2013年元旦前后,，走馬燈似的洽談很多企業(yè)客戶。各個企業(yè)行業(yè)不同,，發(fā)展階段不同,，需求不同，但不約而同地都會提到一個問題：2013年業(yè)績目標該定多少比較合適,？

作為資深咨詢顧問,，客戶提出的問題都要當場解答，而且要讓客戶心悅誠服,。那么,，假設這個問題問你，你將如何回答,？

情境再現(xiàn)

回到具體的情境中,，具有代表性的是這樣一些企業(yè)：

甲企業(yè)身處儀器儀表行業(yè)，2011年完成3800萬元,，按照過往的增長率計算,，2012年目標值定在5000萬元，沒想到2012年實際倒抽回了3600萬元,。企業(yè)家很郁悶,，2013年的目標如何制定？心里想著繼續(xù)奔5000萬元,，但實際給下屬分解時連4000萬元都遭到“很難完成”的抵抗聲,。

乙企業(yè)身處鎖具行業(yè)，2011年完成3.6億元,，按照行業(yè)過往增長率計算,，2012年目標額4億元，勉強完成,。又到2013年制定目標的時間,，感覺愈往下愈難做，又心懷上市的夢想,，實在難以抉擇,。

丙企業(yè)身處涂料產(chǎn)業(yè)，2012年完成2億元,，順利達成了年初預定的目標,。但從老總到營銷副總，均對內(nèi)外部事務身心疲憊，感覺對2013年市場突然不好預測了,，不敢保證2013年還能繼續(xù)保持增長勢頭,。

僅從以上對這三個企業(yè)的表述中，你能回答他們的銷售目標究竟該如何制定嗎,？如果能回答上來，那就是忽悠,。答案當然是：不能,。那么，如何制定目標,？

上一個層面的問題

問題的解答總是在上一個層面,。能夠?qū)Σ煌�行業(yè)、不同階段,、不同規(guī)模企業(yè)的目標解答,，一定不能從幾個數(shù)據(jù)中得到既定結果。只有追溯上一個層面的問題,，才能系統(tǒng)性地找到癥結所在,。

追溯到上一個層面，三個企業(yè)有著哪些本質(zhì)的問題呢,？

對于甲企業(yè),，核心問題在于壓根沒有走正確路。話雖刻薄,，確實如此,。以企業(yè)弱小資源及能力，面對石化,、醫(yī)藥,、煤炭等眾多適用行業(yè)，企業(yè)以撒“胡椒面”的拓展方式,，處處做不深做不透,，反而培養(yǎng)了業(yè)務人員揀好做的客戶做、使企業(yè)產(chǎn)品低端化傾向越來越嚴重的慣性,。

對于乙企業(yè),，核心問題在于聚焦傳統(tǒng)鎖具經(jīng)銷市場卻放棄了更重要、更有前景的其他細分領域,。傳統(tǒng)經(jīng)銷市場目前面臨渠道扁平,、深耕細作的命題。

然而,，更宏大,、更重要的命題在于鎖具業(yè)務增長點的發(fā)掘，諸如鎖芯、插芯鎖,、保險柜,、汽車鎖等細分領域，并未進行挖掘,。

對于丙企業(yè),，核心問題在于管理基礎太過薄弱。企業(yè)家完全集權式管理,，導致管理層均是事實上的執(zhí)行層,。企業(yè)家完全撲在大客戶拓展上，無暇顧及內(nèi)部管理,，導致新人從入職到開單居然平均需要兩年時間,。市場競爭完全同質(zhì)化。一年下來從老總到管理層身心俱疲,。

由上,，你知道三家企業(yè)的目標額分別該如何制定了嗎？我知道,。

目標制定

首先,，以一個框架來洞察企業(yè)目標額的制定。心中無框架,，就難以系統(tǒng)性為企業(yè)診斷并得出結論,。（如圖1）

其次，針對企業(yè)具體問題,，對各影響因素比值予以調(diào)節(jié),。

例如甲企業(yè)，核心面對的是走向行業(yè)聚焦的問題,，由此帶動營銷體系及團隊能力向此方向轉(zhuǎn)型,。針對甲企業(yè)自身產(chǎn)品力“進口替代”的優(yōu)勢，綜合2013年經(jīng)濟形勢等因素,，2013年最低目標5000萬元,。

對于乙企業(yè)，核心面對的是多個業(yè)務增長點發(fā)力的問題,。結合行業(yè)增長率及企業(yè)自身管理基礎,、儲備干部人員能力等因素，2013年最低目標5個億,。

對于丙企業(yè),，鑒于內(nèi)部管理遠遠滯后于業(yè)務發(fā)展，企業(yè)增長方式不可持續(xù),，建議2013年重在夯實管理基礎,，同時探討對管道及裝飾兩大業(yè)務獨立核算、各負責產(chǎn)銷功能的業(yè)務路徑，預計2013年僅維持行業(yè)增長率即可,。重在2014年的跨越式發(fā)展,。

編輯：王玉[email protected]

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