英特爾公司（Intel）在2012年的頹勢(shì)表現(xiàn)“成功”擊碎了其傳奇CEO安迪·格魯夫振聾發(fā)聵的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的論斷,。

偏執(zhí)狂的落寞

根據(jù)《2012年全球互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)報(bào)告》,，Wintel平臺(tái)（微軟和英特爾曾經(jīng)無(wú)敵于天下的聯(lián)盟）的市場(chǎng)份額從2005年絕對(duì)壟斷性的96%驟降至2012年的35%,。其余的65%,，已由谷歌的安卓系統(tǒng)和蘋(píng)果的iOS系統(tǒng)占據(jù),。而在代表最新發(fā)展趨勢(shì)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng),，智能手機(jī)芯片高達(dá)90%的市場(chǎng)份額已經(jīng)被ARM架構(gòu)占據(jù)。

導(dǎo)致英特爾陷入今日困境的根本原因是其對(duì)傳統(tǒng)PC市場(chǎng)的固執(zhí)堅(jiān)守,，而誤判了移動(dòng)上網(wǎng)終端（智能手機(jī)和平板電腦）的快速發(fā)展趨勢(shì)（PC的芯片設(shè)計(jì)基于復(fù)雜指令集CISC,，架構(gòu)復(fù)雜，能耗高,；而移動(dòng)終端的芯片設(shè)計(jì)基于精簡(jiǎn)指令集RISC,，架構(gòu)靈活，能耗低）,。

做出這樣的事后判斷并非難事,。但問(wèn)題是，為什么在事前英特爾的決策者沒(méi)能預(yù)判到今日的局面呢,？

更重要的是,，并非只有英特爾一家公司在變化面前迷失了方向,，執(zhí)著于既得利益而做出了錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決斷，終于積重難返,。比如,，率先開(kāi)發(fā)出數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的柯達(dá)、無(wú)視蘋(píng)果iPhone的黑莓,，都在戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點(diǎn)上故步自封,，最終不得不接受黯然慘敗的結(jié)果。

可見(jiàn),，這是一個(gè)具備共性的問(wèn)題,。

偏執(zhí)狂的誕生

而對(duì)英特爾來(lái)說(shuō)，更具諷刺意味的是,，英特爾本身就是因?yàn)檎�確應(yīng)對(duì)了此前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)才得以力挽狂瀾,，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，進(jìn)而興盛發(fā)達(dá),、開(kāi)創(chuàng)輝煌的,。時(shí)任公司總裁的格魯夫也正是在這一成功決斷的基礎(chǔ)上提出了“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)是在20世紀(jì)80年代初,，IBM公司準(zhǔn)備進(jìn)軍個(gè)人電腦市場(chǎng)（PC）,，希望英特爾能為其提供8088芯片。英特爾早在10年前就生產(chǎn)出了這種芯片,，卻一直沒(méi)有找到重大用途,。當(dāng)時(shí)還是存儲(chǔ)器大領(lǐng)風(fēng)騷的年代，英特爾也一直以存儲(chǔ)器公司自居,。但是，日本的存儲(chǔ)器廠家以低價(jià)高質(zhì)的策略很快奪走了英特爾的大片市場(chǎng),，導(dǎo)致英特爾公司連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)虧損,。整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都懷疑英特爾能否在由其開(kāi)創(chuàng)的存儲(chǔ)器市場(chǎng)上生存下去。

英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)展開(kāi)了激烈爭(zhēng)論,。爭(zhēng)論多持續(xù)一天,，英特爾的經(jīng)濟(jì)損失就大一天。1985年的一天,，格魯夫在辦公室里意志消沉地與董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官摩爾談?wù)摴�司的困��,。格魯夫�?wèn)摩爾： “如果我們被趕下臺(tái)，另選一名新總裁,，你認(rèn)為他會(huì)采取什么行動(dòng),？”摩爾猶豫了一下，回答說(shuō)：“我想他會(huì)放棄存儲(chǔ)器的生意,�,！备耵敺蚰坎晦D(zhuǎn)睛地盯著摩爾,，說(shuō)：“你我為什么不走出這扇門(mén)，然后回來(lái)自己動(dòng)手呢,？”

在所有人的心目中,，英特爾是存儲(chǔ)器，存儲(chǔ)器就是英特爾,，英特爾怎么可以放棄存儲(chǔ)器呢,？如果沒(méi)有了存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，英特爾還稱(chēng)得上是一家公司嗎,？但格魯夫力排眾議,，頂住重重壓力，堅(jiān)決砍掉了存儲(chǔ)器生產(chǎn),，而把微處理器（芯片）作為新的生產(chǎn)重點(diǎn),。到了1992年，微處理器業(yè)務(wù)的巨大成功使得英特爾順理成章地成為全球IT業(yè)的霸主企業(yè),。

這是一次對(duì)英特爾具有重大意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。由此，格魯夫總結(jié)道：“只要涉及企業(yè)管理,，我就相信只有偏執(zhí)狂才能生存,。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功,，垂涎三尺的人就越多,，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后你一無(wú)所有,。我認(rèn)為,，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊,，并把這種防范意識(shí)傳播給手下的工作人員,。” 格魯夫還提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的概念：“所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基所即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻,。這個(gè)變化可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度,，但它也同樣有可能標(biāo)志著沒(méi)落的開(kāi)端�,！�

格魯夫不但在英特爾內(nèi)部廣為推行“偏執(zhí)狂理念”,，也在斯坦福大學(xué)商學(xué)院傳授“偏執(zhí)狂理念”，甚至還將此理念寫(xiě)成《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書(shū),，向全世界宣揚(yáng),，要像偏執(zhí)狂一樣緊密關(guān)注變化，擁抱變化,。

但是,，當(dāng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)降臨之際（移動(dòng)終端將替代PC成為新的主流）,，英特爾顯然沒(méi)能做到應(yīng)變?cè)Ｈ纭?/span>

損失與收益的抉擇

事實(shí)上，英特爾并非沒(méi)有看到這一趨勢(shì),，其早已投入數(shù)十億美元來(lái)研發(fā)基于精簡(jiǎn)指令集RISC（ARM架構(gòu)）的XScale手機(jī)及手持設(shè)備芯片業(yè)務(wù),。但是，就在2006年6月,，英特爾做出了一個(gè)與“偏執(zhí)狂理念”截然相反的決定,，將XScale手機(jī)及手持設(shè)備芯片業(yè)務(wù)，以6億美元賣(mài)給了Marvell公司,。當(dāng)時(shí),，這個(gè)芯片組的年收入還不到2.5億美元，與英特爾源自X86架構(gòu)的PC芯片巨額收入相比,，簡(jiǎn)直微不足道,。

為什么英特爾沒(méi)能像當(dāng)年格魯夫所作的那樣，毅然斬?cái)嗯f的主營(yíng)業(yè)務(wù),，而盡情擁抱新的變化呢,？換言之，為什么在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)面前,，格魯夫所一力倡導(dǎo)的偏執(zhí)狂會(huì)消失得無(wú)影無(wú)蹤呢,？

這還要從人類(lèi)的認(rèn)知心理機(jī)制上尋找答案。

一般而言,，人們?cè)谧鰶Q策之前,，都會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)，并且希望能夠?qū)�風(fēng)險(xiǎn)控制在最小程度,。這就是“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”,。但是，在一種極端的情況下,，人們卻會(huì)放棄“風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避”而選擇“風(fēng)險(xiǎn)尋求”,。

心理學(xué)家卡尼曼和特維斯基設(shè)計(jì)了兩組對(duì)比決策情境，讓實(shí)驗(yàn)參與者們選擇,。

第一個(gè)決策情境：

方案A：實(shí)施這一方案，將挽救200人的生命,。

方案B：實(shí)施這一方案,，有三分之一的可能挽救600人的生命，有三分之二的可能無(wú)法挽救任何人,。

那么,，你會(huì)支持選擇哪一個(gè)方案？

事實(shí)上,，這兩種方案的期望值是一樣的,。方案A確定可以挽救200人,，而方案B中，概率平均后也能挽救200人（600X1/3+0X2/3=200）,。但結(jié)果有72%的被試者選擇了方案A,。也就是說(shuō)，大多數(shù)人選擇了最有保障的方案A,，而不愿意冒一定的風(fēng)險(xiǎn)選擇方案B,。

第二個(gè)決策情境：

假設(shè)一種罕見(jiàn)的疾病即將爆發(fā)。這種疾病可能導(dǎo)致600人喪生,。人們提出兩套抗擊疾病的方案,。假定對(duì)方案結(jié)果做出的準(zhǔn)確科學(xué)估計(jì)如下：

方案C：實(shí)施這一方案，將有400人喪生,。

方案D：實(shí)施這一方案,，有三分之一的可能無(wú)人喪生，有三分之二的可能600人全部喪生,。

仔細(xì)比對(duì)這兩個(gè)決策情境,，發(fā)現(xiàn)其在客觀上其實(shí)是一致的。方案A的挽救200人與方案C的喪生400人不過(guò)是對(duì)同一結(jié)果的不同描述罷了,。同樣,，方案B和方案D也是如此。那么,，按照被試者對(duì)第一個(gè)問(wèn)題的選擇傾向性,，對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)人也應(yīng)該選擇與方案A對(duì)應(yīng)一致的方案C才對(duì),。

但是,，結(jié)果卻并非如此。有78%的被試者選擇了方案D,！也就是說(shuō),，大多數(shù)人在面對(duì)第二個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，都表現(xiàn)出了很大的冒險(xiǎn)傾向——畢竟,，有三分之二的可能性會(huì)導(dǎo)致600人全部喪生,！

為什么人們?cè)谶@兩個(gè)實(shí)質(zhì)上并無(wú)不同的問(wèn)題面前，會(huì)表現(xiàn)出截然不同的風(fēng)險(xiǎn)傾向呢,？

原來(lái),，當(dāng)人們?cè)谔幚硎找鎲?wèn)題時(shí)，會(huì)傾向于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,，選擇那些能夠穩(wěn)妥獲益的方案,，哪怕穩(wěn)妥可獲的收益比風(fēng)險(xiǎn)收益小，也不愿冒風(fēng)險(xiǎn)。而當(dāng)人們?cè)谔幚頁(yè)p失問(wèn)題時(shí),，會(huì)傾向于風(fēng)險(xiǎn)尋求,。因?yàn)閾p失顯然已經(jīng)無(wú)可避免，也就能放手一搏,，孤注一擲,，也許能得到意外的收益。

在第一個(gè)決策情境（收益情境）中,，被試者是從收益角度（挽救生命）來(lái)考慮問(wèn)題的,，所以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以求穩(wěn)妥,。在第二個(gè)決策情境（損失情境）中,，被試者是從損失角度（喪失生命）來(lái)考慮問(wèn)題的，所以不顧風(fēng)險(xiǎn),，以求一搏,。

也就是說(shuō)，在不同的決策情境下,，人們將會(huì)表現(xiàn)出截然不同的風(fēng)險(xiǎn)傾向,。搞明白這一心理機(jī)制，就能夠很清晰地判斷為什么英特爾公司會(huì)在兩個(gè)不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上表現(xiàn)大相徑庭了,。

在微處理器（芯片）即將取代存儲(chǔ)器之際,，英特爾公司已經(jīng)連續(xù)6個(gè)季度虧損，朝不保夕,。當(dāng)時(shí)參與決策的摩爾和格魯夫面對(duì)的是損失情境,，所以他們更傾向于冒險(xiǎn)一搏，而不是坐以待斃,。而在ARM架構(gòu)即將取代X86架構(gòu)之際,，英特爾與微軟的Wintel聯(lián)盟風(fēng)頭正勁，攫取了大部分的市場(chǎng)利潤(rùn),。這其實(shí)是一個(gè)收益情境,。在這樣的情境中，英特爾的CEO歐德寧當(dāng)然傾向于選擇保守穩(wěn)妥的方案,。而因?yàn)樵醋?/span>X86架構(gòu)的利益是如此之大,，更反襯出XScale手機(jī)及手持設(shè)備芯片業(yè)務(wù)收益的微不足道。歐德寧這才會(huì)干脆將其一賣(mài)了之,。

客觀地說(shuō),，格魯夫并不比歐德寧更為偏執(zhí)狂，也更有決斷力,。兩個(gè)人不同的戰(zhàn)略決策，其實(shí)是不同情境下的風(fēng)險(xiǎn)傾向使然。如果將這兩個(gè)人相互替換,，格魯夫也還是更有可能在2006年作出和歐德寧同樣的抉擇,！

同樣，柯達(dá)雖然率先發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)技術(shù),，卻還是沉溺于傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務(wù),；黑莓開(kāi)創(chuàng)了智能手機(jī)的先河，卻無(wú)視于蘋(píng)果iPhone對(duì)智能手機(jī)嶄新的定義,，都可以歸結(jié)于決策情境使然,。

壯士斷腕，一定是建立在“腕已必不可保的”前提下的,。如果還有一線可以保全的希望,，任何一個(gè)壯士都做不到?jīng)Q然放棄。這也是人類(lèi)心理機(jī)制的必然反應(yīng),。

而與之矛盾的是,，整個(gè)世界的變化節(jié)奏越來(lái)越快，新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)往往是在舊有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)風(fēng)頭未減之際就已經(jīng)悄然出現(xiàn),。但是,，在這樣的時(shí)刻，當(dāng)英特爾,、柯達(dá),、黑莓公司的傳統(tǒng)收益正如日中天之際，它們?cè)趺纯赡芨擅帮L(fēng)險(xiǎn)的事,？它們只會(huì)選擇固守當(dāng)前的巨大利益,，即便是它們已經(jīng)清晰地看到了未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，他們也只能選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,。

也就是說(shuō),，格魯夫所極力宣揚(yáng)的“只有偏執(zhí)狂才能生存”只存在著理論上的正確性，而在現(xiàn)實(shí)的決策情境中往往沒(méi)有用武之地,。

這正是成功大公司的悲哀,。但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，卻也是新興公司的機(jī)會(huì)所在,。

編輯：王巧貞[email protected]

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷(xiāo)售與市場(chǎng)微信公眾號(hào),。