在零售商的采購(gòu)和門店之間,，其實(shí)存在著幾乎不可調(diào)和的矛盾,。利用這種矛盾，可以為供應(yīng)商創(chuàng)造很好的機(jī)會(huì),。
營(yíng)采的矛盾,，供應(yīng)商的機(jī)會(huì)
協(xié)辦：上海輔迅企業(yè)管理咨詢有限公司
主  持：彭春雨  王  濤（特邀專家,輔迅高級(jí)顧問，前家樂福中國(guó)區(qū)冠軍店店長(zhǎng)）
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9月20日,，晴
伴隨著十一的臨近,，大家變得越來(lái)越忙了。屈指算來(lái),，我從采購(gòu)部調(diào)到店里做處長(zhǎng)已經(jīng)有兩個(gè)多月了,，雖然只是工作部門的轉(zhuǎn)換，但是采購(gòu)與門店的巨大差異還是讓我感到了很累,，除了體力上更加辛苦以外,，我的內(nèi)心感受也經(jīng)歷了不小的變化，管理一個(gè)較大的團(tuán)隊(duì)以及每年幾千萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額的生意,，也讓我有了很大的挑戰(zhàn),。
今天發(fā)生了一件事情，讓我對(duì)采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)之間的差異有了切身的體會(huì),，而且這件事情與我有著直接的關(guān)系,。
今天上午,，我與負(fù)責(zé)干雜食品部門的張課長(zhǎng)回顧上期TG臺(tái)銷量時(shí)，從報(bào)表上清楚地發(fā)現(xiàn)罐頭區(qū)域的一個(gè)TG臺(tái)銷量非常差,。當(dāng)看到報(bào)表上的促銷商品時(shí),，我的心中猛然一動(dòng)，因?yàn)檫@個(gè)單品正是我在做采購(gòu)時(shí)一手負(fù)責(zé)引進(jìn)的,。
當(dāng)時(shí),，我看到一種介于飲料和食品之間的一個(gè)新興分類，在近一年多有快速的增長(zhǎng),，從最早的一個(gè)品牌很快發(fā)展至三四個(gè)品牌,，雖然超市將這類商品掛在了罐頭分類中，但是我知道它其實(shí)是一個(gè)全新的小分類,。由于這個(gè)分類剛剛開始被市場(chǎng)所認(rèn)知,，而且品牌仍然還不多，因此我及同事們都認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)此分類中的品牌還沒有形成更加深刻的印象,，如果選擇一家生產(chǎn)商進(jìn)行大量采購(gòu),，那么將會(huì)給超市帶來(lái)更大的利潤(rùn)。
設(shè)想很快變成了現(xiàn)實(shí),。我們與廣東的一家生產(chǎn)商達(dá)成了協(xié)議,，他們以很低的價(jià)格向我們供貨，如果以分類中的平均零售價(jià)來(lái)計(jì)算,，此商品的毛利率幾乎是其他品牌的1倍,。作為補(bǔ)償，我們答應(yīng)他們每個(gè)月采購(gòu)一定數(shù)量的產(chǎn)品,，并且不能退貨,。為了促進(jìn)此商品的銷售，我發(fā)郵件通知各門店主管每月必須訂此產(chǎn)品10箱以上,，而且必須保留一個(gè)長(zhǎng)期的TG臺(tái)給這個(gè)商品,。
張課長(zhǎng)剛剛升任課長(zhǎng)幾個(gè)月，并不了解此事的來(lái)龍去脈,，他的矛頭直指采購(gòu)部,。他說(shuō)，自從引進(jìn)了這個(gè)新品之后,，采購(gòu)部規(guī)定給它保留一個(gè)長(zhǎng)期的TG臺(tái),，但是從開始到現(xiàn)在銷量一直不好，而原來(lái)在這個(gè)分類中幾個(gè)品牌輪流使用這個(gè)TG臺(tái),，銷售表現(xiàn)都不錯(cuò),。而且，我們這家門店面積較小,，倉(cāng)庫(kù)更加緊張,，采購(gòu)部指定每月為新品訂10箱貨,，幾乎占據(jù)了整個(gè)分類的庫(kù)存空間，而且由于銷售不好,，造成庫(kù)存越來(lái)越大,，致使分類中的其他幾個(gè)品牌經(jīng)常性的缺貨。現(xiàn)在不僅是這個(gè)TG臺(tái)的銷量下滑,，整個(gè)分類的銷量也下滑地非常利害，照此下去,，將會(huì)影響到整個(gè)干雜食品部門的銷售,。
思考再三，我還是給負(fù)責(zé)這個(gè)部門的采購(gòu)發(fā)了一封郵件：看來(lái)在這個(gè)新的分類中,，消費(fèi)者已經(jīng)對(duì)其中幾個(gè)品牌有比較大的忠誠(chéng)度,，新品沒有任何品牌影響力，無(wú)法促使顧客更多購(gòu)買,。而新品的大量采購(gòu),，占據(jù)了門店的庫(kù)存空間，造成其他品牌缺貨,，僅有的TG臺(tái)也被新品占據(jù),，這都極大影響了其他幾個(gè)品牌的銷售，從而造成此分類銷售下滑,。因此,，建議采用超市的“快速”促銷形式，加大新品的促銷力度,，降低毛利率要求,，以更低的價(jià)格促進(jìn)新品銷售，并與供應(yīng)商重新談判,。
這件事讓我對(duì)采購(gòu)和門店?duì)I運(yùn)的差異有了切身的體會(huì)：采購(gòu)更關(guān)注利潤(rùn),，而門店更關(guān)心銷售情況。

專家解讀

日記中提及的案例,，是零售商采購(gòu)部在選擇產(chǎn)品時(shí)出現(xiàn)了問題,，實(shí)際上，零售商的門店在日常營(yíng)運(yùn)中也會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題,。而且,，零售商的采購(gòu)和門店之間，存在著幾乎無(wú)法調(diào)和的矛盾,，矛盾產(chǎn)生的根本原因,，在于采購(gòu)和門店之間存在的一個(gè)本質(zhì)差異：采購(gòu)是負(fù)責(zé)將產(chǎn)品買進(jìn)來(lái)，而門店更重要的職責(zé)是將商品賣出去,。雙方買賣職能上的分工不同,，給營(yíng)采雙方帶來(lái)了兩個(gè)明顯的不同,。

雙方的績(jī)效考核指標(biāo)不同
零售商對(duì)采購(gòu)和門店的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)是不同的。不管采用什么管理模式的零售商,，一般情況下,，采購(gòu)必須為零售商贏得利潤(rùn)，這體現(xiàn)在采購(gòu)主要負(fù)責(zé)對(duì)商品的選擇和評(píng)估,、對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的談判,，以及對(duì)供應(yīng)商的費(fèi)用談判。商品的選擇和價(jià)格談判為零售商提供了商品毛利,，而各種費(fèi)用為零售商提供了后臺(tái)毛利,。
零售商對(duì)門店考核的重點(diǎn)在于營(yíng)業(yè)額，每天的營(yíng)業(yè)額指標(biāo)是他們面臨的最大壓力,，當(dāng)門店或者某部門的營(yíng)業(yè)額無(wú)法完成指標(biāo)時(shí),，他們會(huì)感到度日如年，門店經(jīng)理必須想方設(shè)法提高營(yíng)業(yè)額,。在營(yíng)業(yè)額的壓力下,，門店經(jīng)理們更關(guān)心如何獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格，包括各種促銷活動(dòng),。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了更低的價(jià)格,，或者力度更大的促銷活動(dòng)時(shí)，會(huì)馬上要求采購(gòu)部提供同樣甚至更低的價(jià)格,，或者更好的促銷活動(dòng),。
但是，采購(gòu)經(jīng)理們并不完全這么想,，因?yàn)檫^(guò)低的價(jià)格和過(guò)度促銷無(wú)疑會(huì)影響到利潤(rùn),。為了完成毛利指標(biāo)，采購(gòu)經(jīng)理們會(huì)非常慎重地考慮降價(jià)和提供促銷,。雖然采購(gòu)經(jīng)理在自身利潤(rùn)指標(biāo)和門店的壓力下,，會(huì)將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，要求供應(yīng)商不斷降低供價(jià),、提供更多的促銷活動(dòng),，或者提供更多的費(fèi)用為超市自己降價(jià)提供利潤(rùn)補(bǔ)貼，但是對(duì)更低價(jià)格,、更多促銷的要求,，供應(yīng)商并不是都能滿足的。
  
雙方的工作重心不同
零售商的采購(gòu)和門店工作的重心不同,，采購(gòu)經(jīng)理們關(guān)注的對(duì)象是供應(yīng)商,，他們的日常工作就是要不斷與供應(yīng)商進(jìn)行談判。另外,，還要不斷地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估,，不僅要評(píng)估供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,，即銷售額和毛利，還要對(duì)供應(yīng)商的服務(wù)能力進(jìn)行評(píng)估,，比如缺貨控制,、產(chǎn)品在店率、庫(kù)存水平等,。采購(gòu)經(jīng)理的最終目的,，是保證每一個(gè)供應(yīng)商能為超市帶來(lái)既定的利潤(rùn)。
而門店的日常營(yíng)運(yùn)是以顧客為核心的,，門店經(jīng)理們除了通過(guò)低價(jià)和促銷獲得更高的營(yíng)業(yè)額,，最重要的就是要保證有更多的顧客，因?yàn)楦�多的顧客是獲得長(zhǎng)期高營(yíng)業(yè)額的基礎(chǔ),，因此門店經(jīng)理們每天都要面對(duì)來(lái)自顧客的壓力。如果某個(gè)門店或者某部門的來(lái)客數(shù)逐漸減少,，那么店長(zhǎng)及其營(yíng)運(yùn)經(jīng)理們會(huì)有很大的責(zé)任,。當(dāng)然，門店經(jīng)理也經(jīng)常將導(dǎo)致顧客減少的原因歸結(jié)為采購(gòu)的問題,，比如商品價(jià)格過(guò)高,、促銷太少等。更好的顧客服務(wù)是保留老顧客,、帶來(lái)新顧客的關(guān)鍵手段,，如果零售商沒有細(xì)致的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，那么采購(gòu)面對(duì)這種指責(zé)將會(huì)處于不利地位,。  

營(yíng)采矛盾就是供應(yīng)商的機(jī)會(huì)
通過(guò)上面分析可以看到,，零售商的營(yíng)采矛盾可以說(shuō)是天生的，而且?guī)缀跏菬o(wú)法調(diào)和的,。如果從供零博弈的戰(zhàn)術(shù)角度看,，供應(yīng)商完全可以利用零售商營(yíng)采之間的矛盾，為自己贏得更有利的地位,。充分了解零售商營(yíng)采矛盾的根源和表現(xiàn),，對(duì)供應(yīng)商有效地利用營(yíng)采矛盾無(wú)疑是有幫助的，而且有利于供應(yīng)商靈活采用各種手段,，從容周旋于零售商的采購(gòu)和門店之間,。
下面兩個(gè)典型的案例可以給供應(yīng)商一些啟示：
案例1：
有一家紡織品供應(yīng)商，充分利用零售商的采購(gòu),，打壓了一家合作不好的門店,。
這是一家在華東地區(qū)非常強(qiáng)勢(shì)的零售商，他們銷量最好的一家門店在上海,，門店的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理自恃銷量好,，對(duì)供應(yīng)商不斷提出各種要求,，并且總是不能很好地執(zhí)行供應(yīng)商與采購(gòu)談好的促銷或者陳列等。其實(shí),，零售商的采購(gòu)對(duì)門店的這種做法也不大高興,，不時(shí)流露給了供應(yīng)商的KA經(jīng)理。
這位KA經(jīng)理從中看到了機(jī)會(huì),。于是,，他為零售商在上海的另外兩家平時(shí)銷量較差的門店提供了更多的促銷支持。在短短兩個(gè)月內(nèi),，這家供應(yīng)商的產(chǎn)品在這兩家門店的銷量,，就超過(guò)了銷量最好的那家門店。供應(yīng)商的KA經(jīng)理拿著這兩個(gè)月三家門店的銷量報(bào)表去找零售商采購(gòu),，采購(gòu)看到報(bào)表后馬上打電話給那家門店的經(jīng)理,，追問這種情況如何解釋。
最后的結(jié)果是,，沒過(guò)幾天,，那家平時(shí)銷量最好的門店經(jīng)理主動(dòng)打電話給供應(yīng)商KA經(jīng)理，要求提供一些促銷,，并愿意加強(qiáng)雙方的合作,。至此，這家紡織品供應(yīng)商在該超市的各門店都獲得了很好的合作,。
案例2：
一家食品供應(yīng)商利用門店的力量,，打擊了態(tài)度強(qiáng)硬的采購(gòu)。
這家供應(yīng)商的產(chǎn)品屬于一個(gè)較小的分類,，分類中沒有跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品,，他們一直排在分類銷量的前幾位，但是一家臺(tái)資超市的采購(gòu)總是有意打壓他們,，支持另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。
這家供應(yīng)商的KA經(jīng)理想到一個(gè)辦法。他們選擇這家超市總部所在地的門店,，集中資源不斷地推出促銷活動(dòng),，為門店貢獻(xiàn)了更多的銷量，于是,，也就得到了這家門店的大力支持,。在這家門店，他們的陳列表現(xiàn)和銷量表現(xiàn)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。
由于這家門店的特殊位置,，零售商總部各級(jí)人員光顧和檢查這家門店是最多的，采購(gòu)因此承受的壓力也就相對(duì)更大。不久后,，那位采購(gòu)對(duì)這家食品供應(yīng)商改變了態(tài)度,，逐漸走向更好的合作。

一點(diǎn)提醒
供應(yīng)商需要注意一個(gè)問題,，由于各個(gè)零售商的營(yíng)運(yùn)管理模式并不一樣,，這使得營(yíng)采之間的關(guān)系變得復(fù)雜了。
比如,，家樂福是典型的營(yíng)采分權(quán)制衡的管理模式,，它給了門店更大的權(quán)力，如定價(jià)權(quán),、訂貨權(quán),、陳列權(quán)和促銷權(quán)，使雙方形成制衡關(guān)系,，實(shí)際上家樂福的門店經(jīng)理?yè)碛辛瞬糠植少?gòu)的職能,。沃爾瑪則不是這樣，他們實(shí)施的是典型的采購(gòu)集中管理模式,，上述四項(xiàng)權(quán)力全部由采購(gòu)部控制,，門店經(jīng)理們只擁有單純的營(yíng)運(yùn)職能。至于國(guó)內(nèi)的其他超市,，大都分別走向了其中的一個(gè)，也出現(xiàn)了一些介于兩者之間的管理模式,。
所以,，供應(yīng)商對(duì)零售商采購(gòu)與門店?duì)I運(yùn)的區(qū)分不能機(jī)械化，而要重點(diǎn)考察其職能,，從而正確,、靈活地采取對(duì)應(yīng)的策略。

價(jià)值分享：
·深入了解各零售商的營(yíng)采矛盾
·充分利用零售商的營(yíng)采矛盾

銷售與市場(chǎng)·輔迅咨詢“供零博弈系列研討會(huì)”之五
研討主題：零售商貨架上的常青產(chǎn)品
隨著現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展,，零售商已經(jīng)介入到產(chǎn)品管理領(lǐng)域,。在貨架空間有限的前提下，零售商在有計(jì)劃,、有目的地選擇和淘汰產(chǎn)品,。
零售商對(duì)消費(fèi)者的理解也許與生產(chǎn)商不盡相同，而零售商的強(qiáng)大又給生產(chǎn)商的產(chǎn)品管理帶來(lái)了全新的挑戰(zhàn),。不過(guò)在危機(jī)背后也隱藏著更大的機(jī)會(huì),，從零售商的視角，以分類替代行業(yè)的研究方法,，將為生產(chǎn)商的產(chǎn)品管理提供新的思路和方法,。
內(nèi)容1：主題演講
主講人：王濤，零售管理和供零關(guān)系管理專家，原家樂福店長(zhǎng),，曾負(fù)責(zé)和參與家樂福冠軍中國(guó)項(xiàng)目
內(nèi)容2：?jiǎn)栴}研討與交流
時(shí)間：2006年9月9日,，13：30～17：30
地點(diǎn)：上海市西藏中路728號(hào)美欣大廈23樓A-C座
參加對(duì)象：消費(fèi)品企業(yè)的總經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān),、市場(chǎng)總監(jiān),、銷售總監(jiān)、KA總監(jiān)等
報(bào)名電話：021-62604303轉(zhuǎn)11 電子郵箱：[email protected]
聯(lián)系人：張小姐
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