隨著團(tuán)購營銷的不斷發(fā)展,，隨著交換觀念深入人心，隨著招商信息的無孔不入,，隨著眾多投資,、投機(jī)機(jī)構(gòu)的拉郎配對，不同行業(yè)的市場營銷一下子互動起來：局長的老婆賣起了白酒,，行長的女兒賣起了珠寶,，做房地產(chǎn)的賣起了茶葉，做醫(yī)院的賣起了奶粉……這一系列的市場現(xiàn)象都美其名曰：資源整合,。

但是：

權(quán)力＋產(chǎn)品＝成功嗎,？

人脈＋產(chǎn)品＝成功嗎？

品牌＋渠道＝成功嗎,？

據(jù)筆者二十年的市場浮沉觀察,，資源整合，特別是跨行業(yè)資源整合,，成功者不足5成,。

資源整合的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)化、再生和發(fā)展,，資源加在一起不叫生產(chǎn)力,，產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)才叫生產(chǎn)力。而那些資源整合失敗的營銷,，大都因為沒有組織化運作的保障,。

“紅頂商人”為何敗陣

案例1：“紅頂商人”落敗

某小名氣的茶葉品牌，找到某局長的兒子張某做代理,，局長家族在當(dāng)?shù)乇P踞多年,，有很深的人脈社會關(guān)系，張某自己也在國稅局上班,，在當(dāng)?shù)卣l都給點面子,。

張某找來自己的一個中學(xué)同學(xué)做經(jīng)理，也招了兩個女孩子做團(tuán)購,。開始兩個月很順利,，各單位,、朋友都給面子,，打了招呼都買了幾件貨，首單20萬元產(chǎn)品很快售完,。但第一批貨出去后,，卻不見返單。

張某再打招呼,，人家就回答說：“上次拿的貨還沒用完呢,，用完了一定找你,。”張某也不好意思老是打電話,。隨著深入了解,，他發(fā)現(xiàn)茶葉市場競爭激烈，銷量并沒有自己想象的那樣大,，而且他自己也很忙,，就這樣，張某的經(jīng)銷熱情隨著銷量的下降而逐漸減退,。一年下來,，煙消云散，廠家又換了一家經(jīng)銷商,。

敗因分析

案例1中,，表面看雙方都投入了資源，是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，但實際上張某一開始就沒全力以赴,，做商貿(mào)只是他的一個副業(yè)，或只是想讓資源發(fā)揮作用,，至于怎樣才能讓資源發(fā)揮作用卻缺乏考慮,。

這個案例告訴我們兩個問題：

一是調(diào)動資源人的精力，讓資源人全力以赴,，比資源本身更重要,；

二是簡單的資源累加，是不能夠發(fā)揮作用的,。

怎樣解決這兩個問題呢,？組織化推進(jìn)。

只有組織化,，才能把雙方資源凝聚起來產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng),，只有以組織的方式才能把雙方的精力調(diào)動起來。本案中如果雙方成立一個單獨的公司,，聘請職業(yè)經(jīng)理人,，制定合理的經(jīng)營管理機(jī)制，也許就不會失敗,。本案中局長兒子張某雖然也成立了商貿(mào)公司,，但它不獨立，其同學(xué)來“幫助打理”,，并不是獨立的職業(yè)經(jīng)理人,，而是依附于張某。

特別強(qiáng)調(diào)一點的是,，資源人（張某,、某品牌）不能等同于經(jīng)營管理人,，很多失敗就是資源人把自己當(dāng)作經(jīng)營管理人了。你想,，張某時間不充足（自己有工作）,、專業(yè)不足（不懂營銷），能不失敗嗎,？很多廠家去做直銷,，不也是把資源人當(dāng)作經(jīng)營管理人了嗎？

如果張某成立了獨立的公司,，聘請了職業(yè)經(jīng)理人,，公司作為獨立的法人就有很強(qiáng)的生存欲望，因為公司效益不好,，職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊就沒法生存,。就像獵狗追兔子，對獵狗來說只是一頓午餐,，而對兔子來說關(guān)乎生命,，誰的動力更大呢？因此我們要用兔子去管理,，而不能讓獵狗去管理,。可見組織化能夠催生內(nèi)在動力,。

有了組織化,，這個“組織”才是整合資源的主體，它會全力以赴去發(fā)掘張某及局長的人脈資源,，他也會極力爭取廠方給予更多的市場投入,。他會制定目標(biāo)，分配任務(wù),，自發(fā)自動,，按市場規(guī)則來運營管理。本該一個系統(tǒng)運作的工作,，系于張某一人身上,，耽誤了效率，增加了眾多不確定性,。

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