管理學(xué)家吉姆·柯林斯發(fā)現(xiàn),，優(yōu)秀的公司都有自己的“刺猬理念”,，它們具備三個條件：1.有極大的熱情,；2.懂得自己在什么方面能做到最好,；3.明白什么是驅(qū)動其經(jīng)濟(jì)引擎運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵力量,。受此啟迪,，我們邦仁設(shè)定了自己的“刺猬路線圖”：從營銷入手,，逆向整合產(chǎn)業(yè)鏈,。

淘灘、做堰與植樹

在企業(yè)的價值鏈條中,，營銷是實現(xiàn)所有商業(yè)活動價值的關(guān)鍵樞紐,。很多企業(yè)都是從營銷型公司起步，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,，觸碰到營銷型公司的天花板或遭遇到資源型企業(yè)的戰(zhàn)略卡位時,，就果斷進(jìn)行戰(zhàn)略升級，后向一體化,，利用積累的資金和人脈大膽向產(chǎn)業(yè)鏈的上游逆襲,。我認(rèn)為這樣做的好處有三：

一、現(xiàn)金流好,、核心競爭力明確,。營銷型公司是變現(xiàn)機(jī)器，能夠在“微笑曲線”的右側(cè)發(fā)力,，迅速積累公司的實力,，為后向一體化儲備豐富的資源。

二,、信息量大,、對市場機(jī)遇更加敏銳。營銷型公司看似處于價值鏈的底端,，但在終端為王,、渠道為王的特殊國情下，往往能培養(yǎng)客情,、把脈市場,、捕捉機(jī)遇。而且公司對市場變動的敏銳程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過制造型企業(yè),，成為產(chǎn)業(yè)鏈中新模式,、新思維的發(fā)源地。

三,、試錯成本低,、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)明顯。市場型人才整合科研和制造要素的能力遠(yuǎn)比科研型人才整合市場要素快,。企業(yè)向上升級時即便出現(xiàn)摸著石頭過河的現(xiàn)象,，也不會出現(xiàn)災(zāi)難性的決策失誤。

規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，如同治理一條澎湃的大河,。面對河水的泛濫，要確立治理理念：先淘灘疏通下游，保證泄洪能力（對于公司而言就是有銷售能力）,；再做堰護(hù)衛(wèi)中游,，防止洪流外溢（發(fā)育制造能力）；最后全線植樹,，優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)（發(fā)育研發(fā)能力）,。這個流程遵循了自然規(guī)律，不能顛倒,。如果順序發(fā)生偏差,，就有可能事倍功半。

龍頭,、龍腰與龍尾

目前中國處于轉(zhuǎn)型期,，在要素成本的上升和制成品價格的不斷下壓的情況下，企業(yè)處于兩頭受氣的戰(zhàn)略陷阱中,。如果沒有基于價值鏈競爭所帶來的全鏈條優(yōu)勢,，微薄的利潤可能使很多行業(yè)陷入難以為繼的萎縮狀態(tài)。要解決這個困境,，就需要打通產(chǎn)業(yè)鏈，綜合來看,，產(chǎn)業(yè)鏈一體化有三種模式：

一,、龍頭模式：居高臨下，勢如破竹,。這種模式起點(diǎn)高,，投入大，高舉高打,，屬于技術(shù),、資源、市場的多維驅(qū)動模式,。比如聯(lián)想,、格力、蘋果等大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè),，從核心技術(shù)入手,，發(fā)育出卓越的制造和營銷能力。這種模式對企業(yè)的啟動要素要求高,，或處于所在市場的要素高地（占有領(lǐng)先技術(shù),、專利、人脈資源）,，或有教主一樣的領(lǐng)軍人物,；該模式的風(fēng)險最大，成長速度相對較慢，往往具有不可復(fù)制性,。

二,、龍腰模式：中間切入，兩頭開花,。這是大多數(shù)企業(yè)采取的模式,。雅戈爾就是先從服裝加工開始，而后向前建立分銷網(wǎng)絡(luò),，向后發(fā)展紡織,，最終形成了紡織服裝分銷帝國。雙匯集團(tuán)從制造開始,，擴(kuò)張到上游的養(yǎng)殖和下游的連鎖專賣,。這種模式對團(tuán)隊的整合能力、品牌管理能力要求極高,。風(fēng)險程度中等,，成長較快，戰(zhàn)略態(tài)勢攻守兼?zhèn)洹?/span>

三,、龍尾模式：終端占位,，逆向整合。國美,、蘇寧,、邦仁集團(tuán)是這種模式的踐行者——先建立渠道品牌，然后發(fā)展出制造品牌和研究品牌,，使企業(yè)形成穩(wěn)健的品牌發(fā)育能力,。這種模式風(fēng)險度最低，發(fā)展速度最快,，但對掌舵人的戰(zhàn)略視野要求極高,，節(jié)奏感是此類企業(yè)必備的素質(zhì)，企業(yè)管理層要有敏銳的經(jīng)濟(jì)周期性觸角和抗周期能力,。

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