傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營市場演變而來的各種渠道模式,，其基本形態(tài)是一個地產(chǎn)物業(yè)平臺＋大量品牌直營或代理的門店（或經(jīng)銷商門臉,、商戶攤位）。低端的,，比如批發(fā)市場,、集貿(mào)市場；中端的,，比如茶城,、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的,，比如三,、四線市場以下的出租型百貨店、商場,。所謂“傳統(tǒng)”,，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺方和品牌門店是兩層皮,，互不協(xié)同,，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營銷缺失。

對于很多企業(yè)來說,，KA相對傳統(tǒng)渠道而自成體系,，自誕生之日起，其地位從補(bǔ)缺者角色迅速上升為主流角色,。傳統(tǒng)渠道再差也是分銷主流,，而在中國城市化浪潮中仍有提升空間，那么它們可以吸取,、植入,、借鑒哪些KA運(yùn)作思維呢？

產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損

在物流環(huán)節(jié)上,，傳統(tǒng)渠道鏈條：品牌商—平臺商戶—消費(fèi)者,；KA渠道鏈條：（品牌商＋賣場）—消費(fèi)者。

無論沃爾瑪,、家樂福,，還是紅星美凱龍,、居然之家，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式,，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，共同研究面對解決消費(fèi)市場問題。

作為各自行業(yè)的大佬,，沃爾瑪與寶潔合作被傳為佳話,，寶潔甚至專門設(shè)一副總裁崗位專門負(fù)責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對接溝通。

傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺商戶之間的博弈多過合作,，協(xié)同性明顯差,，業(yè)界經(jīng)常傳來某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷商，或者某經(jīng)銷商玩死了某品牌的新聞舊聞從未停息,。

傳統(tǒng)渠道商是到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時度勢的時候了,，向KA取經(jīng)，學(xué)會與上游品牌廠商一貫的博弈改變?yōu)楹献麝P(guān)系,。

品牌思維：平臺要發(fā)力

在消費(fèi)者購物行為上,，在品牌號召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動,，即“商品品牌＋大賣場品牌”雙重影響消費(fèi)者決策,，而在傳統(tǒng)渠道上，平臺品牌羸弱或者檔次不足,，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客。

在很多人的認(rèn)知上,，大賣場里面的大品牌很給力,，其實大品牌在大賣場是人氣產(chǎn)品，是來吸引招攬顧客的,，大賣場利潤來源主要來自于非名牌產(chǎn)品以及自有品牌,。

這個道理很簡單，消費(fèi)者第一認(rèn)知是來沃爾瑪,、蘇寧,、紅星這些場所購物，在消費(fèi)者心智上,，將大賣場里面所有的商品,，從意識上已經(jīng)主動貼上賣場品牌的標(biāo)簽，也許本來選擇碧浪洗衣粉的,，因為納愛斯的特價進(jìn)行了品牌轉(zhuǎn)移,。

而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或說當(dāng)?shù)卣J(rèn)知不夠的名牌），售賣力明顯不足,，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購買,，這也是傳統(tǒng)終端店動銷不力的終極因素之一,。

居然之家請藝人陳寶國代言，紅星美凱龍請臺灣明星大小S代言,，對于賣場品牌進(jìn)行持續(xù)的打造,，吸引一線城市主流人群前來購物。而傳統(tǒng)的家具市場,，還是停留在租賃柜臺單獨鏖戰(zhàn)的狀態(tài),，孰高孰低不言自明。

系統(tǒng)思維：步步為營

查了一下日歷,，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦”臨近了,，馬上安排主管倉促出一個促銷方案，應(yīng)付一下雙節(jié)假期,，這就是傳統(tǒng)平臺和傳統(tǒng)渠道商的做法,，從來都是臨時抱佛腳，永遠(yuǎn)是一個救火隊式的運(yùn)營,。

而KA運(yùn)營商,，2013年的推廣計劃在2012年10月份都已經(jīng)確定，按照既定計劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了,，當(dāng)然,，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營在“促銷活動”安排上的一個縮影。

在傳統(tǒng)渠道里,，上世紀(jì)所說的三不經(jīng)銷商仍然大量存在,，即不知賣了多少貨，不知還有好多庫存,，不知賺了多少錢,。反正就是論堆決策，從拍腦袋,、到拍胸脯,、到最后拍屁股。

在生意擴(kuò)張上,，KA運(yùn)營商都有詳盡的10年規(guī)劃,、5年計劃以及每年年度運(yùn)作方案，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營商（如有門店的經(jīng)銷商）的戰(zhàn)略就是一張紙,，甚至一張紙都木有,，全部裝在老板的腦袋里，隨時有想法,，隨時玩花樣,、隨時在變化。

從人力資源管理上,，KA運(yùn)營商根據(jù)年度戰(zhàn)略制訂人才招募,、培訓(xùn),、淘汰計劃。傳統(tǒng)渠道運(yùn)營商還是不乏老婆兼任財務(wù)總監(jiān),、小舅子就把控著采購大權(quán),，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面,，以至于人才進(jìn)不來,、留不住、干不久,。生意好時,，缺人干活，生意差時,，對外聘人才吹毛求疵,、吹胡子瞪眼。

現(xiàn)場管理思維：高頻快動積累優(yōu)勢

KA商營運(yùn)部門得到競品信息后,，會第一時間調(diào)整自己的促銷活動,，或者敏感商品價格。這就是我們經(jīng)常見到,，某一商品,，上午一個價格下午一個價格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗,，隨時現(xiàn)場處理一切事端,，時刻在清醒，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗,！

傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒,，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路,，誰也不礙誰，誰也不屌誰,！對于行業(yè)信息或者競爭對手動作掌握不充分,，因此，對于市場變化反應(yīng)遲鈍,，應(yīng)變能力明顯不足,。2012年末，各大品牌服裝企業(yè)集體遭遇庫存門,，不僅僅是品牌商的錯,，也是傳統(tǒng)渠道商多年粗暴運(yùn)營、積重難返,，然后向上游集中傳遞了錯誤信息的一個體現(xiàn),。

傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場部真正動起來的時候了,，治未病，畢竟勝過治胃�,�,！

KA短板：無個性，丟生意

尺有所短寸有所長,，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道,，但是KA商有些毛病，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄,。

比如在決策效率方面,，KA商體系化的運(yùn)作，堅持流程管理進(jìn)行決策,，一項重大的決定論證甚至長達(dá)一年之久,；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛現(xiàn)場管理、細(xì)節(jié)改進(jìn),，但喜歡時刻像鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財商機(jī),。

KA商一方面保證決策不出現(xiàn)重大失誤，另一方面也失去了生意機(jī)會,。KA商核心競爭力在于整合,，比如沃爾瑪、家樂福是日用品的整合,，蘇寧,、國美是家用電器的整合。但新一代消費(fèi)者80后,、90后更在乎專業(yè)與個性,，特別是“強(qiáng)現(xiàn)場體驗”的行業(yè)，傳統(tǒng)渠道更有優(yōu)勢（畢竟船小好調(diào)頭,，店小好換貨）,，所以各種專業(yè)店、專賣店大行其道,，就很好理解了,。

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