“日系衰退，韓系崛起”,。兩個亞洲近鄰的企業(yè)力量對比正悄然發(fā)生變化。在電子產品領域,，日本企業(yè)一度處于世界領先地位,。不過2011財年，索尼,、夏普,、松下分別巨虧56億美元、47億美元,、98億美元,。2012年的狀況更是雪上加霜,，“液晶之王”夏普公司甚至要賣掉位于東京的公司大樓,。

相比之下，以三星為代表的韓系企業(yè)卻表現出色,。三星電子2012年銷售額破200萬億韓元,，三星智能手機出貨量超越了蘋果。

汽車工業(yè)的狀況與之類似,。在中國市場,， 2012年11月，六大日系車企（豐田,、本田,、日產、鈴木,、馬自達,、日野）銷量同比下降43.5%。相比之下韓國現代汽車,、起亞汽車,、韓國通用,、三星雷諾、雙龍汽車等五大整車企業(yè)全球總汽車銷量達819.6901萬輛,，較2011年的775.8596萬輛增加5.6%,，首次突破800萬輛的大關。

日系的下滑固然受釣魚島等政治因素的影響,，“消費者憎惡”使得日本產品在華銷量短期內驟降,，但要知道，不少日系企業(yè)的下滑趨勢顯然是從釣魚島事件之前開始的,�,？梢钥隙ǖ氖牵�日系的下滑與其商業(yè)模式密切相關,。

如果說20世紀80年代,，日本企業(yè)的表現咄咄逼人，直追歐美企業(yè)的話,。那么近年,，索尼、夏普等曾經令人肅然起敬的企業(yè)忽然變得英雄遲暮,。其中原因何在,？

第三次浪潮的“天王山之爭”

普拉哈拉德在其著名的核心競爭力理論中，將企業(yè)的能力歸結為兩大類,，一是整合外部資源的能力,，比如營銷創(chuàng)新等。二是整合內部資源的能力,，比如人力資源,，組織流程等具有模糊性和不可復制性的因素。

如果說在工業(yè)化時代,，日本企業(yè)憑借質量管理和精益生產成為執(zhí)牛耳者的話,，那么，在被托夫勒描述為“第三次浪潮”的信息化革命之中,，日本企業(yè)丟失了“天王山”,。信息化時代，企業(yè)間核心競爭力的較量將主要體現在創(chuàng)新能力的比拼上,。創(chuàng)新如源頭活水使企業(yè)發(fā)展長久保持“清如許”的狀態(tài),。

在信息化時代，核心競爭力的標準有所改變——“硬實力”（產能,、產品,、生產管理）的影響力相對下降，“軟實力”（知識產權,、企業(yè)文化,、組織結構,、創(chuàng)新能力）的作用與日俱增。

 一直以來,，日系企業(yè)所引以為傲的JIT,、精益化生產、6西格瑪等生產運作管理工具和方法都屬于“硬實力”范疇,，這些被日本企業(yè)奉若神明的制勝法寶在“第三次浪潮”的蕩滌下逐漸弱化,。這樣的背景之下，日系企業(yè)的掉隊乃至漸行漸遠理當必然,。

可以說,，面對數字化革命中奔騰而至的創(chuàng)新洪流，日系企業(yè)的表現與現今的日本圍棋頗有幾分神似,，整體而言,，四平八穩(wěn)的“本格派”多，不講道理,、善于攪局的“僵尸流”寥寥,。面對飛馳的信息化快車，日系企業(yè)整體顯得疲軟,，既在與歐美新生代企業(yè)的較量中落后了不止1個身位,，又在中韓企業(yè)的環(huán)伺、圍攻與趕超中面臨淪為“副班長”的隱憂,。

從工業(yè)化到信息化的時代穿梭中,，日本企業(yè)為何沒能華麗轉身？首先,，互聯網環(huán)境下,，市場要求企業(yè)要和消費者一起共創(chuàng)價值。而日本企業(yè)仍然堅守線性思維,，注重增量式技術發(fā)展,，漠視技術創(chuàng)新和營銷模式創(chuàng)新,，已赫然成為企業(yè)發(fā)展的桎梏,。

例如，索尼,、松下曾經是磁帶式便攜音樂播放器和視頻設備領域的王者,，卻在IT領域被美國企業(yè)遠遠甩在后面。相比之下,，韓國三星既有核心技術,，也有完整的產業(yè)鏈和強大的創(chuàng)新能力，上升勢頭強勁,。

其次,，日本倚重海外業(yè)務,，但近年，日本企業(yè)忽視了對海外市場消費環(huán)境,、消費者行為,、消費文化的研究。這必然導致日本企業(yè)脫離市場需求,。

正是因為“重輸出產品,，輕輸入國外的新思想、新文化”,，日系企業(yè)逐漸成市場的“局外人”,。例如，在中國銷售的京瓷手機,，售價超過4000元,，但其只有3.5寸的屏幕和500萬像素的相機的較低配置。這樣的硬件配置只能給中國消費者千元智能手機的感知,。再如,，索尼平板電腦，其設計時尚雅致,，工藝本不輸蘋果,，但用戶體驗遠差于蘋果。在產品更新速度上,，日本企業(yè)也顯得遲緩,，2007年，索尼推出play station 3以來,，就無新品問世,，而蘋果自2010年后相繼推出iPhone 4 、iPhone 4S ,、iPhone 5,，其產品更新速度令世人瞠目。

“日式管理”VS“韓式管理”

如果說日本企業(yè)的遲暮一半可以歸結為對外部資源整合能力的下降,，那么,，對內部資源的整合能力同樣難辭其咎。

曾幾何時,，日式管理在世界上獨樹一幟,。20世紀80年代，日本企業(yè)咄咄逼人,，大有趕超歐美企業(yè)之勢,。著名管理學家威廉·大內出版過一本著名的——《Z 理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，他倡導美國企業(yè)要學習日本企業(yè)的管理模式。日式組織管理最為顯著的特征是終身聘用制和年功序列工資制,。不過,，日式管理是一柄“雙刃劍”。從實踐結果來看,，終身雇傭制有利于培養(yǎng)員工忠誠,，但忽視了功能主義、個人奮斗及銳意進取,。年功序列制避開個人技能,、個性，根據工齡,、年齡進行評估和升職,。這兩種制度，在激勵員工晉升欲望,、競爭意識及個人創(chuàng)造性上后勁不足,，以致抑制了員工的個性和創(chuàng)造性，將活力四射,、思維活躍的年輕人拒之門外,。

此外，日式組織流行的科層制普遍造成內部等級森嚴,，這固然保證了執(zhí)行力,，但卻壓制了員工的內驅力和創(chuàng)造力。

相比之下,，韓國企業(yè)非常崇尚集體主義,，但也注重個人能力，崇尚競爭,。三星總裁李健熙認為：“一位天才可以養(yǎng)活數百萬人,。在即將到來的時代，創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要動力,�,！�LG集團強調“和睦團結、開拓精神,、研究開發(fā)”,，設立破格提拔體系，重視員工個人能力,，激勵員工最大限度的為公司創(chuàng)造價值,。

雖然韓國企業(yè)的家族化程度極高,，高度集權,，但在集權中也注重兼顧溫情管理，這種決策效率高，費時少,。 韓國大企業(yè)集團允許各子公司存在子公司文化,，并不斷創(chuàng)新子公司文化。例如,，韓國SK旗下多個公司的文化特征很突出,，但是難定義整個集團的“企業(yè)文化”。這種差異在一定程度上造成了韓企與日企不同的特質與風貌,，也是現今各自陣營生態(tài)環(huán)境迥異的部分原因,。

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