渠道雖然日益健全,，但單店的利潤卻日趨微薄,，當(dāng)公司決策層為解決這個(gè)矛盾苦尋對(duì)策的時(shí)候，阿杰通過系統(tǒng)輔導(dǎo)店面核心職員,，通過投資與回報(bào)預(yù),、核算，單品,、單日,、單人的策略競爭,，使下轄多個(gè)店面猶如一個(gè)個(gè)富有活力的小公司,，績效迅速成長,，引起了公司高度關(guān)注。一個(gè)決定隨之出臺(tái)：讓每個(gè)店面運(yùn)作公司化,，給他一塊更大的市場去立標(biāo)桿,。

摸底

“又來了一根救命稻草”，對(duì)阿杰這位新上司,，S省公司各部門主管并沒抱太大期望,。兩年“犧牲”3位經(jīng)理，屢戰(zhàn)屢敗的經(jīng)歷,，使團(tuán)隊(duì)意志消磨殆盡,。
“財(cái)務(wù)、銷售,、倉庫3年內(nèi)的報(bào)表和所有人事檔案,，8小時(shí)內(nèi)送到我的辦公室。”
“銷售部,，這是30天一線店員銷售競賽計(jì)劃,，每天、每店,、每人的銷量與去年同期對(duì)比數(shù)據(jù)次日9點(diǎn)發(fā)我郵箱,。”
……
本著市場穩(wěn)定的原則，阿杰布置完當(dāng)月工作,，然后一頭扎進(jìn)了對(duì)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的研讀中,。當(dāng)一張張數(shù)據(jù)報(bào)表在電腦上歸納整理出來后，S省每個(gè)單店,、單人,、單項(xiàng)的收支情況變得明晰起來。
通過單店投資與回報(bào)分析表（表1）,，在綜合數(shù)據(jù)分析欄中,，維護(hù)品牌知名度和美譽(yù)度的形象店、利潤率15％～20%的利潤店,、利潤率在8％～14%的銷量店,、利潤率在3％～7%的“敢死隊(duì)”店，以及利潤率在2%以下的“絕死隊(duì)”店,，被一一區(qū)隔出來,。
在基礎(chǔ)信息欄中，是需要階段性提升平均客單價(jià),，打造單店品牌形象與利潤,，或是需要適時(shí)調(diào)低平均客單價(jià)以激發(fā)銷量，各系列貨品的供配政策制定有了明確的方向,；每平方米均攤零售額如何提升,，銷售面積應(yīng)當(dāng)壓縮還是擴(kuò)大,，與每個(gè)銷售人員、主管的績效掛鉤,，阿杰也有了大體輪廓,。
在當(dāng)月費(fèi)用支出欄中，哪些項(xiàng)目需要壓縮,，哪些資源需調(diào)配,，以及銷售人員的升降、獎(jiǎng)罰,、去留,、調(diào)轉(zhuǎn)，都有了依據(jù),。

告訴我你的心愿

這是阿杰上任一個(gè)月后的一次中層例會(huì),。
阿杰掃視了一圈，笑了笑說：“各位,，我們一起來做個(gè)游戲吧,。我很想了解一下諸位近3個(gè)月的最大心愿，比如說你想得到一輛摩托車,、一套化妝品,。可以嗎,？”
氣氛開始變得寬松：“我喜歡公司595型號(hào)的那款服裝”,、“我想去游一次西湖”、“我沒坐過飛機(jī),，不知道滋味如何”……
“好,，大家的心愿我都記下來了，每個(gè)一線銷售人員的愿望3日內(nèi)請(qǐng)大家反饋到行政部,。3個(gè)月內(nèi),，公司會(huì)幫助一些同事實(shí)現(xiàn)這些愿望。現(xiàn)在開始布置和各位的愿望緊密關(guān)聯(lián)的工作：這是一份即將推廣實(shí)施的《常規(guī)期個(gè)人自我考量表》（表2）,，以此為依據(jù),，全員進(jìn)行3個(gè)月銷售競賽。各位留意,，銷售績效可是各位達(dá)成愿望的鈔票呀!”
《常規(guī)期個(gè)人自我考量表》讓一線銷售人員清晰了每天服務(wù)過的新老顧客,、成交率，每個(gè)月的總體目標(biāo),、當(dāng)天的分解目標(biāo)與實(shí)際達(dá)成的銷量,、數(shù)量逐一對(duì)比，有利于分析出自己銷售上的成功與不足，自我管理,、自我要求,，不斷提升對(duì)顧客的分類跟進(jìn)能力和服務(wù)水平。

像賣鮮奶一樣賣服裝

轉(zhuǎn)眼阿杰上任3個(gè)月了,，隨著績效考核與薪資激勵(lì)同步實(shí)施，銷售團(tuán)隊(duì)的活力已經(jīng)被激發(fā)起來,，通過抓單店,、單日、單人,、單項(xiàng)支出的質(zhì)量提升,，銷售人員都在為各自的銷售目標(biāo)努力，銷售曲線日漸爬升,，而行政部已著手落實(shí)達(dá)標(biāo)員工的愿望,。
“每個(gè)店的庫存超標(biāo)還是很嚴(yán)重，另外沒達(dá)標(biāo)的員工如何提升,？”老總在對(duì)阿杰的工作表示滿意的同時(shí),，也沒忘了加碼。
“業(yè)績穩(wěn)住了我會(huì)盡快落實(shí)這兩件事,。”阿杰應(yīng)道,。
的確，同等銷量的公司直屬店面與客戶加盟店,，庫存量差別可達(dá)2～4倍,。雖然三令五申，但每次訂貨時(shí)直屬店唯恐分不到,，卻很少想能銷掉多少,；而幾個(gè)加盟店的老板十分看重貨品流速，像賣鮮奶一樣賣服裝,，貨品的快速周轉(zhuǎn)有效帶動(dòng)了資金周轉(zhuǎn),。
“所有貨品供配必須以銷售周期為核心，與每個(gè)銷售人員自身利益捆綁,，根據(jù)每個(gè)店面平均客單價(jià)定向供配,、適時(shí)調(diào)配。”阿杰開始實(shí)施相關(guān)計(jì)劃,。
一個(gè)月后,，一份提成方案讓銷售團(tuán)隊(duì)炸了鍋：第一，以每個(gè)店面貨品配送時(shí)間和銷售時(shí)間為準(zhǔn),，貨品到達(dá)店面后,，銷售周期越短，每件貨品的個(gè)人提成越高,；反之,，銷售周期越長,，提成就越低，甚至貨品會(huì)被調(diào)配至其他店面,。第二,，自即日起實(shí)施周薪制，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)教會(huì)銷售人員如何計(jì)算自己的薪金,，每個(gè)人都要自己算收益,，次周交財(cái)務(wù)核算、發(fā)放,。
部分銷售人員雖有抱怨,，但很快被多數(shù)人的行動(dòng)帶動(dòng)起來。大家開始精確計(jì)算個(gè)人收益,，各店面人員向公司下訂單時(shí),，從過去的兩手空空變?yōu)閿y帶店面存銷賬本；從過去閉眼提貨,，變?yōu)槊魑�每個(gè)SKU的存量與預(yù)估銷量,。
在一線店面，有了某款新品前三件售出者被公司重獎(jiǎng)的標(biāo)桿,，店員們各個(gè)爭先,，唯恐在細(xì)節(jié)上沒服務(wù)好顧客而跑單，店員主動(dòng)上門為顧客服務(wù)的現(xiàn)象也開始呈現(xiàn),。
因勢利導(dǎo),，相關(guān)的產(chǎn)品和銷售實(shí)務(wù)培訓(xùn)開展得非常順利。新老店員每周進(jìn)行一次擂臺(tái)賽,，新店員可以任選一款最難銷售的產(chǎn)品交由老店員講解,，直到滿意；也可以自選拿手產(chǎn)品講解,，在資深店員,、主管面前與老店員對(duì)比講解效果。這種方法使培訓(xùn)變成互訓(xùn),，促使弱者變優(yōu),，優(yōu)者更優(yōu)，一次次講解,、碰撞使全員意識(shí)到,，幫助顧客選擇產(chǎn)品，做好顧客的參謀,、顧問,，成交率會(huì)更高。
兩個(gè)月后，報(bào)表顯示每個(gè)店面庫存與銷售的比例由原先（7～8）∶1,，調(diào)整到（3～5）∶1,，個(gè)別店面達(dá)到了2.5∶1。銷售團(tuán)隊(duì)的潛能被充分激發(fā)出來,，公司績效與個(gè)人收益同步提升,。

我能為顧客做什么

阿杰有一個(gè)雷打不動(dòng)的習(xí)慣：每星期核心銷售日，都要參與一個(gè)店面的現(xiàn)場銷售,，直接感知一線政策的準(zhǔn)確度,。
這天，在一家經(jīng)銷商店面發(fā)現(xiàn)的一張顧客服務(wù)表（表3）,，讓阿杰心中一亮,。試點(diǎn),、推廣一氣呵成,，事實(shí)證明，這份把銷售單據(jù)與顧客意見調(diào)查綁定在一起的表格,，起到了很好的管理效果,。顧客意愿、服務(wù)水準(zhǔn),、核心產(chǎn)品,、個(gè)人績效等信息，通過這張表都可以采集到,，匯總后的信息對(duì)市場價(jià)格控制,、政策制定、薪金發(fā)放都可以起到精確制導(dǎo)作用,，另外還可以根據(jù)公司需要變換調(diào)查內(nèi)容,。銷售主管們經(jīng)常性地和銷售人員討論此表，不知不覺中每個(gè)人都成了一線的兼職市場部職員,，目標(biāo)鎖定更精確,，服務(wù)當(dāng)然更細(xì)膩，單人,、單次服務(wù)成交率提升明顯,。

總結(jié)

到了年底，S省的渠道已從健全走向健康,，單店利潤通過服務(wù)增值一步步上揚(yáng),，進(jìn)入了良性軌道。公司決定在年度會(huì)議上推廣S省的經(jīng)驗(yàn),，阿杰接到總部通知,，著手準(zhǔn)備總結(jié)報(bào)告：
讓每個(gè)店面運(yùn)作公司化，總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)，在整體格局上的操作綱要為：
·品牌化運(yùn)作——訴求每個(gè)店面細(xì)節(jié)中顧客感受的舒適度,，對(duì)品牌知名度,、美譽(yù)度、成交率,、口碑都會(huì)事半功倍,。這需要數(shù)據(jù)化分析，以《投資與回報(bào)分析表》為依據(jù),，把有限的資源投入到價(jià)值最大的地方,。
·數(shù)據(jù)化分析——利用《投資與回報(bào)分析表》、《常規(guī)期個(gè)人自我考量表》,、《顧客服務(wù)表》采集運(yùn)作各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù),，及時(shí)分析銷售、財(cái)務(wù)信息,，有利于為過程管理打好基礎(chǔ),，在細(xì)節(jié)中開源節(jié)流。
·人性化策略——依托以上數(shù)據(jù)信息分析,，明晰公司的運(yùn)作空間,，訂立符合全員利益的激勵(lì)政策。
·價(jià)值鏈檢查——公司決策者,、各銷售支持部門,、店面、銷售人員,、顧客構(gòu)成省級(jí)公司價(jià)值鏈,，每個(gè)環(huán)節(jié)的利益合理性決定鏈條的堅(jiān)固性，定時(shí)檢查,、維護(hù),、激勵(lì)有利于上下同欲，提高績效,。
在單店細(xì)節(jié)操作層面,，舒適的服務(wù)是核心環(huán)節(jié)，操作綱要為：
·對(duì)抗式培訓(xùn)——通過銷售人員優(yōu)弱編組績效考核,、新老捆綁培訓(xùn)細(xì)節(jié),，多數(shù)銷售人員會(huì)很快明晰自身優(yōu)劣，逐步改進(jìn),。
·專業(yè)化經(jīng)營——銷售目標(biāo),、階段激勵(lì)、定向培訓(xùn),、系統(tǒng)考核個(gè)人與店面,，有利于全員在專營專注下提升績效,。
·顧問型服務(wù)——建立友情，幫助顧客選擇我們的產(chǎn)品,，在獲得銷量的同時(shí)獲得品牌和利潤,。
·點(diǎn)面狀銷售——終端攔截容易形成現(xiàn)場銷量，是基礎(chǔ),；通過顧客檔案分類進(jìn)行“末梢跟進(jìn)”,、“終身攔截”服務(wù)，以點(diǎn)帶面形成二次銷售,、多次銷售乃至群體銷售,，是更有效的績效提升方式。

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