面對(duì)不平等的供零關(guān)系現(xiàn)狀，很多供應(yīng)商對(duì)零售商充滿了怨恨,。但是,，抱怨、抵觸只會(huì)讓情況變得更糟,。對(duì)零售商的不同態(tài)度,，決定了供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道中不同的績(jī)效表現(xiàn)。

3月9日,，晴
最近陸續(xù)有幾位同事離職了,，本來(lái)在一個(gè)企業(yè)中，人才流動(dòng)是很正常的事情,，但是這幾位同事的離職卻對(duì)我觸動(dòng)很大,，因?yàn)樗麄儾�沒(méi)有選擇跳到其他超市，而是到供應(yīng)商那邊做銷售管理,。我從做采購(gòu)一直到門店,，也遇到過(guò)一些供應(yīng)商表示希望我加入他們公司，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉(zhuǎn)變,。不過(guò),，我內(nèi)心很清楚，現(xiàn)在有很多供應(yīng)商開始逐漸從零售商處挖人,，用意很明顯,，他們希望熟悉零售商操作的人員來(lái)管理現(xiàn)代渠道。但是,，角色的轉(zhuǎn)變并不是很容易的,，尤其是從零售商轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)商，畢竟零售商一直以來(lái)還是朝南坐的,。說(shuō)到與供應(yīng)商之間的關(guān)系,，不禁使我想起了做采購(gòu)時(shí)的一家供應(yīng)商。
記得那是在去年的一次季度商業(yè)回顧中,，這家供應(yīng)商的KA總監(jiān)和負(fù)責(zé)我們超市的銷售經(jīng)理一起來(lái)參加回顧會(huì)議,。我通過(guò)對(duì)上一季度這家供應(yīng)商的商品績(jī)效分析發(fā)現(xiàn)，他們的商品毛利率一直保持穩(wěn)定,，很符合超市的毛利指標(biāo)，但是他們最大的問(wèn)題是：銷量排名最后的10％商品的庫(kù)存金額,，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷量最好的20%商品的庫(kù)存金額,，而且這種局面并不僅僅是這個(gè)季度，他們幾乎一直以來(lái)就是這樣一種狀況。這種狀況造成的后果就是,，銷量好的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨,，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫(kù)存空間和貨架空間，這不僅影響到了這家供應(yīng)商的整體銷售,，也給我們超市的毛利金額帶來(lái)了損失,，即便他們的商品毛利率保持穩(wěn)定。
我本來(lái)的改善計(jì)劃是：1.讓他們清除一些無(wú)銷量或銷量太小的商品,，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間,，這家供應(yīng)商所在分類中的商品體積很小，幾乎沒(méi)有后倉(cāng)庫(kù)存,，庫(kù)存金額絕大部分就是貨架上的庫(kù)存金額,；2.增加他們高銷量商品的陳列空間，從而提高這些商品的最小庫(kù)存,；3.配合排面的調(diào)整修改各商品的訂貨參數(shù),，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫(kù)存狀況。很顯然這些無(wú)疑會(huì)減少高銷量商品的缺貨,，并促進(jìn)了供應(yīng)商的整體銷量,，當(dāng)然也提高了此分類的貨架空間利潤(rùn)貢獻(xiàn)水平。但是,，在與他們進(jìn)行商業(yè)回顧過(guò)程中,，讓我沒(méi)想到的是，他們只是希望清除掉一些無(wú)銷量和低銷量的產(chǎn)品,，而對(duì)調(diào)整高銷量商品的排面并沒(méi)有提出要求,，對(duì)訂貨參數(shù)調(diào)整更是不感興趣。
我明顯感受到,，他們關(guān)注的重點(diǎn)是我們超市中各門店在訂貨,、促銷、陳列和價(jià)格等方面的不配合現(xiàn)象,，并對(duì)超市的費(fèi)用過(guò)高而耿耿于懷,。后來(lái)，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應(yīng)商,，也就是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。其實(shí)這家供應(yīng)商本來(lái)可以與超市進(jìn)行更緊密的合作，因?yàn)殡p方都希望將銷售額做得更大,，而他們也有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力,。但是，正是由于他們對(duì)超市多年來(lái)形成的抵觸心理,，使他們不自覺(jué)地忽略了與超市進(jìn)行更深層次合作的機(jī)會(huì),。

專家解讀

現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展,，使供零雙方的關(guān)系一直在發(fā)生著變化，而身處其中的供應(yīng)商及其銷售管理人員由于自身情況的不同,，對(duì)現(xiàn)代零售業(yè)的變化,，尤其是其強(qiáng)勢(shì)地位，形成了不同的態(tài)度和看法,。對(duì)待事務(wù)態(tài)度的不同,，直接就會(huì)反映到行為方式的不同。正如上面日記中提到的那家供應(yīng)商,，如果他們放棄了抵觸心理,，而是抱著與零售商充分合作的態(tài)度，那么他們也許會(huì)主動(dòng)提出采購(gòu)員所提供的改善計(jì)劃,，結(jié)果自然是對(duì)雙方都有好處,。
供應(yīng)商對(duì)零售商的態(tài)度千差萬(wàn)別，但是歸納起來(lái),，大致有三種不同類型的態(tài)度,。

抱怨抵觸
有些供應(yīng)商對(duì)零售商的強(qiáng)勢(shì)地位表現(xiàn)出了很大的抵觸心理，對(duì)零售商的各種做法非常不理解,，當(dāng)然也不滿意,，正如前面日記中提及的那家供應(yīng)商。
持這種態(tài)度的供應(yīng)商是很常見的,，尤其是在現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的初期,，零售商的強(qiáng)勢(shì)做法打破了原來(lái)的供零關(guān)系格局，供應(yīng)商就會(huì)產(chǎn)生短暫的心理上的不平衡,。寶潔和可口可樂(lè)等巨型供應(yīng)商也都表示過(guò),，他們?cè)趧傞_始面對(duì)沃爾瑪、家樂(lè)福等巨型零售商時(shí),，也感到有些吃力,，畢竟原來(lái)渠道的權(quán)力完全掌握在供應(yīng)商的手中。
一直持這種態(tài)度的供應(yīng)商往往不能處理好供零關(guān)系,，他們通常不會(huì)積極響應(yīng)零售商的戰(zhàn)略合作要求,，或者僅停留于戰(zhàn)略合作的口號(hào)，而不會(huì)主動(dòng)研究和推動(dòng)雙方的戰(zhàn)略合作,，比如實(shí)施聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃等,。他們只是看到零售商在費(fèi)用談判、產(chǎn)品組合,、定價(jià),、陳列、促銷,、訂貨等各方面的強(qiáng)勢(shì)做法和某些零售商由于自身管理水平低導(dǎo)致的各種不合理現(xiàn)象,。這些供應(yīng)商往往不是采取帶有對(duì)抗性質(zhì)的行動(dòng),，就是完全依賴客情關(guān)系的作用,，卻沒(méi)有想去試圖改變這種狀況,。
英國(guó)零售商協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)凱文·霍金斯說(shuō)：“譴責(zé)超市是掩蓋自己經(jīng)營(yíng)不利的最簡(jiǎn)單的辦法。”當(dāng)然,，這句話有明顯的零售商角色,，但是也足以表明在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商都經(jīng)歷著同樣的過(guò)程。記得有位朋友是一家外資企業(yè)的KA總監(jiān),，一次他陪同他的上級(jí)——一位歐洲人——到家樂(lè)福做商業(yè)回顧,，在等候家樂(lè)福的采購(gòu)經(jīng)理時(shí)，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂(lè)福的門店權(quán)力太大了,，給他們的銷售管理帶來(lái)了很大麻煩,。他的歐洲老板非常詫異地對(duì)他說(shuō)：家樂(lè)福在全球都是這樣的，采取分權(quán)制衡的管理模式,，你一直抱怨他們是沒(méi)有用的,，你應(yīng)該想出適合的辦法來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。試想,，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂(lè)福門店權(quán)力過(guò)大給自己帶來(lái)的問(wèn)題,，而不是滿腦子的埋怨，那么結(jié)果可能是不一樣的,。
當(dāng)然,，持這種態(tài)度的供應(yīng)商正變得越來(lái)越少，畢竟經(jīng)過(guò)近10年的合作,，供應(yīng)商慢慢開始適應(yīng)了零售商的強(qiáng)勢(shì)地位,，已經(jīng)意識(shí)到了自身需要某些改變了，此時(shí)有些供應(yīng)商對(duì)零售商的態(tài)度發(fā)生了變化,。

博弈談判
有些供應(yīng)商認(rèn)為零售商的強(qiáng)勢(shì),，主要體現(xiàn)在談判上，零售商有更加強(qiáng)悍的談判能力和技巧,。因此,，這些供應(yīng)商認(rèn)為提高自身的談判能力，能有效的對(duì)抗零售商的強(qiáng)勢(shì),，從而爭(zhēng)取到自己的利益,。正如上面采購(gòu)日記中提到的，零售商的采購(gòu)人員等開始向供應(yīng)商流動(dòng),，當(dāng)然這和零售商在國(guó)內(nèi)畢竟還較少也有一定關(guān)系,。但是這種現(xiàn)象反映出了供應(yīng)商希望提高自身談判能力的想法，畢竟從零售商挖采購(gòu)人員是一條提升談判能力的捷徑,，把零售商的談判技巧學(xué)過(guò)來(lái),，把他們的優(yōu)秀談判經(jīng)理挖過(guò)來(lái),，再反過(guò)來(lái)與零售商談判，那么勝算就更大些,。
很多供應(yīng)商也開始認(rèn)識(shí)到,，零售商強(qiáng)大的談判能力不僅來(lái)自談判技巧，更重要的是零售商依托的數(shù)據(jù)分析,，主要是那些經(jīng)驗(yàn)豐富的大型零售商,，供零雙方各自的數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析能力對(duì)談判的結(jié)果起到了很大的影響。因此,，一些重視談判的供應(yīng)商開始重視數(shù)據(jù)分析的重要性,，一位國(guó)內(nèi)供應(yīng)商朋友告訴我說(shuō)，他如果發(fā)現(xiàn)在談判中,，零售商采購(gòu)的數(shù)據(jù)分析比他準(zhǔn)備的多,，那么他會(huì)盡量拖延不談核心內(nèi)容，等他回去后重新整理數(shù)據(jù),，然后再約時(shí)間進(jìn)行談判,，因?yàn)樗�很清楚，在�?duì)方數(shù)據(jù)更全面的情況下,，談判的結(jié)果會(huì)更加有利于對(duì)方,。
但是，隨著供零實(shí)踐的不斷深入,，有些供應(yīng)商發(fā)現(xiàn),，只有數(shù)據(jù)分析也不行，因?yàn)榱闶凵逃幸恍┨焐�的�?shù)據(jù)優(yōu)勢(shì),，比如他們使用的POS系統(tǒng),，使他們有很多數(shù)據(jù)可以利用，而且由于在談判中他們會(huì)面對(duì)分類中的所有供應(yīng)商,，所以更容易比較供應(yīng)商之間的條件,，這無(wú)疑使供應(yīng)商在談判中處于不利的地位。而且在無(wú)休止的談判中,，浪費(fèi)了很多時(shí)間和資源,，有些供應(yīng)商對(duì)零售商又有了新的認(rèn)識(shí)。

研究需求
目前很多跨國(guó)公司開始深入研究零售商,，他們已經(jīng)不僅滿足于只進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的對(duì)抗了,，他們發(fā)現(xiàn)零售商有其自身的運(yùn)作規(guī)律和特征，在各方面與供應(yīng)商有很大的不同,。零售商買進(jìn)產(chǎn)品不是為了自己消費(fèi),，而是為了牟取利潤(rùn)，很多供應(yīng)商意識(shí)到零售商是典型的交易客戶,，那么供應(yīng)商就需要研究交易客戶的需求,，并采取措施,，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持,，最后獲得行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。比如聯(lián)合利華已經(jīng)開始從零售商那里招聘高級(jí)管理人員，不僅僅是談判員了,，這些人會(huì)站在零售商的角度幫助聯(lián)合利華研究零售商的需求,，百事可樂(lè)也不斷地從零售商那里挖人才,，補(bǔ)充到其市場(chǎng)部等核心部門中去,。有些國(guó)內(nèi)供應(yīng)商也已經(jīng)開始這方面的嘗試，他們深知零售商就是商人,，他們需要的是利益,，那么他們就采取措施關(guān)注零售商的利益獲得，與零售商進(jìn)行利益交換,，比如用企業(yè)的促銷支持,、費(fèi)用和品牌投入換取零售商的貨架空間。
供應(yīng)商對(duì)待零售商的三種態(tài)度其實(shí)存在著一個(gè)發(fā)展過(guò)程,，從敵視,，重視提高談判能力，到研究零售商的需求,，是供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道管理中逐漸走向成熟的體現(xiàn),。態(tài)度決定行為，行為決定了結(jié)果,，供應(yīng)商對(duì)零售商的不同態(tài)度,，注定了其在現(xiàn)代渠道的績(jī)效表現(xiàn)，供應(yīng)商管理好現(xiàn)代渠道,，首先要從改變對(duì)零售商的態(tài)度開始,，然后才會(huì)有行為上的徹底改變。

價(jià)值分享
第一,，零售商是交易型客戶,，他們購(gòu)買產(chǎn)品不是為了使用，而是為了從中牟利,。
第二,，抱怨零售商不如研究零售商。

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