面對不平等的供零關(guān)系現(xiàn)狀,，很多供應(yīng)商對零售商充滿了怨恨。但是,，抱怨,、抵觸只會(huì)讓情況變得更糟。對零售商的不同態(tài)度,，決定了供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道中不同的績效表現(xiàn),。

3月9日，晴
最近陸續(xù)有幾位同事離職了,，本來在一個(gè)企業(yè)中,，人才流動(dòng)是很正常的事情，但是這幾位同事的離職卻對我觸動(dòng)很大,，因?yàn)樗麄儾�沒有選擇跳到其他超市,，而是到供應(yīng)商那邊做銷售管理。我從做采購一直到門店,，也遇到過一些供應(yīng)商表示希望我加入他們公司,，但是我知道這必須要面臨角色的巨大轉(zhuǎn)變。不過,，我內(nèi)心很清楚,，現(xiàn)在有很多供應(yīng)商開始逐漸從零售商處挖人，用意很明顯,，他們希望熟悉零售商操作的人員來管理現(xiàn)代渠道。但是,，角色的轉(zhuǎn)變并不是很容易的,，尤其是從零售商轉(zhuǎn)變?yōu)楣��?yīng)商，畢竟零售商一直以來還是朝南坐的,。說到與供應(yīng)商之間的關(guān)系,，不禁使我想起了做采購時(shí)的一家供應(yīng)商。
記得那是在去年的一次季度商業(yè)回顧中,，這家供應(yīng)商的KA總監(jiān)和負(fù)責(zé)我們超市的銷售經(jīng)理一起來參加回顧會(huì)議,。我通過對上一季度這家供應(yīng)商的商品績效分析發(fā)現(xiàn)，他們的商品毛利率一直保持穩(wěn)定,，很符合超市的毛利指標(biāo),，但是他們最大的問題是：銷量排名最后的10％商品的庫存金額，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷量最好的20%商品的庫存金額，而且這種局面并不僅僅是這個(gè)季度,，他們幾乎一直以來就是這樣一種狀況,。這種狀況造成的后果就是，銷量好的產(chǎn)品經(jīng)常缺貨,，而銷量很差的商品卻占用了更多的庫存空間和貨架空間,，這不僅影響到了這家供應(yīng)商的整體銷售，也給我們超市的毛利金額帶來了損失,，即便他們的商品毛利率保持穩(wěn)定,。
我本來的改善計(jì)劃是：1.讓他們清除一些無銷量或銷量太小的商品，并減少其他一些低銷量商品的陳列空間,，這家供應(yīng)商所在分類中的商品體積很小,，幾乎沒有后倉庫存，庫存金額絕大部分就是貨架上的庫存金額,；2.增加他們高銷量商品的陳列空間,，從而提高這些商品的最小庫存；3.配合排面的調(diào)整修改各商品的訂貨參數(shù),，使今后的訂貨能依照新的排面量和庫存狀況,。很顯然這些無疑會(huì)減少高銷量商品的缺貨，并促進(jìn)了供應(yīng)商的整體銷量,，當(dāng)然也提高了此分類的貨架空間利潤貢獻(xiàn)水平,。但是，在與他們進(jìn)行商業(yè)回顧過程中,，讓我沒想到的是,，他們只是希望清除掉一些無銷量和低銷量的產(chǎn)品，而對調(diào)整高銷量商品的排面并沒有提出要求,，對訂貨參數(shù)調(diào)整更是不感興趣,。
我明顯感受到，他們關(guān)注的重點(diǎn)是我們超市中各門店在訂貨,、促銷,、陳列和價(jià)格等方面的不配合現(xiàn)象，并對超市的費(fèi)用過高而耿耿于懷,。后來,，我只能將他們清除的商品的陳列空間給了分類中另外一家供應(yīng)商，也就是他們的競爭對手,。其實(shí)這家供應(yīng)商本來可以與超市進(jìn)行更緊密的合作,，因?yàn)殡p方都希望將銷售額做得更大，而他們也有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力,。但是,，正是由于他們對超市多年來形成的抵觸心理,，使他們不自覺地忽略了與超市進(jìn)行更深層次合作的機(jī)會(huì)。

專家解讀

現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展,，使供零雙方的關(guān)系一直在發(fā)生著變化,，而身處其中的供應(yīng)商及其銷售管理人員由于自身情況的不同，對現(xiàn)代零售業(yè)的變化,，尤其是其強(qiáng)勢地位,，形成了不同的態(tài)度和看法。對待事務(wù)態(tài)度的不同,，直接就會(huì)反映到行為方式的不同,。正如上面日記中提到的那家供應(yīng)商，如果他們放棄了抵觸心理,，而是抱著與零售商充分合作的態(tài)度,，那么他們也許會(huì)主動(dòng)提出采購員所提供的改善計(jì)劃，結(jié)果自然是對雙方都有好處,。
供應(yīng)商對零售商的態(tài)度千差萬別,，但是歸納起來，大致有三種不同類型的態(tài)度,。

抱怨抵觸
有些供應(yīng)商對零售商的強(qiáng)勢地位表現(xiàn)出了很大的抵觸心理,，對零售商的各種做法非常不理解，當(dāng)然也不滿意,，正如前面日記中提及的那家供應(yīng)商,。
持這種態(tài)度的供應(yīng)商是很常見的，尤其是在現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的初期,，零售商的強(qiáng)勢做法打破了原來的供零關(guān)系格局,，供應(yīng)商就會(huì)產(chǎn)生短暫的心理上的不平衡。寶潔和可口可樂等巨型供應(yīng)商也都表示過,，他們在剛開始面對沃爾瑪,、家樂福等巨型零售商時(shí)，也感到有些吃力,，畢竟原來渠道的權(quán)力完全掌握在供應(yīng)商的手中,。
一直持這種態(tài)度的供應(yīng)商往往不能處理好供零關(guān)系，他們通常不會(huì)積極響應(yīng)零售商的戰(zhàn)略合作要求,，或者僅停留于戰(zhàn)略合作的口號,，而不會(huì)主動(dòng)研究和推動(dòng)雙方的戰(zhàn)略合作,，比如實(shí)施聯(lián)合商業(yè)計(jì)劃等,。他們只是看到零售商在費(fèi)用談判、產(chǎn)品組合,、定價(jià),、陳列,、促銷、訂貨等各方面的強(qiáng)勢做法和某些零售商由于自身管理水平低導(dǎo)致的各種不合理現(xiàn)象,。這些供應(yīng)商往往不是采取帶有對抗性質(zhì)的行動(dòng),，就是完全依賴客情關(guān)系的作用，卻沒有想去試圖改變這種狀況,。
英國零售商協(xié)會(huì)會(huì)長凱文·霍金斯說：“譴責(zé)超市是掩蓋自己經(jīng)營不利的最簡單的辦法,。”當(dāng)然，這句話有明顯的零售商角色,，但是也足以表明在全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商都經(jīng)歷著同樣的過程,。記得有位朋友是一家外資企業(yè)的KA總監(jiān)，一次他陪同他的上級——一位歐洲人——到家樂福做商業(yè)回顧,，在等候家樂福的采購經(jīng)理時(shí),，他向他的歐洲老板抱怨到：家樂福的門店權(quán)力太大了，給他們的銷售管理帶來了很大麻煩,。他的歐洲老板非常詫異地對他說：家樂福在全球都是這樣的,，采取分權(quán)制衡的管理模式，你一直抱怨他們是沒有用的,，你應(yīng)該想出適合的辦法來解決這個(gè)問題,。試想，如果這位朋友想的更多的是如何解決家樂福門店權(quán)力過大給自己帶來的問題,，而不是滿腦子的埋怨,，那么結(jié)果可能是不一樣的。
當(dāng)然,，持這種態(tài)度的供應(yīng)商正變得越來越少,，畢竟經(jīng)過近10年的合作，供應(yīng)商慢慢開始適應(yīng)了零售商的強(qiáng)勢地位,，已經(jīng)意識(shí)到了自身需要某些改變了,，此時(shí)有些供應(yīng)商對零售商的態(tài)度發(fā)生了變化。

博弈談判
有些供應(yīng)商認(rèn)為零售商的強(qiáng)勢,，主要體現(xiàn)在談判上,，零售商有更加強(qiáng)悍的談判能力和技巧。因此,，這些供應(yīng)商認(rèn)為提高自身的談判能力,，能有效的對抗零售商的強(qiáng)勢，從而爭取到自己的利益,。正如上面采購日記中提到的,，零售商的采購人員等開始向供應(yīng)商流動(dòng)，當(dāng)然這和零售商在國內(nèi)畢竟還較少也有一定關(guān)系,。但是這種現(xiàn)象反映出了供應(yīng)商希望提高自身談判能力的想法,，畢竟從零售商挖采購人員是一條提升談判能力的捷徑,，把零售商的談判技巧學(xué)過來，把他們的優(yōu)秀談判經(jīng)理挖過來,，再反過來與零售商談判,，那么勝算就更大些。
很多供應(yīng)商也開始認(rèn)識(shí)到,，零售商強(qiáng)大的談判能力不僅來自談判技巧,，更重要的是零售商依托的數(shù)據(jù)分析，主要是那些經(jīng)驗(yàn)豐富的大型零售商,，供零雙方各自的數(shù)據(jù)應(yīng)用和分析能力對談判的結(jié)果起到了很大的影響,。因此，一些重視談判的供應(yīng)商開始重視數(shù)據(jù)分析的重要性,，一位國內(nèi)供應(yīng)商朋友告訴我說,，他如果發(fā)現(xiàn)在談判中，零售商采購的數(shù)據(jù)分析比他準(zhǔn)備的多,，那么他會(huì)盡量拖延不談核心內(nèi)容,，等他回去后重新整理數(shù)據(jù)，然后再約時(shí)間進(jìn)行談判,，因?yàn)樗�很清��,，在對方�?shù)據(jù)更全面的情況下，談判的結(jié)果會(huì)更加有利于對方,。
但是,，隨著供零實(shí)踐的不斷深入，有些供應(yīng)商發(fā)現(xiàn),，只有數(shù)據(jù)分析也不行,，因?yàn)榱闶凵逃幸恍┨焐�的�?shù)據(jù)優(yōu)勢，比如他們使用的POS系統(tǒng),，使他們有很多數(shù)據(jù)可以利用,，而且由于在談判中他們會(huì)面對分類中的所有供應(yīng)商，所以更容易比較供應(yīng)商之間的條件,，這無疑使供應(yīng)商在談判中處于不利的地位,。而且在無休止的談判中，浪費(fèi)了很多時(shí)間和資源,，有些供應(yīng)商對零售商又有了新的認(rèn)識(shí),。

研究需求
目前很多跨國公司開始深入研究零售商，他們已經(jīng)不僅滿足于只進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的對抗了,，他們發(fā)現(xiàn)零售商有其自身的運(yùn)作規(guī)律和特征,，在各方面與供應(yīng)商有很大的不同。零售商買進(jìn)產(chǎn)品不是為了自己消費(fèi),，而是為了牟取利潤,，很多供應(yīng)商意識(shí)到零售商是典型的交易客戶，那么供應(yīng)商就需要研究交易客戶的需求,，并采取措施,，比競爭對手更能滿足他們的需求，從而獲得零售商的支持,，最后獲得行業(yè)中的競爭優(yōu)勢,。比如聯(lián)合利華已經(jīng)開始從零售商那里招聘高級管理人員，不僅僅是談判員了,，這些人會(huì)站在零售商的角度幫助聯(lián)合利華研究零售商的需求,，百事可樂也不斷地從零售商那里挖人才，補(bǔ)充到其市場部等核心部門中去,。有些國內(nèi)供應(yīng)商也已經(jīng)開始這方面的嘗試,，他們深知零售商就是商人，他們需要的是利益,，那么他們就采取措施關(guān)注零售商的利益獲得,，與零售商進(jìn)行利益交換，比如用企業(yè)的促銷支持,、費(fèi)用和品牌投入換取零售商的貨架空間,。
供應(yīng)商對待零售商的三種態(tài)度其實(shí)存在著一個(gè)發(fā)展過程，從敵視,，重視提高談判能力,，到研究零售商的需求，是供應(yīng)商在現(xiàn)代渠道管理中逐漸走向成熟的體現(xiàn),。態(tài)度決定行為,，行為決定了結(jié)果，供應(yīng)商對零售商的不同態(tài)度,，注定了其在現(xiàn)代渠道的績效表現(xiàn),，供應(yīng)商管理好現(xiàn)代渠道，首先要從改變對零售商的態(tài)度開始,，然后才會(huì)有行為上的徹底改變,。

價(jià)值分享
第一，零售商是交易型客戶,，他們購買產(chǎn)品不是為了使用,，而是為了從中牟利。
第二,，抱怨零售商不如研究零售商,。

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