一線品牌的電商最好做?

 “線下一線品牌做電商，是最愜意的了,。流量和活動都不缺,，價格又賣得高，即使是電商門外漢,，都能輕松上手�,。　�

 而真正操盤過線下一線品牌的哥們會說,，你只看到我的風光,，沒看到我的辛酸,！

越大的線下品牌，對應的支持輔助系統(tǒng)越是龐大,，且完全是根據(jù)線下營運需要量身定做的,，不匹配電商很正常。再加上大公司基本都有的大公司病,，想做好,，沒那么簡單！

但是老板們不這么想,。他們對電商的期望往往很高的,。越大品牌的老板，越是有那種不怒自威的強大氣場,，他提出了一個目標,，很多電商操盤手根本不敢去掃老板的興。

公司所有資源,，都是聽老板一句話調配的,，所有人在老板面前都唯唯諾諾�,？赡芩�有部門都會口頭上熱烈回應老板進軍電商的激情,，但這并不代表非電商部門真的會自發(fā)自覺去積極支持配合新生的電商部門——多一事不如少一事。

事實上,，非電商部門附和老板過高的電商期望,，基本上屬于站著說話不腰疼，反正最終落地還是得電商部門來,，這就是職場現(xiàn)實�,。�

有高期望,，不等于有高投入。相反,，老板相信電商能用更少的投入,，更快的速度，賺到更可觀的錢,，這是絕大多數(shù)初涉電商的傳統(tǒng)企業(yè)老板的普遍性心態(tài),。

但是時至今日，電商紅利期早已過去,。除去那些早已上網(wǎng)的一線品牌,，還有幾個品牌能夠低投入高產出？靠譜的電商操盤手都心知肚明,，只不過圣意難違,，很多人選擇硬著頭皮去執(zhí)行,。

結果無非兩種：

第一，湊合著現(xiàn)有資源勉強用,。

外部的專業(yè)人才一時半會找不齊,，將就內部調劑過來的。且不說管不動,，適應期就不短,，效率難免低下，錯誤難免百出,。

因為老板期望高,，費用預算必然是偏樂觀的。于是,，用極少的推廣費用+與線下同價銷售的過季貨品+不專業(yè)的團隊,，結果可想而知。然后,，財務數(shù)據(jù)就難看了,，非電商部門就看笑話了，老板就有些失望了,。

 第二,，一開始專人專財專貨，想一步到位,。

越大的公司,，對錢的管控越保守，線上和線下幾乎兩樣的商業(yè)模式,，注定習慣線下操作的財務部門很難通過電商費用預算,。找老板要錢，老板一般是給個折中的辦法,，預算計劃可以通過,，但撥款要財務部門控制，于是電商需要的快速反應就在錢上先被大打折扣了,。

做電商,，要有匪性

如上窘境，如何破局,？

其實,，在一線品牌企業(yè)做電商，太講斯文和墨守規(guī)矩,，注定是悲催的,。

因為線下品牌公司人多部門多，需要協(xié)調配合的事很多,，尤其是電商起步期,，老板都是大手一揮,，至于落地的事，還得有匪氣的人才能串聯(lián)干起來,，不然還是得陷入等老板發(fā)話——各部門消極配合——支持力度打折——最終結果大打折扣的怪圈,。

所以，線下公司整個體系+人性,，決定了你要像李云龍一般有野性,，懂得搶，才有可能把電商真正做起來,。三觀要正確,，但是為了達成好的結果，不拘泥于方式方法,，主動性極強,，既會爭搶，也會搞大團結,。

管理老板的期望

A君是多年電商經(jīng)驗的操盤手,，應聘到某線下品牌負責電商業(yè)務。老板對A君的到來是充滿期待,，洋洋灑灑說了企業(yè)的種種優(yōu)勢和資源,，請A君說下第一年的目標。

因為曾經(jīng)操作過線下品牌,，所以A君不再像以前那么樂觀,。他告訴老板一個低于其預期的業(yè)績目標，當然對應的也是不多的投入,。

老板顯然不滿意,。他鼓勵A君更大膽一些，說人財物多的是,，放手去沖，做太小沒意思云云,。

A君回答，還不了解企業(yè)實情,，先就這么多，三個月測試期后再做調整,。

很多人覺得,，不應該讓老板一開始就不滿意,。其實不然,。與其說了個高目標，實際越來越低,，還不如低開高走,，逐漸給老板驚喜來得好。

老板是電商能否做成的最關鍵因素,，如何處理好與老板的關系,，是重中之重,�,？战当鴦e期待老板一見鐘情,，一般來說,，空降兵三年內都沒辦法獲得老板的完全信任。

要取得互信,，操盤手一開始就要在老板心里存入正面的信譽,。

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