“日系衰退,，韓系崛起”。兩個(gè)亞洲近鄰的企業(yè)力量對(duì)比正悄然發(fā)生變化,。在電子產(chǎn)品領(lǐng)域,，日本企業(yè)一度處于世界領(lǐng)先地位,。不過(guò)2011財(cái)年,，索尼,、夏普、松下分別巨虧56億美元,、47億美元,、98億美元。2012年的狀況更是雪上加霜,，“液晶之王”夏普公司甚至要賣(mài)掉位于東京的公司大樓,。

相比之下，以三星為代表的韓系企業(yè)卻表現(xiàn)出色。三星電子2012年銷(xiāo)售額破200萬(wàn)億韓元,，三星智能手機(jī)出貨量超越了蘋(píng)果,。

汽車(chē)工業(yè)的狀況與之類似。在中國(guó)市場(chǎng),， 2012年11月,，六大日系車(chē)企（豐田,、本田,、日產(chǎn)、鈴木,、馬自達(dá),、日野）銷(xiāo)量同比下降43.5%。相比之下韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē),、起亞汽車(chē),、韓國(guó)通用、三星雷諾,、雙龍汽車(chē)等五大整車(chē)企業(yè)全球總汽車(chē)銷(xiāo)量達(dá)819.6901萬(wàn)輛,，較2011年的775.8596萬(wàn)輛增加5.6%，首次突破800萬(wàn)輛的大關(guān),。

日系的下滑固然受釣魚(yú)島等政治因素的影響,，“消費(fèi)者憎惡”使得日本產(chǎn)品在華銷(xiāo)量短期內(nèi)驟降，但要知道,，不少日系企業(yè)的下滑趨勢(shì)顯然是從釣魚(yú)島事件之前開(kāi)始的,。可以肯定的是,，日系的下滑與其商業(yè)模式密切相關(guān),。

如果說(shuō)20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)的表現(xiàn)咄咄逼人,，直追歐美企業(yè)的話,。那么近年，索尼,、夏普等曾經(jīng)令人肅然起敬的企業(yè)忽然變得英雄遲暮,。其中原因何在？

第三次浪潮的“天王山之爭(zhēng)”

普拉哈拉德在其著名的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論中,，將企業(yè)的能力歸結(jié)為兩大類,，一是整合外部資源的能力，比如營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新等,。二是整合內(nèi)部資源的能力,，比如人力資源，組織流程等具有模糊性和不可復(fù)制性的因素。

如果說(shuō)在工業(yè)化時(shí)代,，日本企業(yè)憑借質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)成為執(zhí)牛耳者的話,，那么，在被托夫勒描述為“第三次浪潮”的信息化革命之中,，日本企業(yè)丟失了“天王山”,。信息化時(shí)代，企業(yè)間核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量將主要體現(xiàn)在創(chuàng)新能力的比拼上,。創(chuàng)新如源頭活水使企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久保持“清如許”的狀態(tài),。

在信息化時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)有所改變——“硬實(shí)力”（產(chǎn)能,、產(chǎn)品,、生產(chǎn)管理）的影響力相對(duì)下降，“軟實(shí)力”（知識(shí)產(chǎn)權(quán),、企業(yè)文化,、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力）的作用與日俱增,。

 一直以來(lái),，日系企業(yè)所引以為傲的JIT、精益化生產(chǎn),、6西格瑪?shù)壬�產(chǎn)運(yùn)作管理工具和方法都屬于“硬實(shí)力”范疇,，這些被日本企業(yè)奉若神明的制勝法寶在“第三次浪潮”的蕩滌下逐漸弱化。這樣的背景之下,，日系企業(yè)的掉隊(duì)乃至漸行漸遠(yuǎn)理當(dāng)必然,。

可以說(shuō)，面對(duì)數(shù)字化革命中奔騰而至的創(chuàng)新洪流,，日系企業(yè)的表現(xiàn)與現(xiàn)今的日本圍棋頗有幾分神似,，整體而言，四平八穩(wěn)的“本格派”多,，不講道理,、善于攪局的“僵尸流”寥寥。面對(duì)飛馳的信息化快車(chē),，日系企業(yè)整體顯得疲軟,，既在與歐美新生代企業(yè)的較量中落后了不止1個(gè)身位，又在中韓企業(yè)的環(huán)伺,、圍攻與趕超中面臨淪為“副班長(zhǎng)”的隱憂,。

從工業(yè)化到信息化的時(shí)代穿梭中，日本企業(yè)為何沒(méi)能華麗轉(zhuǎn)身,？首先,，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，市場(chǎng)要求企業(yè)要和消費(fèi)者一起共創(chuàng)價(jià)值。而日本企業(yè)仍然堅(jiān)守線性思維,，注重增量式技術(shù)發(fā)展,，漠視技術(shù)創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新，已赫然成為企業(yè)發(fā)展的桎梏,。

例如,，索尼、松下曾經(jīng)是磁帶式便攜音樂(lè)播放器和視頻設(shè)備領(lǐng)域的王者,，卻在IT領(lǐng)域被美國(guó)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面,。相比之下，韓國(guó)三星既有核心技術(shù),，也有完整的產(chǎn)業(yè)鏈和強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,，上升勢(shì)頭強(qiáng)勁,。

其次,，日本倚重海外業(yè)務(wù)，但近年,，日本企業(yè)忽視了對(duì)海外市場(chǎng)消費(fèi)環(huán)境,、消費(fèi)者行為、消費(fèi)文化的研究,。這必然導(dǎo)致日本企業(yè)脫離市場(chǎng)需求,。

正是因?yàn)椤爸剌敵霎a(chǎn)品，輕輸入國(guó)外的新思想,、新文化”,，日系企業(yè)逐漸成市場(chǎng)的“局外人”。例如,，在中國(guó)銷(xiāo)售的京瓷手機(jī),，售價(jià)超過(guò)4000元，但其只有3.5寸的屏幕和500萬(wàn)像素的相機(jī)的較低配置,。這樣的硬件配置只能給中國(guó)消費(fèi)者千元智能手機(jī)的感知,。再如，索尼平板電腦,，其設(shè)計(jì)時(shí)尚雅致,，工藝本不輸蘋(píng)果，但用戶體驗(yàn)遠(yuǎn)差于蘋(píng)果,。在產(chǎn)品更新速度上,，日本企業(yè)也顯得遲緩，2007年,，索尼推出play station 3以來(lái),，就無(wú)新品問(wèn)世,，而蘋(píng)果自2010年后相繼推出iPhone 4 、iPhone 4S ,、iPhone 5,，其產(chǎn)品更新速度令世人瞠目。

“日式管理”VS“韓式管理”

如果說(shuō)日本企業(yè)的遲暮一半可以歸結(jié)為對(duì)外部資源整合能力的下降,，那么,，對(duì)內(nèi)部資源的整合能力同樣難辭其咎。

曾幾何時(shí),，日式管理在世界上獨(dú)樹(shù)一幟,。20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)咄咄逼人,，大有趕超歐美企業(yè)之勢(shì),。著名管理學(xué)家威廉·大內(nèi)出版過(guò)一本著名的——《Z 理論—美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，他倡導(dǎo)美國(guó)企業(yè)要學(xué)習(xí)日本企業(yè)的管理模式,。日式組織管理最為顯著的特征是終身聘用制和年功序列工資制,。不過(guò)，日式管理是一柄“雙刃劍”,。從實(shí)踐結(jié)果來(lái)看,，終身雇傭制有利于培養(yǎng)員工忠誠(chéng)，但忽視了功能主義,、個(gè)人奮斗及銳意進(jìn)取,。年功序列制避開(kāi)個(gè)人技能、個(gè)性,，根據(jù)工齡,、年齡進(jìn)行評(píng)估和升職。這兩種制度,，在激勵(lì)員工晉升欲望,、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)及個(gè)人創(chuàng)造性上后勁不足，以致抑制了員工的個(gè)性和創(chuàng)造性,，將活力四射,、思維活躍的年輕人拒之門(mén)外。

此外,，日式組織流行的科層制普遍造成內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán),，這固然保證了執(zhí)行力，但卻壓制了員工的內(nèi)驅(qū)力和創(chuàng)造力,。

相比之下,，韓國(guó)企業(yè)非常崇尚集體主義，但也注重個(gè)人能力,，崇尚競(jìng)爭(zhēng),。三星總裁李健熙認(rèn)為：“一位天才可以養(yǎng)活數(shù)百萬(wàn)人,。在即將到來(lái)的時(shí)代，創(chuàng)造力將成為商業(yè)成功的最重要?jiǎng)恿�,�,！?/SPAN>LG集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“和睦團(tuán)結(jié)、開(kāi)拓精神,、研究開(kāi)發(fā)”,，設(shè)立破格提拔體系，重視員工個(gè)人能力,，激勵(lì)員工最大限度的為公司創(chuàng)造價(jià)值,。

雖然韓國(guó)企業(yè)的家族化程度極高，高度集權(quán),，但在集權(quán)中也注重兼顧溫情管理,，這種決策效率高，費(fèi)時(shí)少,。 韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)允許各子公司存在子公司文化,，并不斷創(chuàng)新子公司文化。例如,，韓國(guó)SK旗下多個(gè)公司的文化特征很突出,，但是難定義整個(gè)集團(tuán)的“企業(yè)文化”。這種差異在一定程度上造成了韓企與日企不同的特質(zhì)與風(fēng)貌,，也是現(xiàn)今各自陣營(yíng)生態(tài)環(huán)境迥異的部分原因。

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