傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營(yíng)市場(chǎng)演變而來的各種渠道模式,，其基本形態(tài)是一個(gè)地產(chǎn)物業(yè)平臺(tái)＋大量品牌直營(yíng)或代理的門店（或經(jīng)銷商門臉、商戶攤位）,。低端的,，比如批發(fā)市場(chǎng),、集貿(mào)市場(chǎng)；中端的,，比如茶城,、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的,，比如三,、四線市場(chǎng)以下的出租型百貨店、商場(chǎng),。所謂“傳統(tǒng)”,，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺(tái)方和品牌門店是兩層皮,，互不協(xié)同,，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營(yíng)銷缺失。

對(duì)于很多企業(yè)來說,，KA相對(duì)傳統(tǒng)渠道而自成體系,，自誕生之日起，其地位從補(bǔ)缺者角色迅速上升為主流角色,。傳統(tǒng)渠道再差也是分銷主流,，而在中國(guó)城市化浪潮中仍有提升空間，那么它們可以吸取,、植入,、借鑒哪些KA運(yùn)作思維呢？

產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損

在物流環(huán)節(jié)上,，傳統(tǒng)渠道鏈條：品牌商—平臺(tái)商戶—消費(fèi)者,；KA渠道鏈條：（品牌商＋賣場(chǎng)）—消費(fèi)者。

無論沃爾瑪,、家樂福,，還是紅星美凱龍、居然之家,，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式,，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同研究面對(duì)解決消費(fèi)市場(chǎng)問題,。

作為各自行業(yè)的大佬,，沃爾瑪與寶潔合作被傳為佳話，寶潔甚至專門設(shè)一副總裁崗位專門負(fù)責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對(duì)接溝通,。

傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺(tái)商戶之間的博弈多過合作,，協(xié)同性明顯差，業(yè)界經(jīng)常傳來某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷商，或者某經(jīng)銷商玩死了某品牌的新聞舊聞從未停息,。

傳統(tǒng)渠道商是到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時(shí)度勢(shì)的時(shí)候了,，向KA取經(jīng)，學(xué)會(huì)與上游品牌廠商一貫的博弈改變?yōu)楹献麝P(guān)系,。

品牌思維：平臺(tái)要發(fā)力

在消費(fèi)者購(gòu)物行為上,，在品牌號(hào)召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動(dòng),，即“商品品牌＋大賣場(chǎng)品牌”雙重影響消費(fèi)者決策,，而在傳統(tǒng)渠道上，平臺(tái)品牌羸弱或者檔次不足,，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客,。

在很多人的認(rèn)知上，大賣場(chǎng)里面的大品牌很給力,，其實(shí)大品牌在大賣場(chǎng)是人氣產(chǎn)品,，是來吸引招攬顧客的，大賣場(chǎng)利潤(rùn)來源主要來自于非名牌產(chǎn)品以及自有品牌,。

這個(gè)道理很簡(jiǎn)單,，消費(fèi)者第一認(rèn)知是來沃爾瑪、蘇寧,、紅星這些場(chǎng)所購(gòu)物,，在消費(fèi)者心智上，將大賣場(chǎng)里面所有的商品,，從意識(shí)上已經(jīng)主動(dòng)貼上賣場(chǎng)品牌的標(biāo)簽，也許本來選擇碧浪洗衣粉的,，因?yàn)榧{愛斯的特價(jià)進(jìn)行了品牌轉(zhuǎn)移,。

而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或說當(dāng)?shù)卣J(rèn)知不夠的名牌），售賣力明顯不足,，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購(gòu)買,，這也是傳統(tǒng)終端店動(dòng)銷不力的終極因素之一。

居然之家請(qǐng)藝人陳寶國(guó)代言,，紅星美凱龍請(qǐng)臺(tái)灣明星大小S代言,，對(duì)于賣場(chǎng)品牌進(jìn)行持續(xù)的打造，吸引一線城市主流人群前來購(gòu)物,。而傳統(tǒng)的家具市場(chǎng),，還是停留在租賃柜臺(tái)單獨(dú)鏖戰(zhàn)的狀態(tài)，孰高孰低不言自明,。

系統(tǒng)思維：步步為營(yíng)

查了一下日歷,，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦”臨近了，馬上安排主管倉(cāng)促出一個(gè)促銷方案，應(yīng)付一下雙節(jié)假期,，這就是傳統(tǒng)平臺(tái)和傳統(tǒng)渠道商的做法,，從來都是臨時(shí)抱佛腳，永遠(yuǎn)是一個(gè)救火隊(duì)式的運(yùn)營(yíng),。

而KA運(yùn)營(yíng)商,，2013年的推廣計(jì)劃在2012年10月份都已經(jīng)確定，按照既定計(jì)劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了,，當(dāng)然,，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)在“促銷活動(dòng)”安排上的一個(gè)縮影。

在傳統(tǒng)渠道里,，上世紀(jì)所說的三不經(jīng)銷商仍然大量存在,，即不知賣了多少貨，不知還有好多庫(kù)存,，不知賺了多少錢,。反正就是論堆決策，從拍腦袋,、到拍胸脯,、到最后拍屁股。

在生意擴(kuò)張上,，KA運(yùn)營(yíng)商都有詳盡的10年規(guī)劃,、5年計(jì)劃以及每年年度運(yùn)作方案，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)商（如有門店的經(jīng)銷商）的戰(zhàn)略就是一張紙,，甚至一張紙都木有,，全部裝在老板的腦袋里，隨時(shí)有想法,，隨時(shí)玩花樣,、隨時(shí)在變化。

從人力資源管理上,，KA運(yùn)營(yíng)商根據(jù)年度戰(zhàn)略制訂人才招募,、培訓(xùn)、淘汰計(jì)劃,。傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)商還是不乏老婆兼任財(cái)務(wù)總監(jiān),、小舅子就把控著采購(gòu)大權(quán)，就是搞腐敗吃回扣,，也要將肉爛在自己鍋里面,，以至于人才進(jìn)不來、留不住,、干不久,。生意好時(shí)，缺人干活，生意差時(shí),，對(duì)外聘人才吹毛求疵,、吹胡子瞪眼。

現(xiàn)場(chǎng)管理思維：高頻快動(dòng)積累優(yōu)勢(shì)

KA商營(yíng)運(yùn)部門得到競(jìng)品信息后,，會(huì)第一時(shí)間調(diào)整自己的促銷活動(dòng),，或者敏感商品價(jià)格。這就是我們經(jīng)常見到,，某一商品,，上午一個(gè)價(jià)格下午一個(gè)價(jià)格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗,，隨時(shí)現(xiàn)場(chǎng)處理一切事端,，時(shí)刻在清醒，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗,！

傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒,，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路,，誰(shuí)也不礙誰(shuí),，誰(shuí)也不屌誰(shuí)！對(duì)于行業(yè)信息或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)作掌握不充分,，因此,，對(duì)于市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍，應(yīng)變能力明顯不足,。2012年末,，各大品牌服裝企業(yè)集體遭遇庫(kù)存門，不僅僅是品牌商的錯(cuò),，也是傳統(tǒng)渠道商多年粗暴運(yùn)營(yíng),、積重難返，然后向上游集中傳遞了錯(cuò)誤信息的一個(gè)體現(xiàn),。

傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場(chǎng)部真正動(dòng)起來的時(shí)候了，治未病,，畢竟勝過治胃�,。�

KA短板：無個(gè)性,，丟生意

尺有所短寸有所長(zhǎng),，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道，但是KA商有些毛病,，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄,。

比如在決策效率方面，KA商體系化的運(yùn)作，堅(jiān)持流程管理進(jìn)行決策,，一項(xiàng)重大的決定論證甚至長(zhǎng)達(dá)一年之久,；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛現(xiàn)場(chǎng)管理、細(xì)節(jié)改進(jìn),，但喜歡時(shí)刻像鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財(cái)商機(jī),。

KA商一方面保證決策不出現(xiàn)重大失誤，另一方面也失去了生意機(jī)會(huì),。KA商核心競(jìng)爭(zhēng)力在于整合,，比如沃爾瑪、家樂福是日用品的整合,，蘇寧,、國(guó)美是家用電器的整合。但新一代消費(fèi)者80后,、90后更在乎專業(yè)與個(gè)性,，特別是“強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)”的行業(yè)，傳統(tǒng)渠道更有優(yōu)勢(shì)（畢竟船小好調(diào)頭,，店小好換貨）,，所以各種專業(yè)店、專賣店大行其道,，就很好理解了,。

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