非�,？Х瓤蓸�,，這個“虎口奪食”的時尚飲料,，被視為娃哈哈城市攻堅戰(zhàn)中最有分量的、標志性的產(chǎn)品,。它成績斐然,，但也因種種變數(shù)前景難料，甚至可能只是娃哈哈走向“全方位飲料公司”路上的一個階段性,、策略性產(chǎn)品,。

“當咖啡遇到可樂，如浪漫遇到激情,，創(chuàng)意無限伸展,，快樂如影隨行，咖啡可樂,，完美演繹非常的味蕾享受,！”
今年6月，娃哈哈非�,？Х瓤蓸犯哒{(diào)上市,。幾乎與此同時，一則“江湖傳言”也不脛而走：今年春,，兩樂在歐美嘗試性銷售咖啡類可樂,，反應(yīng)敏銳的娃哈哈察覺到其中的巨大商機，不到三個月就搶先在國內(nèi)推出非�,？Х瓤蓸�,。
非常咖啡可樂,，這個精心籌劃的時尚飲品,，被視為娃哈哈一系列城市攻堅戰(zhàn)中最有分量的武器、娃哈哈“華麗轉(zhuǎn)身”搶占城市人群的標志性產(chǎn)品,。它能否不辱使命,，隨之成為一個引人矚目的懸念。

“解放城市”

“浪漫＋激情”的非�,？Х瓤蓸芬簧鲜�,，立刻在營銷界和消費者中引起巨大反響，社會人士對此產(chǎn)品的關(guān)注度絲毫不亞于當年非�,？蓸返纳鲜�,。各地網(wǎng)站都有討論非常咖啡可樂的帖子,，筆者簡單統(tǒng)計,，看好與不看好的人群大約是1∶1，剛剛勢均力敵,。
8年前,，在一片“非�,？蓸罚�非�,？尚�,，非常失敗”的質(zhì)疑聲中，娃哈哈的非�,？蓸飞鲜挟斈赇N售即超過億元,，第三年突破10億元大關(guān)。雖然隨后數(shù)年在碳酸飲料市場增速減緩和兩樂高調(diào)反擊的背景下,，非�,？蓸房焖侔l(fā)展勢頭受阻，年銷售額在15億元～20億元的平臺上徘徊,，但仍立足農(nóng)村展開錯位競爭,，銷量緊跟兩樂，在東北,、西北,、中南等省的許多縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn),，非�,？蓸啡哉紦�(jù)著老大之位。
不過,，雖然非�,？蓸繁粚�業(yè)營銷人士譽為“農(nóng)村包圍城市”、“區(qū)域與目標人群差異化”戰(zhàn)略的成功典范,，但它也給娃哈哈打上了一個“下里巴人”的印記,，城市里的許多“小資”不屑一顧。而娃哈哈顯然并不甘心“只能賺農(nóng)民兄弟的錢”,，為了其“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略需要,，娃哈哈開始了“農(nóng)村進軍城市”的系列城市攻堅戰(zhàn)：
2004年,，面對城市青年,、大中學(xué)生一族的功能飲料“激活”率先在上海、北京等大城市上市,；2005年,，主要針對城市年輕白領(lǐng)一族的“營養(yǎng)快線”一經(jīng)推出，即成為飲料業(yè)年度黑馬,；2006年春,，添加益生菌的“爽歪歪”高檔乳飲料面世，雖然被許多媒體質(zhì)疑其品牌命名,，卻依然橫掃城市兒童飲料市場,。
為了實現(xiàn)“解放城市”的目標,，娃哈哈的營銷策略及組織構(gòu)架也隨之調(diào)整：
關(guān)于產(chǎn)品：不再強調(diào)跟進，而是重視差異化和創(chuàng)新,，立足于滿足各類細分人群的需求,。最近一年中的營養(yǎng)快線、爽歪歪及非�,？Х瓤蓸�,，都是這種調(diào)整的產(chǎn)物。娃哈哈的研發(fā)部門“科委”近期至少還雪藏著5個重量級差異化產(chǎn)品,，而一個名為“思慕C”的營養(yǎng)兼具時尚的飲品（實質(zhì)為纖維＋果汁＋牛奶的組合,，有瘦身功能，專為注重體型的城市白領(lǐng)女性研發(fā)）也將在數(shù)月內(nèi)面市,。
關(guān)于品牌：不再單純依賴娃哈哈品牌,，而是針對不同產(chǎn)品、不同人群冠以不同品牌,。由于旗下產(chǎn)品眾多且品類各異,，使娃哈哈淪為僅有品質(zhì)承諾功能而無明確核心價值的大眾化“膚淺”品牌，多年的實踐證明,，品牌延伸不利于新產(chǎn)品的獨立發(fā)展,，娃哈哈已經(jīng)有意識地推出非常、乳娃娃,、激活,、營養(yǎng)快線、思慕C等子品牌,，而將娃哈哈作為擔保品牌出現(xiàn),，各子品牌獨立承擔滿足各自目標顧客的任務(wù)。
關(guān)于價格：不再單一運用價格戰(zhàn),，而是更加重視目標顧客的“心理價格”,，根據(jù)目標顧客的價值感知倒推定價，進行價值戰(zhàn),。比如非�,？Х瓤蓸返牧闶蹆r明顯高于可口可樂，營養(yǎng)快線,、爽歪歪的價格也比普通飲料高出30％左右,。雖然原材料價格上漲是娃哈哈新產(chǎn)品高價入市的直接原因，但根本還在于從價格戰(zhàn)到價值戰(zhàn)指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變,。
關(guān)于銷售區(qū)域和渠道：不再避實就虛,，而是迎難而上。鄉(xiāng)鎮(zhèn)/縣市是娃哈哈的傳統(tǒng)強勢區(qū)域,，而以上海,、北京,、廣州為代表的大城市則是它人所周知的短板。隨著營養(yǎng)快線,、非�,？Х瓤蓸返瘸鞘行彤a(chǎn)品上市，娃哈哈攻占城市的步伐不斷加快,，最近兩年滬,、京、穗三地的增長率都處于各省市前列,。曾經(jīng)被忽視的KA直營,，也列入了銷售部門的工作日程，不過為保證“聯(lián)銷體”的利益,，娃哈哈多數(shù)采用統(tǒng)一合同,、經(jīng)銷商分散配送的方式。
關(guān)于組織架構(gòu)：全面調(diào)整營銷組織,，力圖在保留其特色的同時能與國際接軌,。一年前，娃哈哈撤銷了延用16年之久的公關(guān)廣告部,，成立相對規(guī)范的市場部,，下轄廣告、策劃,、設(shè)計,、市場拓展等部門。尤其是市場拓展部肩負薄弱區(qū)域促銷推廣的使命,，為配合“進城”,，多達300余人的市場拓展部人員遍布上海、北京,、廣州,、杭州、重慶,、成都,、武漢等各大城市，重點開展非�,？Х瓤蓸�,、營養(yǎng)快線等重點產(chǎn)品的市場推廣工作,。在銷售公司,，成立了KA小組和特通小組，負責大城市KA談判和鐵路,、航空,、餐飲,、娛樂場所等城市封閉通路的銷售支持工作。
客觀來看,，娃哈哈的營銷策略思想和組織架構(gòu)正在走向科學(xué),、規(guī)范，不過就目前而言,，其中仍存在一些令人疑惑的地方,。比如，娃哈哈至今沒有實施品牌（產(chǎn)品）經(jīng)理制,，面對旗下幾十個品類,、品牌，高度集權(quán)的宗慶后先生如何分身有術(shù),？娃哈哈也沒有設(shè)立市場調(diào)查專業(yè)部門,，雖然飲料的口味測試等工作由“科委”負責，市場一線和競爭情況由市場拓展部人員負責調(diào)查,，但是諸如品牌,、廣告效果等方面的調(diào)查如何落實？而且,，娃哈哈堅持不引進“空降兵”,，雖說“子弟兵”忠心耿耿，但專業(yè)性不一定夠,，面對高度專業(yè)的可口可樂,、頂新等對手，土生土長的娃哈哈營銷隊伍是不是有點底氣不足……種種疑惑,，也不免使非�,？Х瓤蓸返那熬翱雌饋碛悬c撲朔迷離。

浪漫遭遇激情

非�,？Х瓤蓸氛Q生的直接誘因,，看起來是今年春兩樂在歐美嘗試性銷售咖啡類可樂，但據(jù)說娃哈哈“科委”深入研究咖啡類可樂配方也已經(jīng)一年有余,。不管怎么說,，娃哈哈的快速反應(yīng)，對習慣于按部就班地調(diào)查,、試銷的歐美公司而言不可想象,，這也體現(xiàn)了娃哈哈高效的執(zhí)行力和“兵貴神速、搶占先機”的決策魄力,。平心而論,，這次非常咖啡可樂的營銷策劃也頗有可圈可點之處：
目標人群：鎖定現(xiàn)代的,、個性的,、時尚的,、小資的、崇尚西方生活方式的城市青年,，他們可能是辦公室白領(lǐng),、單身一族、丁克家庭,、大學(xué)生,，他們憧憬激情與浪漫……這與非常可樂的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中低收入目標消費群截然不同,。
產(chǎn)品定位：“咖啡＋可樂”,，兩者都來自西方，都代表著西方生活方式,，有心理文化附加價值,；咖啡提神，可樂亦提神,，產(chǎn)品功能利益上有共性,，有直接的生理飲用價值；咖啡是經(jīng)典的,，可樂是速食的,，內(nèi)涵上互補；咖啡需加熱,，可樂宜冰鎮(zhèn),，喝法上有創(chuàng)意�,？煜�品的��(chuàng)新一般分兩類：一是細分,；二是組合。因為咖啡與可樂的共性及異性的有機組合,，非�,？Х瓤蓸酚锌赡艹蔀槎�三十歲個性的、時尚的城市小資的選擇,。
包裝設(shè)計：當年非�,？蓸纺７驴煽诳蓸返陌�裝設(shè)計，這是非�,？蓸犯�隨戰(zhàn)略的需要,。如今非常咖啡可樂的包裝設(shè)計中,，圓滑的弧形瓶身,、和諧搭配的咖啡色、柔和的曲線與字體，透出浪漫,、時尚的現(xiàn)代氣息。
價格：面對對價格并不敏感的城市小資,，本可以低價的娃哈哈采用了高價撇脂定價法,，600mL的非常咖啡可樂建議零售價3元/瓶,，比同等包裝的可口可樂高20％,。定位于城市時尚、浪漫的小資人群的咖啡可樂,，現(xiàn)在并不需要價格戰(zhàn),，而是價值戰(zhàn)。
廣告：非�,？Х瓤蓸返膹V告,，是一條娃哈哈多年來難得的普遍叫好的電視廣告。“浪漫遇到激情,，創(chuàng)意無限伸展,，快樂如影隨行”，演繹激情,、浪漫與快樂,；“當咖啡遇到可樂……完美演繹非常的味蕾享受”，演繹咖啡的濃郁醇厚與可樂的動感刺激,。這是一條情理結(jié)合,，既有可視性又具銷售力的廣告。不過,，它的媒體投放安排還需要改進,，幾乎90％的廣告費投向電視媒體，而目標群體小資們云集的互聯(lián)網(wǎng)尚未被重視,。
市場沒有辜負娃哈哈的期望：在產(chǎn)品上市會上,，非常咖啡可樂被經(jīng)銷商高度看好,；在東北一些大賣場,，非常咖啡可樂的單品銷量超過了可口可樂,、百事可樂的任何一個單品,；在上海、杭州的一些便利店,，非�,？Х瓤蓸肪谷幻撲N；終端零售的回轉(zhuǎn)速度之快也出乎娃哈哈銷售人員的意料。
由于受到產(chǎn)能限制,，非�,？Х瓤蓸芬婚_始只供應(yīng)江、浙,、滬,、北京、東北等局部區(qū)域,，隨著產(chǎn)能上升及秋冬季來臨,，才逐步向其他省份供貨。實際情況是,，往往貨一到站尚未進入經(jīng)銷商倉庫即被二級經(jīng)銷商/零售店搶運一空,。7～9月，非�,？Х瓤蓸返脑戮�發(fā)貨量超過500萬箱,，超過了上市已經(jīng)8年的其他非常系列產(chǎn)品月銷量的總和。在產(chǎn)能短缺的情況下,，預(yù)計今年下半年銷量逾8億元,。

未知的變數(shù)

非常咖啡可樂的初戰(zhàn)告捷,，表明娃哈哈進軍城市市場取得了階段性的勝利,。不過，非�,？Х瓤蓸纺芊裨诔鞘惺袌稣嬲�站穩(wěn)腳跟,，或者只是曇花一現(xiàn)，這還是未知數(shù),。承載著娃哈哈“華麗轉(zhuǎn)身”使命的非�,？Х瓤蓸罚�其未來發(fā)展仍面臨種種變數(shù)：
顧客需求的有限性與易變性：與瓶裝水,、果汁等大眾化恒久性需求的飲料不同,，咖啡可樂屬于個性化的時尚飲品。個性化,，意味著目標人群數(shù)量有限,，相應(yīng)的市場規(guī)模也比較有限，何況受“非健康飲料”以及印度“含有殺蟲劑”等事件的影響,，可樂類整體產(chǎn)品的前景不容樂觀,；時尚飲品，意味著流行,，卻也意味著變化,，飲品市場前年流行脈動,、激活等功能飲料，去年流行王老吉涼茶,，今年流行營養(yǎng)快線,、咖啡可樂，說不定明年又是冬瓜茶,、酸梅飲之類,。貼上“時尚”標簽的咖啡可樂，雖然會一時流行,，銷量高漲,，但也有可能很快“過時”,。
顧客需求的有限性以及“流行”的易變性,，是制約非常咖啡可樂發(fā)展最大的,、無法掌控的不確定因素,。
城市KA渠道開拓的艱難性：娃哈哈的“聯(lián)銷體”網(wǎng)羅了中國最強大的飲料經(jīng)銷商，為娃哈哈的發(fā)展,，特別是在廣大農(nóng)村的銷售網(wǎng)點拓展立下了汗馬功勞,。但是“成也蕭何”，可能“敗也蕭何”,。“聯(lián)銷體”的本質(zhì)特征是經(jīng)銷商打全額保證金（預(yù)付款）,，廠方明顯占據(jù)主導(dǎo)地位，娃哈哈的銷售隊伍也習慣了居高臨下指揮著經(jīng)銷商團團轉(zhuǎn),。
但到了城市,，一切游戲規(guī)則都變了。商業(yè)資本已經(jīng)凌駕于產(chǎn)業(yè)資本之上,，那些大KA不僅要45～90天的賬期,，而且索要進場費、條碼費,、節(jié)慶費等名目繁多的費用,，習慣了指揮他人的娃哈哈銷售隊伍怎么承受？到目前為止,，娃哈哈直營的KA屈指可數(shù),，在飲料業(yè)內(nèi)娃哈哈薄弱的城市銷售網(wǎng)絡(luò)也是眾所周知的短板、硬傷,。
可是,，上海、北京等大中城市是小資們的聚集之地,，是咖啡可樂等城市型產(chǎn)品的主力消費地,，要“華麗轉(zhuǎn)身”,，拓展城市渠道是娃哈哈不得不打的硬仗。盡管娃哈哈專門成立了KA銷售隊伍,，計劃重點發(fā)展城市KA渠道,，但是知易行難，面對訓(xùn)練有素,、處于強勢地位的KA客戶,，習慣了指手劃腳的娃哈哈“野戰(zhàn)軍”們?nèi)绾文茉谏虡I(yè)談判中占據(jù)優(yōu)勢地位，如何能忍受KA的各種苛捐雜費,？雖然理論上說,，娃哈哈可以引進訓(xùn)練有素的、有外企背景的正規(guī)軍與KA買手們門當戶對地談判,，但是幾年前的教訓(xùn)表明,，娃哈哈獨特的“家文化”沒有“空降兵”生存發(fā)展的土壤。娃哈哈要靠現(xiàn)有的“子弟兵”發(fā)展正規(guī)的,、強勢的城市KA網(wǎng)絡(luò),，任重而道遠。
競爭環(huán)境的不可測性：“螳螂在前,，黃雀在后”,，非常咖啡可樂雖然“搶先入市”喝了頭啖湯,，但也可能為競爭對手做了嫁衣,。如果非常咖啡可樂曇花一現(xiàn),，競爭對手視之為“咖啡類可樂”水土不服沒有前途,，也就罷了；如果非�,？Х瓤蓸蜂N售持續(xù)增長,，可口可樂、百事可樂一定不會作壁上觀,，極可能大舉攻占咖啡可樂類市場,，而且后來居上的概率很大，因為他們除了整體資本,、管理運作能力強外,，還有三項娃哈哈不具備的核心優(yōu)勢：
其一，從產(chǎn)品本身看,，咖啡與可樂都是舶來品,，代表西方文化，兩樂生產(chǎn)咖啡可樂理所應(yīng)當,，相比之下本土品牌非�,？Х瓤蓸穼�“投機分子”,，顯然底氣不足；其二,，在目標人群心理傾向上,，這些城市小資本身是西方文化的追隨著，一旦正宗的歐美公司咖啡可樂產(chǎn)品上市,，他們很容易棄舊迎新,；其三，咖啡可樂的主要消費地在大中城市,，最能發(fā)揮兩樂直營體系的長處,，娃哈哈以己之短攻其所長，難度可想而知,。
不過,，行動緩慢的歐美公司即便要進軍中國咖啡可樂市場，估計也要在一段相當長的時間之后,。只要迅速彌補城市網(wǎng)絡(luò)的短板,，夯實基礎(chǔ),，搶占先機,、先入為主的非常咖啡可樂尚可與之一戰(zhàn),。
“非常”可樂品牌的自我分裂：非�,？蓸吩���(jīng)訴求“中國人自己的可樂”，最近數(shù)年訴求“幸福時刻,，非�,？蓸�”、“有喜事當然非�,？蓸�”,，與對手錯位競爭，終于找準了自己的“喜慶,、幸福”定位,，將非常可樂定義為代表“喜慶”的飲料,�,？墒牵�非�,？Х瓤蓸穮s又代表著“浪漫,、激情、時尚”,，兩者定位格格不入,，目標消費人群截然不同,，市場推廣難以統(tǒng)一，這是品牌管理的大忌,。
非�,？蓸返哪繕巳巳褐饕�在農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，且“喜慶”的消費場合主要在冬季,、春節(jié),；而非常咖啡可樂的主要人群在城市,，且主要在夏天消費,。從這一點看，娃哈哈可以將兩者進行地理和時間上的區(qū)隔：夏天主要投放非�,？Х瓤蓸窂V告,，展現(xiàn)“非常”的浪漫、激情與時尚,；冬天投放非�,？蓸窂V告，強化“喜慶,、幸福”的品牌定位,。不過如此一來，“非常”品牌不可避免要兩線作戰(zhàn),，這是典型的資源耗散,，是沒有辦法的辦法。

非�,？Х瓤蓸芬驗榍捌诎�裝,、廣告、產(chǎn)品定位的精心策劃,，成績斐然,，被寄予娃哈哈進軍城市市場標志性產(chǎn)品的厚望，但也因為上述的種種變數(shù),，未來發(fā)展前景難料,，甚至有可能只是娃哈哈眾多產(chǎn)品中的階段性、策略性產(chǎn)品,。但是可以確信的是,，雖然內(nèi)有隱患，外有強敵,，定位于“全方位飲料公司”的娃哈哈（“全方位”指全人群,、全產(chǎn)品、全面推廣,，不斷鞏固并提升王者地位）,，新的城市型產(chǎn)品必將不斷推出,。從“野戰(zhàn)”到“正規(guī)”，從鄉(xiāng)村到城市,，這是娃哈哈一個新時代的開始,。

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