企業(yè)在經(jīng)營過程中會(huì)受到很多“周期”的影響,，有經(jīng)濟(jì)周期,、產(chǎn)業(yè)周期，還有行業(yè)周期,、產(chǎn)品周期等,。在承受壓力時(shí)，企業(yè)本能的反應(yīng)都會(huì)是采取防御措施,，比如壓縮成本,、減少投入、控制規(guī)模,。有智慧的企業(yè)家會(huì)更為主動(dòng)，他們能意識(shí)到在一個(gè)下行的周期內(nèi)反而存在巨大的機(jī)會(huì),。

司馬遷在《史記·貨殖列傳》中說“無財(cái)作力,，少有斗智，既饒爭時(shí)”,，意思是商人在沒錢的時(shí)候要靠體力,，在有些錢財(cái)?shù)臅r(shí)候靠智力，在富有的時(shí)候就要抓機(jī)會(huì),。實(shí)際上這就是企業(yè)家對(duì)大勢的把握,，而所謂“大勢”就是在各種周期波動(dòng)下隱藏的機(jī)會(huì)。

全球許多優(yōu)秀企業(yè)都在反周期操作中得到了歷練和成長,。1997年秋天,，處于生死邊緣的三星，除了作出裁員,、縮減費(fèi)用,、剝離低利潤業(yè)務(wù)等常規(guī)舉措之外，還讓所有對(duì)手驚訝地加大了芯片廠的投資,。其理由并不復(fù)雜：在行業(yè)低潮期進(jìn)入,，可以在行業(yè)回暖時(shí)獲得更高回報(bào)。而十年后當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)再次來臨的時(shí)候,，三星已經(jīng)成為應(yīng)對(duì)低迷周期的老手了,。最近的一個(gè)例子是迪卡儂，在國內(nèi)體育用品廠商正面臨高庫存和負(fù)增長的雙重壓力時(shí),，迪卡儂2012年在中國開設(shè)了16家門店,，使中國市場門店總數(shù)達(dá)到56家，并預(yù)計(jì)2015年中國市場門店數(shù)達(dá)到150家,。其底氣從何而來,？全在迪卡儂超齊全的體育用品種類、獨(dú)特的店鋪選址和贏利模式,，以及廠商和零售商的雙重身份,。

三星和迪卡儂的共同特點(diǎn)是,，越是困難時(shí)期，越加大投入,。不過它們絕非盲目擴(kuò)張,，甚至也會(huì)采取蕭條期一般性的收縮措施。只是它們更會(huì)審時(shí)度勢,，更擅長找準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn),，在反周期運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)可觀的積累。這不僅是營銷行為,，更是一種具備戰(zhàn)略眼光的長期投資,。一旦市場環(huán)境進(jìn)入復(fù)蘇階段，那么這類企業(yè)往往已經(jīng)一騎絕塵,，超出競爭對(duì)手一大截了,。

企業(yè)反周期營銷的發(fā)力點(diǎn)在哪兒？一是要在技術(shù)更替中搶占價(jià)值鏈高地,，使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)周期的波動(dòng)中能保持主動(dòng),；二是要搶奪人才、渠道,、消費(fèi)者認(rèn)知等關(guān)鍵營銷資源,，使企業(yè)在進(jìn)入上升周期的時(shí)候，市場不會(huì)旁落別家,；三是做好產(chǎn)品,、品牌、渠道等要素的創(chuàng)新,、升級(jí)和組合,，這一點(diǎn)對(duì)于中小企業(yè)來說尤為關(guān)鍵。

周期無法反轉(zhuǎn),，能反轉(zhuǎn)的是企業(yè)家在商業(yè)周期中捕捉機(jī)會(huì)的眼光,。面對(duì)周期波動(dòng)，被動(dòng)的防御只是企業(yè)的一種本能,，反周期營銷的機(jī)會(huì)是搶出來的,。要想“化危為機(jī)”，企業(yè)家還得眼光獨(dú)到,、行動(dòng)果敢才行,。

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