個性識別、品牌公關(guān)(如娛樂性),、網(wǎng)站設(shè)計,、網(wǎng)站內(nèi)容、社區(qū)歸屬感等,。 承諾價值包括新品上市速度,、產(chǎn)品地理可獲性、服務(wù)履行如配送速度,、支付便利以及網(wǎng)站性能,、互動反饋性、網(wǎng)站使用方便等,。 上述三個維度的價值,,構(gòu)成了電商企業(yè)常說的用戶體驗(yàn)。 有個企業(yè)問我,,說想做品牌的人群定位是25-40歲的男性打工者,,可行否? 我告訴他,,將來業(yè)務(wù)會很痛苦,,因?yàn)樗噶藳]有細(xì)分市場的大忌——他沒有細(xì)分出如價格敏感、品牌忠誠,、質(zhì)量追求,、服務(wù)追求、簡易方便等人群,。 不同細(xì)分市場的人群,,對價值點(diǎn)的追求不一致。比如馬薩瑪索的客人對質(zhì)量要求高,,對種類要求不高,,凡客的客人則相反。泛人群定位的品牌,,最后結(jié)果一定是價格戰(zhàn)而非價值戰(zhàn),。 確認(rèn)了細(xì)分人群后,我們要花很多時間去洞察消費(fèi)者,,但必須聚焦在絕大部分目標(biāo)消費(fèi)者最關(guān)注的核心價值點(diǎn),。 比如電商行業(yè)的大眾市場,種類和價格一定排在配送速度前面,。絕大部分買家愿意為更低價的產(chǎn)品而多等幾天收貨,。企業(yè)沒必要為很小一部分的消費(fèi)者而花費(fèi)很多成本滿足其當(dāng)日到達(dá)的需求。 目前易訊直搗京東總部,,打的是更低價和更快速,,一日三送,。其實(shí)更低價而非更快速,才是更殺手級的武器,。 另外,,一個企業(yè)要脫穎而出,提供的價值點(diǎn)無需太多,,2-3個足夠,,有一個必須是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位,否則大家記不住你,。
對手不足 我很欣賞戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略定位法,,就是花時間研究對手。 他說戰(zhàn)略定位好比拳擊賽,,不是波特談的場地和游戲規(guī)則,,也不是資源流派談的對手的肌肉有多強(qiáng),而是拳擊手始終研究對方不足,,通過靈活應(yīng)變制勝。 沒有一個企業(yè)在滿足消費(fèi)者的所有價值點(diǎn)上都能勝出,,研究對方不足,,可以聰明地推出自己的價值點(diǎn)和合理定位。 拿電商行業(yè)來說,,各家都有很多不足: 自營B2C平臺類的京東,,目前戰(zhàn)線太長,疲于奔命,。 易訊的不足是產(chǎn)品種類寬度不足,,即使是3C 類重點(diǎn)推廣的手機(jī),我昨晚網(wǎng)上查閱,,京東是1227個SKU,,易訊只有700不到的SKU,目前還沒有母嬰和圖書,,轉(zhuǎn)型百貨還未準(zhǔn)備好,,也就意味著其女性用戶比例和重復(fù)購買率不高,全國覆蓋率也不如京東高,,消費(fèi)者購買地理可獲性需要時間布局,。 蘇寧則是需要花大量時間整合線下線上,急待補(bǔ)課,,提高電商的整體運(yùn)營能力,,同時也要花時間在貨品上,把蘇寧從3C轉(zhuǎn)型為綜合品類,。 麥考林失去了原來的居家女孩定位,,產(chǎn)品線開始雜亂,,開設(shè)的門店反而讓消費(fèi)者直接看到其質(zhì)量不好。 馬薩瑪索定位高端人群,,但目前在網(wǎng)上還未形成高端客戶購買的環(huán)境,,所以它的網(wǎng)上高端目標(biāo)客戶市場容量很低。 凡客去年也是不聚焦,,產(chǎn)品種類戰(zhàn)線拉得太長,。 你可以畫一個競爭價值圖譜,研究對手的不足,。國內(nèi)的電商,,都有缺陷可挖。
自身能力 電商企業(yè)學(xué)習(xí)定位,,一定需要仔細(xì)研究資源能力流派,。 定位,就是為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。所謂競爭優(yōu)勢,,簡單說就是公司有能力比對手更有效率地為顧客創(chuàng)造價值,而不是用高成本,,甚至超出自身能力,,去為顧客創(chuàng)造價值。 我曾拿1號店創(chuàng)業(yè)初期的定位情景問一些企業(yè)家,,提供“品質(zhì),、價格、產(chǎn)品種類,、配送速度,、可信度、未滿足的產(chǎn)品類別,、地理可獲性”等價值要素供他們決策,,并告訴他們,假設(shè)我們當(dāng)時的啟動資金只有1000萬元,。 但很多學(xué)員還是選擇了“地理可獲性,、配送速度、產(chǎn)品種類”等急需資金的價值點(diǎn),。 如果當(dāng)時像這樣的選擇,,1號店今天也就不存在了——1000萬元,根本沒有能力支撐起那么多要素,! 我們可以畫個能力圖譜,,把“消費(fèi)者要的價值”放在縱向坐標(biāo)中,比如種類、款式,、質(zhì)量等,,把“公司提供能力”放在橫向坐標(biāo)中,比如和人有關(guān)的企劃師,、設(shè)計師,、品控人員能力,還有和自己資金,、物資和信息有關(guān)的原料供應(yīng),、信息系統(tǒng)、倉儲配送,、分銷渠道,、工廠設(shè)備等能力。你可以試試看,,畫出的是個什么東西,? 我曾經(jīng)幫一個服裝電商企業(yè)短時間內(nèi)將業(yè)績提升了3倍,從而融資了1000萬美金,。該企業(yè)原來幫助阿瑪尼等世界品牌OEM生產(chǎn),,有能力來保障“品質(zhì)”這個價值點(diǎn),但公司拿到融資后,,沒有外聘到好的設(shè)計企劃人員,,改進(jìn)“優(yōu)雅的款式設(shè)計”這個能力,導(dǎo)致款式一直沒有及時提高,,最后消費(fèi)者還是因?yàn)檫@個品牌品質(zhì)高但款式差,不愿意溢價購買,。 每個公司的能力都是變化的,。你要問自己三個問題:能力是否足夠?能力是否優(yōu)秀,?能力是否可持續(xù),? 電商企業(yè)基本都是復(fù)制別人的東西,很多東西今年有,,明年就沒有了,。比如30天免費(fèi)退貨服務(wù),有些企業(yè)長期根本做不到,。 任何價值點(diǎn)都需要人員,、時間、成本等綜合考慮,。亞馬遜的成功在于供應(yīng)鏈的成功,,被許多人稱為是電子商務(wù)發(fā)展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜,所以我們會理解為什么京東花巨資投資倉儲物流,其實(shí)是投資自身的核心競爭能力,。
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