你是商品品牌,，還是文化品牌,？

品牌一定要有獨特性，才能賣出溢價,。這“獨特性”意思有二：一種是商品本身的獨特性,，一種是商業(yè)模式或成本結構的獨特性。

商品本身的獨特性,，這個好理解,。重慶雞公煲的味道很獨特，肯德基的商品都是油炸的雞肉,，優(yōu)衣庫的商品都是基本色和基本款……每個品牌的商品,，在其設計,、功能,、工藝等方面,，總是有自己的差異性。

但是商業(yè)模式或成本結構的獨特性，我們談的不多,，而這個更重要,！

我們中國企業(yè)談品牌,，總是逃不出商品品牌的魔咒,，好像品牌就是商品，商品就是品牌,。但真正懂品牌的跨國企業(yè),，卻早已經跳出了商品的牢籠，很多都演變成了“商品為幌子,，服務與文化為本質”的品牌,！

談及文化，千萬不要誤會,。我們說的文化不是四書五經,、唐詩宋詞，在商業(yè)領域,，文化就是引領和改變生活方式的潮流,，比如：肯德基將吃飯標準快速化，iPhone將手機娛樂社交化,，迪士尼將動漫產業(yè)鏈化,，VISA和Mastercard等信用卡將未來消費變成當下等等。

淘寶購物者總喜歡在旺旺上說“你這個商品頂多10元成本,，12元賣給我算了吧,，你稍微賺點就夠了�,！边@就是典型的以商品為牢籠的思維,。我們買iPhone的時候，向喬布斯質疑過成本嗎,？沒有,！

為什么？這些品牌的商業(yè)模式和成本結構是不一樣的,。拿星巴克來說,，一杯咖啡的價格是37元，直接生產這杯咖啡的成本可能3元不到,，但是它不是暴利,，只是成本結構不一樣。

這37元中,，除了3元直接成本,，還有5元花在門店環(huán)境的營造上，5元成本花在人性化和標準化的服務培訓上，5元花在廣告與公關上,，5元花在供應鏈與科學管理上……最終算下來,，星巴克的凈利潤可能只有10%～20%！和我們差不多,。

但是區(qū)別在于：他們的模式和成本結構不一樣,。他們不是商品品牌，而是文化品牌,！文化在哪里,？星巴克打造了辦公室和家之間的第二個家，閑暇時到星巴克喝咖啡和聊天看報,，成為潮流,，這就是文化。

品牌有個規(guī)律,，那就是“有多少付出,，就有多少回報，沒有付出,，就沒有資格要求回報”,。有些淘寶店主，就因為圖片拍得漂亮一點,，就期望收取成本以上10倍的價格,，但是在服務、CRM系統(tǒng)與顧客溫情互動與關懷,、廣告與公關,、供應鏈管理等方面，卻沒有增加成本去完善,。試問,，顧客智商這么高，我們何德何能收取這么高的價格,？

網絡品牌的軟肋

即使你砸出真金白銀去完善商品之外的那些環(huán)節(jié),，在淘寶做網絡品牌，依然有兩個軟肋是無法避免的：

1.淘寶無法包容你獨特的商業(yè)模式和成本結構,，因為淘寶只有商品品牌和商品成本結構,；

2.淘寶總是蹂躪你的定位，用低價和活動,，頻頻讓你出賣靈魂和肉身,。

為何淘寶無法包容獨特的商業(yè)模式和成本結構？

因為淘寶是商品驅動的,！

如果剖析淘寶每年10000億元的銷售額,，我們會發(fā)現，90%的銷售額，都是實體品牌的紅利和轉移,。

淘寶的流量入口,，主要就是搜索+類目+活動+收藏，除了收藏還可以體現微薄的品牌忠誠度,，其他的三個,，都是以商品為驅動。

顧客在淘寶輸入自己鐘愛的品牌名稱和商品款型,，或是從類目進入選擇,，本質就是把淘寶當成了商品類的百度,，然后下單購買,，就是最簡單的京東模式——付款+發(fā)貨。淘寶充當的是“百度+京東”的合體,，沒什么新意,。

而在淘寶的活動中，小二會收集不同品牌最具有性價比的商品,，然后憑空創(chuàng)造一個促銷的名目,，比如“五月愛廚房日”，讓不同廚具品牌出最優(yōu)商品,，最后制作一個美女煮飯的海報圖,，配上主題，下面就是優(yōu)選商品的羅列,。這種活動也是商品驅動和導向,，沒新意。

而網上的顧客沒有理由忠誠,。其一,，選擇太多太容易；其二,，背叛成本太低,；其三，網絡品牌沒有幾個可以在價格上保守晚節(jié),，沒有幾個愿意做商品成本以外的投入,。

最后的結果就是：90%的網店，往往都只有3～10個SKU賣得好,，其他的都很難動銷,，因為淘寶的機制，就是在每個網店優(yōu)選若干個性價比高的商品,，以搜索+活動的形式,，集合起來展現給顧客。其他的商品，淘寶不會管你,，顧客也不會管你,。歸根到底，你賣得再好,，也不過是熱賣幾個單品的銷貨商而已,！

由此可見，在一個以商品和性價比為驅動的淘寶網,，你無法玩模式,，你只能玩商品！

所以,，我很羨慕星巴克,，可以在實體搞那么多花頭，但是在網絡,，卻無法施展,，因為成本太高，顧客認同感太低,，收效不高,。

實體是海洋，可以承載泰坦尼克號這樣的大船,；網絡是淺水,，只能承載沖浪的滑板，你只能靠速度,、創(chuàng)意和靈活性,，賺短線的錢。

在網絡上堆砌品牌的沙堆,，就像撒哈拉沙漠的沙丘,，剛堆起來，就被風撫平,。網絡永遠沒有休息日,，必須盯著瞬息萬變的網絡，隨時待命和調整,。這里沒有核心競爭力,，唯一的核心競爭力，就是死磕的精力和不怕累死的勇氣,！

另外,，還有一處奧妙，那就是：在淘寶網,，你的規(guī)模是無法自主的,，是被宏觀調控的,。

這兩年淘寶網總是在控制小賣家與大賣家之間的貧富差異。對于馬云來說,，最安全的方式,，就是化整為零。他最怕封疆大吏,，實力太雄厚,，尾大不掉。

古代的皇帝治理國家,，也是最怕各地諸侯或節(jié)度使太�,！粒�所以總是謹慎控制他們的數量和實力的消長,。在淘寶,，你只要年度銷售額過5000萬元，立即引起淘寶的注意,；只要年度過幾個億,，就會被納入管控的范圍。你奮斗的頂峰不是海闊天空,，而是看馬云的胸懷，最后淪為他棋盤上的工具,，而不是可以按商業(yè)規(guī)律繼續(xù)擴張的品牌,。

因此，在“競爭惡劣+低價脅迫+忠誠度低+規(guī)模被控制”的環(huán)境下,，網絡品牌無法按照實體的規(guī)律生長,，最后不是因為不想花錢在模式和品牌，而是真正沒有錢和余暇做其他的事情,，所以但求速效之風才會這么蓬勃,。

實體品牌上網是個假命題

為何很多實體品牌做不好電子商務？太多的文章都在討論這些陳詞濫調的問題,，那就是“傳統(tǒng)企業(yè)如何觸網”,，但沒有幾篇是深得要領的，不過是在技術層面和眾人皆知的常規(guī)操作方面,，不停炒剩飯而已,。比如首先開淘寶旗艦店再開京東，網絡可售特價和專屬品,，要理清內部的利益關系云云……

其實傳統(tǒng)企業(yè)不能做好電子商務,，其本質就是：水土不服，用羅馬人的方式,，在中國生存,，當然做不好,！

網絡和實體有不同的DNA，網絡應該是獨立的營銷系統(tǒng)和價值鏈,，而不是依附實體的寄生品,，這才是關鍵。認清這個問題,，其他的就可以迎刃而解,。

這里還有一個更絕的鐵律：部分實體品牌做網絡，本來就是扯淡,。網絡適合3,、4倍的加價率，而實體品牌的加價率往往都是10倍,。沒有10倍,，你在實體商場都無法存活。但是到了網絡,，按照3,、4倍加價率，你至少需要打4折,，但是這不亞于自殺,，實體全部造反，大廈將傾,。

所以,，傳統(tǒng)企業(yè)拿既有的實體商品去做網絡，是個悖論,，是無解的,，是無效的，是不會成功的死命題,，無需討論,。除非傳統(tǒng)企業(yè)轉型，犧牲實體去做網絡,！

另外,，把網絡當特價傾銷渠道，也是短期之計,，還不如在實體做特賣,，或者在唯品會傾銷更靠譜。不然,，旗艦店做成特價店,，真的有損品牌價值，不如不做,。

對于有溢價和重視品牌價值的傳統(tǒng)企業(yè)來說,，網絡不能當成渠道,，而應該當成是一個整合線上和線下的新媒體！充分利用互聯(lián)網那些實體不具備的優(yōu)勢,，與實體優(yōu)勢互補,，形成整合的營銷大系統(tǒng)！

比如,，網絡有更大的信息發(fā)布承載優(yōu)勢,，網絡具有24小時無處不在的便利優(yōu)勢，微博或微信有更大的更新和互動優(yōu)勢,，LBS和O2O具有更大的定點和定位的體貼服務……

互聯(lián)網的出現,，是對實體零售思維的挑戰(zhàn)，是零售與營銷升級的天大機會,，而不是一個賺聚劃算現金流的下水道,！既然網絡和實體價格沖突，那就不要去趟銷售的渾水,，而是把互聯(lián)網滲透到系統(tǒng)升級中來,。這點，相信幾年之后,，傳統(tǒng)企業(yè)會感受到,。

總之，實體品牌是大象,，網絡品牌就是猴子,，優(yōu)勢不同，所以才能各自按照各自的方式去生存,。你要讓大象變得更健康，而不是把大象變成猴子,。

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