當(dāng)前農(nóng)資行業(yè)困境依舊并且加劇,。這首先來自于我們供需關(guān)系的嚴(yán)重不平衡。2011年產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了300萬噸,，但需求卻只有31.36萬噸,。造成這種不平衡主要來自于國際的壓力，六大農(nóng)化跨國公司連續(xù)多年實現(xiàn)了20—30%的穩(wěn)定增長,，2010年在中國的市場份額達(dá)到了31%,，并且在水稻,，小麥等大宗農(nóng)作物市場已經(jīng)處于壟斷地位,。

我們還得到一組數(shù)據(jù),，截止到2011年，國內(nèi)16家農(nóng)藥上市公司業(yè)績合計總銷售額為283億左右,，凈利潤3.3億,。與2008年28億的凈利潤相比，利潤下滑的速度驚人,。如果我們把它合成凈資產(chǎn)算一下回報率：2008年凈資產(chǎn)為24.44%,，2011年的凈資產(chǎn)為1.7% 。1.7%意味著還不如把我們的錢存到銀行,，銀行固定的定期利率是3.3%,。可見我們行業(yè)的競爭已經(jīng)到了真正的白熱化,，那么如何打破行業(yè)發(fā)展桎梏呢,？

一、產(chǎn)業(yè)鏈競爭取代單一競爭

當(dāng)前,，企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是純粹的單一競爭,，更在向“全產(chǎn)業(yè)鏈競爭”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

產(chǎn)業(yè)鏈整合有利于農(nóng)資企業(yè)不斷發(fā)展壯大,，創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢。

舉兩個例子：湖南鐘英植保是個在當(dāng)?shù)睾蘸沼忻�的公��,。從一開始只負(fù)責(zé)給農(nóng)民打藥,，發(fā)展到農(nóng)資供應(yīng)、育苗拋秧,、收割,、收購一條龍服務(wù)，利潤翻了很多倍,。

還有臺州農(nóng)資的產(chǎn)業(yè)鏈做的也很好,，從西瓜的種子，地膜,，農(nóng)資,，包裝箱,，塑料套，物流全部都做,，所以如果單純的農(nóng)藥企業(yè)和他競爭肯定是不行的,。

二、新模式取代傳統(tǒng)盈利模式

由于經(jīng)濟危機和產(chǎn)能過剩的雙重打擊,，導(dǎo)致農(nóng)資流通行業(yè)的競爭變得異常激烈,，傳統(tǒng)的農(nóng)資銷售模式在市場變幻中變得有些無從應(yīng)對，于是很多農(nóng)資新模式應(yīng)運而生,。

現(xiàn)在的新模式在各地非常普遍,，包括作物完全解決方案的模式，綠色肥業(yè)聯(lián)盟模式,，還有很多跟銀行合作的模式等等,，這些新模式都在最近兩年實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)的快速擴張。

三,、資本導(dǎo)入

資本導(dǎo)入這兩年在肥料行業(yè)發(fā)展很快,。金正大買了一個磷礦，并和河南省郵政局成立了一個郵政公司,，中化化肥大量參股了陽谷股份,，這些資本的導(dǎo)入迅速改變了行業(yè)格局，拓展了業(yè)務(wù),，增加了贏利點,。

四、由競爭轉(zhuǎn)向競合

農(nóng)資市場在以后的發(fā)展中會逐步由競合轉(zhuǎn)向競爭,。河南有兩家企業(yè)非常具有代表性,，一個是專做除草劑的大河農(nóng)化，一個是專做殺蟲劑的圣豐農(nóng)化,。兩家公司在8月份正式重組,，原來每家有五千萬的銷售額，合起來后就是一個億的銷售額,。

這樣的合作越來越多,，包括經(jīng)銷商之間的合作，我在東北就發(fā)現(xiàn)一個賣玉米種的經(jīng)銷商和一個賣化肥的經(jīng)銷商合作,。同時賣化肥的也在跟賣農(nóng)藥的合作,，這種由競爭走向競合的方式會讓兩家公司走得更遠(yuǎn)。

五,、產(chǎn)品驅(qū)動

當(dāng)今農(nóng)資企業(yè)已經(jīng)意識到不能再做單純的產(chǎn)品宣傳,，而要更注重產(chǎn)品的價值，即通過服務(wù),，增加產(chǎn)品的附加值,。廠家開始由“生產(chǎn)批發(fā)商”向“服務(wù)商”轉(zhuǎn)變,。要完成這個轉(zhuǎn)變，必須要有跨越式的思想進(jìn)步：要從單純的產(chǎn)品經(jīng)營中走出來,，步入品牌營銷的時代,。

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。