常見的“順風車”為何不順風

案例2：借用渠道

某二線紅酒品牌，在某市找了一家實力很強的白酒經銷商做總代理,。

按說這是強強聯合：你有品牌,，我有渠道、有網絡,、有團隊,，成功應該是大概率事件。然而一年下來,，這個聯合卻做成了夾生飯,。

原來該客戶經營的白酒在當地是第一品牌，銷量大,，利潤高,。白酒的業(yè)務人員本來都有自己的任務,，白酒已經是成熟產品，打個電話,，發(fā)個短信,，溝通、接單,、送貨,，輕車熟路，任務容易完成,，工資提成都能足額發(fā)放,。

新接手的紅酒雖然也是小有名氣的品牌，但剛來到市場,，一家家鋪貨要費很多口舌,，有老客戶看面子要了幾瓶也不給現款，銷量小,，拿不到提成,，業(yè)務員也就不上心了——反正白酒也能拿不少工資。半年下來,，鋪貨率還沒達到廠方要求呢,。

敗因分析

紅酒品牌看重的是經銷商的渠道資源和綜合實力。經銷商真擁有渠道資源嗎,？如果哪個經銷商說他擁有渠道資源,，那么市場上就不存在鋪貨難的問題了。

所謂的擁有渠道資源,，只不過是有的經銷商與渠道比較熟,，溝通成本更低些。渠道是否接招還是要看品牌,、利潤和運作模式,。

經銷商總認為我有現成的團隊、現成的渠道,，充分發(fā)揮現有資源價值,，順便就把紅酒也做成了。所有的資源整合失敗的案例,，都有態(tài)度輕率的影子,。

擁有了資源，必須加上專業(yè)化的運作才能成功,。經銷商讓做白酒的業(yè)務人員同時做紅酒,，他忽視了業(yè)務員的心理，業(yè)務員追求“收益最大化”，同樣的時間,，同樣的精力,，他會選擇那個更容易做、收益價值最大的產品,。即使老板有命令,，他們也會應付，一有機會就會轉移精力,。

經銷商只有成立單獨的組織（如事業(yè)部）,，建立有效的機制才有可能操作成功。那么經銷商會問,，我成立單獨的事業(yè)部,，原來的資源不就浪費了嗎？

其實資源整合,，不是榨取原來的資源價值,，而是讓資源再生。

而且,，經銷商的資源是自己多年來的信譽,、管理水平和與渠道較低的溝通成本，成立新組織,，這些資源同樣能發(fā)揮效用,。那么我不是多費人力成本了（哪怕是多招一個人）？其實新增的團隊既是成本,，也是資源,，一個新項目的上馬,，人員成本,、管理成本是必須承擔的，如果這個項目的利潤連幾名專職的人員工資都不能承擔,，這個項目又有什么前途呢,？

企業(yè)發(fā)展就是利用自身積累的勢能不斷吸引項目，擴大組織,、升級管理的過程,，沒有組織化推進，何談資源整合呢,？

中國的市場競爭已經進入規(guī)�,；�競爭階段，資源的撬動已經不是一人或幾個人的事,，也不是“利用多余的精力,，發(fā)揮原有資源的剩余價值”，而是要利用組織化推進，建立有效的機制才能保證資源整合成功,。

 組織化保障

上面兩個案例里經銷商都擁有豐富的資源（人脈或渠道）,，其失敗的最根本原因就是沒有“組織化推進”，過分相信資源,，而忽視了組織機制在資源整合過程中的推動作用,。

你有資源，和你能把資源轉化為貨幣并讓資源再生,、重復使用,，這完全是兩碼事。

資源是浮在水面的荷花,，組織設計是水下的根系,，是根系的運作分配，才能讓荷花產生果實,、生生不息,。

下面的一個案例正是因此而成功。

有一家白酒企業(yè)是省內最著名的企業(yè),，該省的幾家大的白酒運營商也都想經銷該企業(yè)的產品,，整合本省優(yōu)質經銷商資源就成了該企業(yè)營銷部門的頭等大事。

最初,，該企業(yè)采取了傳統(tǒng)的營銷模式,，選擇了三家主要的經銷商分產品代理。由于每家經銷商分得的產品都較少,，所以這三家經銷商并沒有全力以赴做該公司產品,，而其他沒有拿到產品的經銷商更是選擇了競品合作。該白酒企業(yè)用品牌撬動市場渠道資源的策略并沒有取得很好的效果,。

兩年以后,，該白酒企業(yè)采取大膽的組織變革：拿出全部產品，與省內優(yōu)質經銷商一起成立新營銷公司,，重新組建團隊,。這一革命性的舉措一次性加入了十多家該省最好的經銷商，這些經銷商既是股東,，也是經銷商,，他們互相監(jiān)督價格，互相比拼銷量,，僅兩年的時間,，該白酒企業(yè)在省內實現了絕對的優(yōu)勢地位。

當然組織化撬動資源,，不是簡單地新成立一個機構,，而是要通過新組織建立獨立的法人治理機制,，建立專業(yè)的營銷管理團隊。通過新組織強大的求生欲望,，來激活,、調動資源；通過各方資源與專業(yè)營銷的對接,，來實現資源的再生和發(fā)展,。

（劉傳飛：和君咨詢合伙人）

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