規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代解決的是價(jià)格問題，速度經(jīng)濟(jì)時(shí)代解決的是渠道問題,，而“創(chuàng)新”則是一個(gè)永續(xù)的話題,。

“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的局限：
從亞當(dāng)·斯密到馬歇爾

在18世紀(jì)以前,，歐洲人看到那些從事海外貿(mào)易的人發(fā)了大財(cái)，以為“貿(mào)易或交換”是財(cái)富的源泉,。1776年,，亞當(dāng)·斯密發(fā)表了《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究》，揭示了財(cái)富創(chuàng)造的秘密：專業(yè)化分工必能增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率,。亞當(dāng)·斯密轉(zhuǎn)變了歐洲人的財(cái)富觀,，啟迪了歐洲人乃至全世界人的財(cái)智。
亞當(dāng)·斯密之后,，人們開始從事大規(guī)模的“勞動(dòng)分工”以謀求財(cái)富,。很快，人們懂得了以機(jī)器代替人力的重要性,有意識(shí)地在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,，運(yùn)用資本的集聚和集中的杠桿,，導(dǎo)入動(dòng)力,、機(jī)械設(shè)備和技術(shù)，從此開啟了工業(yè)化的大門,，這就是后來馬歇爾總結(jié)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”,。這個(gè)理論，深深地影響了一代人的經(jīng)營(yíng)思維和行為,，甚至被視作永恒的真理,，至今本土企業(yè)家依然在說，“做強(qiáng)必先做大,，不做大決不可能做強(qiáng)”,。
然而，亞當(dāng)·斯密的“分工理論”和馬歇爾的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論”存在著局限性,。尤其在中國(guó),，隨著企業(yè)間競(jìng)相擴(kuò)張，競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí),，導(dǎo)致供求關(guān)系在很低的水平上迅速發(fā)生逆轉(zhuǎn),，引發(fā)周期性的“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”現(xiàn)象，諸多優(yōu)秀企業(yè)難以保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭,，甚至被迫在微利的邊緣苦苦掙扎。
以彩電業(yè)為例,，1985年主要生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)能大約都在50萬臺(tái)/年以下,，1995年突破了100萬臺(tái)/年大關(guān)，個(gè)別企業(yè)的規(guī)模超過300萬臺(tái)/年,。到2005年,，領(lǐng)先企業(yè)的規(guī)模超過800萬臺(tái)/年。與此相聯(lián)系,，毛利率從10%強(qiáng)下降到1%弱,，可謂“九牛一毛”，無人知曉哪些企業(yè)可以活得更久,。令人沮喪的是,，諸多企業(yè)在拼命做大之后變得虛弱了，所謂“肥胖不是強(qiáng)壯”,。

“速度經(jīng)濟(jì)”的誕生：
錢德勒的協(xié)調(diào)觀

1977年,，錢德勒出版專著《看得見的手》。其研究表明,，大型工商企業(yè)是“市場(chǎng)發(fā)展”和“技術(shù)進(jìn)步”的結(jié)果,，而不是分工或擴(kuò)大規(guī)模的結(jié)果。換言之,，市場(chǎng)“交換”的深度和廣度,，是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的前提,，也是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的前提，“只有大市場(chǎng)才能培育大企業(yè)”,。企業(yè)的擴(kuò)張或擴(kuò)大規(guī)模,，一旦超過市場(chǎng)容量及其自然增長(zhǎng)允許的限度，必然導(dǎo)致“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”,。所以亨利·福特會(huì)說,，大量生產(chǎn)必須以大量“銷售”為前提；松下幸之助也曾說過類似的話,，大量生產(chǎn)必須以大量“消費(fèi)”為前提,。
進(jìn)而，錢德勒通過對(duì)美國(guó)食品,、煙草,、化學(xué)、橡膠,、石油,、機(jī)械制造和肉類加工行業(yè)發(fā)展歷史的研究，發(fā)現(xiàn)只有那些把大批量生產(chǎn)和大批量分銷“結(jié)合”起來,，并能夠?qū)ι�產(chǎn)全過程進(jìn)行“協(xié)調(diào)”的企業(yè),，才能成長(zhǎng)為現(xiàn)代大型企業(yè)。
錢德勒認(rèn)為,，單純追求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”,，或通過“專業(yè)化分工、擴(kuò)大規(guī)模,、降低單位成本,，以及謀求利潤(rùn)”，并不能順利地讓企業(yè)成長(zhǎng)為真正意義上的大型企業(yè),。錢德勒更強(qiáng)調(diào)“協(xié)調(diào)”的作用,，認(rèn)為專業(yè)化分工只是基礎(chǔ)，現(xiàn)代大型企業(yè)的本質(zhì)是“協(xié)調(diào)”或“分工基礎(chǔ)上的協(xié)作”,。隨著分工的深化和規(guī)模的擴(kuò)大,，企業(yè)從內(nèi)到外的協(xié)調(diào)將變得困難。凡是那些不能協(xié)調(diào)起來的企業(yè),，必然導(dǎo)致失效,，具體表現(xiàn)是：大量的存貨積壓、資金占用,、降價(jià)促銷或存貨貶值,；各工序或各部門相互干擾；進(jìn)而“積壓和斷貨”,、“停工待料”和“工序瓶頸”同時(shí)發(fā)生,。這最終導(dǎo)致企業(yè)的“作業(yè)成本”和“機(jī)會(huì)成本”同時(shí)上升,，“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”化為烏有。
所謂“機(jī)會(huì)成本”,，是指由于喪失了銷售機(jī)會(huì)或錯(cuò)過了銷售最佳時(shí)機(jī),，導(dǎo)致積壓或價(jià)格損失。假設(shè)有一臺(tái)彩電,，即期的售價(jià)為2000元,。如果這臺(tái)彩電積壓一年，那么“作業(yè)成本”將上升450元,，主要是增加了倉(cāng)儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本(按照生產(chǎn)成本的25%計(jì)算),；生產(chǎn)成本不變，為1800元,；一年后彩電貶值,，實(shí)際售價(jià)為1500元，機(jī)會(huì)成本增加25%,，即貶值500元,。換言之，這臺(tái)彩電的實(shí)際損失是950元,。
所謂“速度經(jīng)濟(jì)”,，是指加工對(duì)象通過“生產(chǎn)過程和流通過程”所需要的時(shí)間越短，“作業(yè)成本和機(jī)會(huì)成本”就越低,，經(jīng)濟(jì)效益就越高,。也就是企業(yè)“生產(chǎn)和流通整體通過的速度”，而不是“整體通過的能力”,。

“速度經(jīng)濟(jì)”的經(jīng)典案例：Zara

Zara是西班牙首富的一個(gè)服裝品牌，1975年還只是一家小型服裝加工廠,，有一次因?yàn)榧庸び唵伪蝗∠�,，于是決定進(jìn)入零售自設(shè)門店，取名“Zara”,。不想因禍得福,，Zara無意中走上了正確的發(fā)展道路，形成了“產(chǎn)銷結(jié)合”的經(jīng)營(yíng)方式,。1991年,，Zara的銷售收入達(dá)到3.67億歐元；2003年為46億歐元,；2003年～2005年,，銷售額與凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)速度都超過20％。
點(diǎn)評(píng)：這正好驗(yàn)證了錢德勒“速度經(jīng)濟(jì)”思想的第一個(gè)要點(diǎn),，即只有那些能夠把產(chǎn)銷結(jié)合起來的企業(yè),，才能成長(zhǎng)為大企業(yè),。
一般國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)銷售超過2億元，失效和混亂就開始了,；銷售做到7億元基本上就不掙錢了,，每年或每季會(huì)形成堆積如山的存貨。這時(shí),，如果降價(jià)促銷,，品牌會(huì)迅速貶值，辛辛苦苦創(chuàng)立的品牌聲譽(yù)毀于一旦,；如果不減價(jià)促銷或死守零售價(jià)格,，又必然是辛辛苦苦干一年掙下一堆存貨。真正是進(jìn)退維谷,，苦不堪言,。（參閱表1《各類服裝企業(yè)的績(jī)效比較》）
Zara知道只有減少各環(huán)節(jié)的存貨，才能在更大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模條件下保持盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭,。要想減少各環(huán)節(jié)的存貨,，必須提高各環(huán)節(jié)的“通過能力”，使原輔料采購(gòu),、生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備,、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)和產(chǎn)品銷售等整個(gè)過程順暢,。否則,，任何一個(gè)環(huán)節(jié)阻塞或者脫節(jié)，都會(huì)功虧一簣,。
為此,，Zara著眼于整體通過能力，集中配置資源,，消除短板,、強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。具體體現(xiàn)如：（1）投資建設(shè)18個(gè)工廠,，控制50％以上的產(chǎn)能,，把生產(chǎn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制在自己手中，確保生產(chǎn)加工過程能夠按質(zhì),、按量和按期通過,。并且，每個(gè)工廠都預(yù)留出一些產(chǎn)能,，以應(yīng)付緊急訂單,。（2）投資建設(shè)大規(guī)模配送中心，其中有兩個(gè)配送中心的規(guī)模超過60萬平方米。配置800名員工處理訂單,，旺季還要增加400人,，所有訂單都必須在8小時(shí)內(nèi)履行完畢。配送中心配置足夠的人手,，每周有4天,、24小時(shí)運(yùn)行，所有貨物連夜裝車,，并立即運(yùn)往機(jī)場(chǎng),，哪怕貨車沒有裝滿也在所不惜。另外,，所有衣物的價(jià)格都由總部規(guī)定,，并貼好價(jià)簽，衣物一到門店即可上架展示和銷售,。同時(shí),，采用最快捷的方式和最靈巧的搬運(yùn)設(shè)備，如把衣物放在衣架上存儲(chǔ)和運(yùn)輸,，減少儲(chǔ)運(yùn)過程的作業(yè)時(shí)間等,。
Zara的目標(biāo)是，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到采購(gòu),、生產(chǎn),、全球各地服裝店上架銷售，全過程為15天時(shí)間（而國(guó)內(nèi)服裝企業(yè),，一般補(bǔ)一次訂單就需要30天時(shí)間）,。Zara的配送速度是，24小時(shí)到達(dá)歐洲大部分門店,，48小時(shí)到美國(guó),，72小時(shí)到上海和日本的門店。
點(diǎn)評(píng)：Zara在資源配置上,，遵循的是“系統(tǒng)優(yōu)化”原則,，追求的是“整體通過能力”。這正好驗(yàn)證了錢德勒“速度經(jīng)濟(jì)”思想的第二個(gè)要點(diǎn),，即只有那些能夠有效協(xié)調(diào)“產(chǎn)銷全過程”的企業(yè)，才能成長(zhǎng)為大企業(yè),。Zara掙錢的真正秘密在于“速度”而不僅是“能力”——在于“整體通過速度”,，在于“響應(yīng)市場(chǎng)的速度”，而不僅僅是“整體通過能力”,。這才是“速度經(jīng)濟(jì)”的真諦,。
盡管Zara為了提速增大了“作業(yè)成本”或“固定資產(chǎn)投資”，但好處顯而易見：首先，減少各環(huán)節(jié)的時(shí)間,，強(qiáng)化各環(huán)節(jié)“同步作業(yè)”的協(xié)調(diào)性,，從而減少各環(huán)節(jié)的存貨，包括倉(cāng)儲(chǔ)成本和財(cái)務(wù)成本,；其次,，通過提速，提高了響應(yīng)市場(chǎng)的速度,，減免銷售機(jī)會(huì)損失或“機(jī)會(huì)成本”,，增加了收益；最后,，通過減少銷售機(jī)會(huì)損失,，來減免產(chǎn)生“更大的作業(yè)成本”，乃至“大規(guī)模積壓”和“產(chǎn)銷過程崩潰”的風(fēng)險(xiǎn),。這是Zara的智慧所在,，也是“速度經(jīng)濟(jì)”的本質(zhì)所在。

提速之后：永遠(yuǎn)的“創(chuàng)新”
自從100年前,，非主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了“利潤(rùn)平均化”以及“平均利潤(rùn)率下降”的規(guī)律,，人們就已經(jīng)意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)存在著固有的局限性。為此,，薩伊以及后來的熊彼得和德魯克提出“創(chuàng)新和企業(yè)家精神”的概念——任何企業(yè)要想保持“盈利性增長(zhǎng)的勢(shì)頭”,，必須立足于“創(chuàng)新”。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的局限性,，存在于“產(chǎn)需對(duì)立”之中：生產(chǎn)者講究“效率”,，消費(fèi)者追求“效用”，這就是麻煩所在,。對(duì)消費(fèi)者來說,，當(dāng)一種需求得到滿足之后，這種需求的“重要性程度”隨之降低,，并且要想到達(dá)“過去同樣程度的滿足”變得更加困難——這就是所謂的“效用遞減規(guī)律”,。正如已故印度總理圣雄甘地所說，現(xiàn)在世界上的物質(zhì)足以滿足人們的需求,，唯獨(dú)不能滿足的是人們的欲望,。
當(dāng)紅火一時(shí)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”被“速度經(jīng)濟(jì)”取代，可以斷言,，依據(jù)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”原理建立起來的任何“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式”也會(huì)失效,。當(dāng)行業(yè)中那些主要企業(yè)都“提速”之后，直接的后果一定是：一些沒有提速的企業(yè)必然倒閉,，退出競(jìng)爭(zhēng),；另一些已經(jīng)提速的企業(yè)將再度面臨新的挑戰(zhàn)或創(chuàng)新,。
Zara模式的有效性是相對(duì)的——相對(duì)于那些抱殘守缺的企業(yè)而言有效。隨著西方服裝企業(yè)普遍“提速”,，包括控制和協(xié)調(diào)“產(chǎn)銷全過程”,、控制專賣零售網(wǎng)絡(luò)、導(dǎo)入管理信息技術(shù)系統(tǒng)等,，Zara的固有模式已經(jīng)失效,。
事實(shí)也是這樣，Zara為了克服需求障礙,，準(zhǔn)確地說是為了克服更大規(guī)�,；�礎(chǔ)上的需求障礙、降低存貨積壓,、減少價(jià)格損失,，不得不加大對(duì)“設(shè)計(jì)能力”的資源投入，以提高“變款式”的能力,，使每年設(shè)計(jì)的新款服裝達(dá)4萬種之多,，面市的新款達(dá)到1萬種之多。同時(shí),，提高生產(chǎn)柔性,，縮小產(chǎn)銷批量，以及縮短銷售周期,，使銷售周期縮短到兩三周,，以緩解產(chǎn)需之間的矛盾。換言之,，Zara不得不依靠進(jìn)一步的創(chuàng)新,，尤其是技術(shù)創(chuàng)新，來維持產(chǎn)需之間的平衡,，或者說在更高的層次上實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)需關(guān)系”的對(duì)立統(tǒng)一,。
未來將會(huì)如何？可以肯定,，只有產(chǎn)需矛盾是永恒的,，任何理論和經(jīng)營(yíng)方式在處理“產(chǎn)需對(duì)立”方面都不可能持續(xù)有效。真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一個(gè)不同的企業(yè),，去更有效地處理產(chǎn)需關(guān)系,；真正的創(chuàng)新在于創(chuàng)立一種全新的經(jīng)營(yíng)方式，去克服進(jìn)一步的需求障礙,。

鏈接1：知識(shí)經(jīng)濟(jì)要過時(shí)了,？
為了拉大與像中國(guó)這樣新崛起的強(qiáng)勁對(duì)手的距離，西方商業(yè)巨頭正加速推翻原有的經(jīng)濟(jì)格局,，欲重建一個(gè)新的全球分工體系——創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì),。他們有意識(shí)地將知識(shí)經(jīng)濟(jì)當(dāng)中包括信息生產(chǎn)、知識(shí)管理,、資源分配等主題工作,，留給擅長(zhǎng)制造的國(guó)家，而自己主攻研究發(fā)展等領(lǐng)域,，將創(chuàng)新變成一種新的高價(jià)值核心技術(shù)——這意味著中國(guó)企業(yè)在補(bǔ)上工業(yè)時(shí)代耽誤的課程的同時(shí),，還要面對(duì)創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新課題。（據(jù)2006年9月號(hào)《互聯(lián)網(wǎng)周刊》）

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