英特爾公司（Intel）在2012年的頹勢表現(xiàn)“成功”擊碎了其傳奇CEO安迪·格魯夫振聾發(fā)聵的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的論斷。

偏執(zhí)狂的落寞

根據(jù)《2012年全球互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告》，Wintel平臺（微軟和英特爾曾經(jīng)無敵于天下的聯(lián)盟）的市場份額從2005年絕對壟斷性的96%驟降至2012年的35%。其余的65%，已由谷歌的安卓系統(tǒng)和蘋果的iOS系統(tǒng)占據(jù),。而在代表最新發(fā)展趨勢的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，智能手機芯片高達90%的市場份額已經(jīng)被ARM架構占據(jù),。

導致英特爾陷入今日困境的根本原因是其對傳統(tǒng)PC市場的固執(zhí)堅守,，而誤判了移動上網(wǎng)終端（智能手機和平板電腦）的快速發(fā)展趨勢（PC的芯片設計基于復雜指令集CISC，架構復雜,，能耗高,；而移動終端的芯片設計基于精簡指令集RISC，架構靈活,，能耗低）,。

做出這樣的事后判斷并非難事。但問題是,，為什么在事前英特爾的決策者沒能預判到今日的局面呢,？

更重要的是，并非只有英特爾一家公司在變化面前迷失了方向,，執(zhí)著于既得利益而做出了錯誤的戰(zhàn)略決斷,，終于積重難返。比如,，率先開發(fā)出數(shù)碼相機技術的柯達,、無視蘋果iPhone的黑莓，都在戰(zhàn)略性轉折點上故步自封,，最終不得不接受黯然慘敗的結果,。

可見,，這是一個具備共性的問題,。

偏執(zhí)狂的誕生

而對英特爾來說，更具諷刺意味的是,，英特爾本身就是因為正確應對了此前的戰(zhàn)略轉折點才得以力挽狂瀾,，扭轉頹勢，進而興盛發(fā)達,、開創(chuàng)輝煌的,。時任公司總裁的格魯夫也正是在這一成功決斷的基礎上提出了“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀點。

當時是在20世紀80年代初，IBM公司準備進軍個人電腦市場（PC）,，希望英特爾能為其提供8088芯片,。英特爾早在10年前就生產出了這種芯片，卻一直沒有找到重大用途,。當時還是存儲器大領風騷的年代,，英特爾也一直以存儲器公司自居。但是,，日本的存儲器廠家以低價高質的策略很快奪走了英特爾的大片市場,，導致英特爾公司連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損。整個產業(yè)界都懷疑英特爾能否在由其開創(chuàng)的存儲器市場上生存下去,。

英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲器業(yè)務展開了激烈爭論,。爭論多持續(xù)一天，英特爾的經(jīng)濟損失就大一天,。1985年的一天,，格魯夫在辦公室里意志消沉地與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾談論公司的困境。格魯夫問摩爾： “如果我們被趕下臺,，另選一名新總裁,，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下,，回答說：“我想他會放棄存儲器的生意,。”格魯夫目不轉睛地盯著摩爾,，說：“你我為什么不走出這扇門,，然后回來自己動手呢？”

在所有人的心目中,，英特爾是存儲器,，存儲器就是英特爾，英特爾怎么可以放棄存儲器呢,？如果沒有了存儲器業(yè)務,，英特爾還稱得上是一家公司嗎？但格魯夫力排眾議,，頂住重重壓力,，堅決砍掉了存儲器生產，而把微處理器（芯片）作為新的生產重點,。到了1992年,，微處理器業(yè)務的巨大成功使得英特爾順理成章地成為全球IT業(yè)的霸主企業(yè)。

這是一次對英特爾具有重大意義的戰(zhàn)略轉型,。由此,，格魯夫總結道：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信只有偏執(zhí)狂才能生存。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子,，你越是成功,，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意,，直至最后你一無所有,。我認為，作為一名管理者,，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊,，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員�,！� 格魯夫還提出了戰(zhàn)略轉折點的概念：“所謂戰(zhàn)略轉折點就是企業(yè)的根基所即將發(fā)生變化的那一時刻,。這個變化可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標志著沒落的開端,�,！�

格魯夫不但在英特爾內部廣為推行“偏執(zhí)狂理念”，也在斯坦福大學商學院傳授“偏執(zhí)狂理念”,，甚至還將此理念寫成《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書,，向全世界宣揚，要像偏執(zhí)狂一樣緊密關注變化,，擁抱變化,。

但是，當新的戰(zhàn)略轉折點降臨之際（移動終端將替代PC成為新的主流）,，英特爾顯然沒能做到應變裕如,。

損失與收益的抉擇

事實上，英特爾并非沒有看到這一趨勢,，其早已投入數(shù)十億美元來研發(fā)基于精簡指令集RISC（ARM架構）的XScale手機及手持設備芯片業(yè)務,。但是，就在2006年6月,，英特爾做出了一個與“偏執(zhí)狂理念”截然相反的決定,，將XScale手機及手持設備芯片業(yè)務，以6億美元賣給了Marvell公司,。當時,，這個芯片組的年收入還不到2.5億美元，與英特爾源自X86架構的PC芯片巨額收入相比,，簡直微不足道,。

為什么英特爾沒能像當年格魯夫所作的那樣，毅然斬斷舊的主營業(yè)務,，而盡情擁抱新的變化呢？換言之，為什么在新的戰(zhàn)略轉折點面前,，格魯夫所一力倡導的偏執(zhí)狂會消失得無影無蹤呢,？

這還要從人類的認知心理機制上尋找答案。

一般而言,，人們在做決策之前,，都會考慮風險，并且希望能夠將風險控制在最小程度,。這就是“風險規(guī)避”,。但是，在一種極端的情況下,，人們卻會放棄“風險規(guī)避”而選擇“風險尋求”,。

心理學家卡尼曼和特維斯基設計了兩組對比決策情境，讓實驗參與者們選擇,。

第一個決策情境：

方案A：實施這一方案,，將挽救200人的生命。

方案B：實施這一方案,，有三分之一的可能挽救600人的生命,，有三分之二的可能無法挽救任何人。

那么,，你會支持選擇哪一個方案,？

事實上，這兩種方案的期望值是一樣的,。方案A確定可以挽救200人,，而方案B中，概率平均后也能挽救200人（600X1/3+0X2/3=200）,。但結果有72%的被試者選擇了方案A,。也就是說，大多數(shù)人選擇了最有保障的方案A,，而不愿意冒一定的風險選擇方案B,。

第二個決策情境：

假設一種罕見的疾病即將爆發(fā)。這種疾病可能導致600人喪生,。人們提出兩套抗擊疾病的方案,。假定對方案結果做出的準確科學估計如下：

方案C：實施這一方案，將有400人喪生,。

方案D：實施這一方案,，有三分之一的可能無人喪生，有三分之二的可能600人全部喪生,。

仔細比對這兩個決策情境,，發(fā)現(xiàn)其在客觀上其實是一致的,。方案A的挽救200人與方案C的喪生400人不過是對同一結果的不同描述罷了。同樣,，方案B和方案D也是如此,。那么，按照被試者對第一個問題的選擇傾向性,，對于第二個問題,，大多數(shù)人也應該選擇與方案A對應一致的方案C才對。

但是,，結果卻并非如此,。有78%的被試者選擇了方案D！也就是說,，大多數(shù)人在面對第二個問題的時候,，都表現(xiàn)出了很大的冒險傾向——畢竟，有三分之二的可能性會導致600人全部喪生,！

為什么人們在這兩個實質上并無不同的問題面前,，會表現(xiàn)出截然不同的風險傾向呢？

原來,，當人們在處理收益問題時,，會傾向于風險規(guī)避，選擇那些能夠穩(wěn)妥獲益的方案,，哪怕穩(wěn)妥可獲的收益比風險收益小,，也不愿冒風險。而當人們在處理損失問題時,，會傾向于風險尋求,。因為損失顯然已經(jīng)無可避免，也就能放手一搏,，孤注一擲,，也許能得到意外的收益。

在第一個決策情境（收益情境）中,，被試者是從收益角度（挽救生命）來考慮問題的,，所以規(guī)避風險，以求穩(wěn)妥,。在第二個決策情境（損失情境）中,，被試者是從損失角度（喪失生命）來考慮問題的，所以不顧風險,，以求一搏,。

也就是說，在不同的決策情境下,，人們將會表現(xiàn)出截然不同的風險傾向,。搞明白這一心理機制,，就能夠很清晰地判斷為什么英特爾公司會在兩個不同的戰(zhàn)略轉折點上表現(xiàn)大相徑庭了。

在微處理器（芯片）即將取代存儲器之際,，英特爾公司已經(jīng)連續(xù)6個季度虧損,，朝不保夕,。當時參與決策的摩爾和格魯夫面對的是損失情境,，所以他們更傾向于冒險一搏，而不是坐以待斃,。而在ARM架構即將取代X86架構之際,，英特爾與微軟的Wintel聯(lián)盟風頭正勁，攫取了大部分的市場利潤,。這其實是一個收益情境,。在這樣的情境中，英特爾的CEO歐德寧當然傾向于選擇保守穩(wěn)妥的方案,。而因為源自X86架構的利益是如此之大,，更反襯出XScale手機及手持設備芯片業(yè)務收益的微不足道。歐德寧這才會干脆將其一賣了之,。

客觀地說,，格魯夫并不比歐德寧更為偏執(zhí)狂，也更有決斷力,。兩個人不同的戰(zhàn)略決策,，其實是不同情境下的風險傾向使然。如果將這兩個人相互替換,，格魯夫也還是更有可能在2006年作出和歐德寧同樣的抉擇,！

同樣，柯達雖然率先發(fā)明了數(shù)碼相機技術,，卻還是沉溺于傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務,；黑莓開創(chuàng)了智能手機的先河，卻無視于蘋果iPhone對智能手機嶄新的定義,，都可以歸結于決策情境使然,。

壯士斷腕，一定是建立在“腕已必不可保的”前提下的,。如果還有一線可以保全的希望,，任何一個壯士都做不到?jīng)Q然放棄。這也是人類心理機制的必然反應,。

而與之矛盾的是,，整個世界的變化節(jié)奏越來越快，新的戰(zhàn)略轉折點往往是在舊有傳統(tǒng)業(yè)務風頭未減之際就已經(jīng)悄然出現(xiàn),。但是,，在這樣的時刻,，當英特爾、柯達,、黑莓公司的傳統(tǒng)收益正如日中天之際,，它們怎么可能干冒風險的事？它們只會選擇固守當前的巨大利益,，即便是它們已經(jīng)清晰地看到了未來的發(fā)展趨勢,，他們也只能選擇風險規(guī)避。

也就是說,，格魯夫所極力宣揚的“只有偏執(zhí)狂才能生存”只存在著理論上的正確性,，而在現(xiàn)實的決策情境中往往沒有用武之地。

這正是成功大公司的悲哀,。但從另一個角度來說,，卻也是新興公司的機會所在。

編輯：王巧貞[email protected]

更多資訊請關注銷售與市場微信公眾號,。