常見的“順風(fēng)車”為何不順風(fēng)

案例2：借用渠道

某二線紅酒品牌,，在某市找了一家實(shí)力很強(qiáng)的白酒經(jīng)銷商做總代理,。

按說這是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合：你有品牌，我有渠道,、有網(wǎng)絡(luò),、有團(tuán)隊(duì)，成功應(yīng)該是大概率事件,。然而一年下來,，這個(gè)聯(lián)合卻做成了夾生飯。

原來該客戶經(jīng)營的白酒在當(dāng)?shù)厥堑谝黄放�,，銷量大,，利潤高。白酒的業(yè)務(wù)人員本來都有自己的任務(wù),，白酒已經(jīng)是成熟產(chǎn)品,，打個(gè)電話,，發(fā)個(gè)短信，溝通,、接單,、送貨，輕車熟路,，任務(wù)容易完成,，工資提成都能足額發(fā)放。

新接手的紅酒雖然也是小有名氣的品牌,，但剛來到市場,，一家家鋪貨要費(fèi)很多口舌，有老客戶看面子要了幾瓶也不給現(xiàn)款,，銷量小,，拿不到提成，業(yè)務(wù)員也就不上心了——反正白酒也能拿不少工資,。半年下來,，鋪貨率還沒達(dá)到廠方要求呢。

敗因分析

紅酒品牌看重的是經(jīng)銷商的渠道資源和綜合實(shí)力,。經(jīng)銷商真擁有渠道資源嗎,？如果哪個(gè)經(jīng)銷商說他擁有渠道資源，那么市場上就不存在鋪貨難的問題了,。

所謂的擁有渠道資源,，只不過是有的經(jīng)銷商與渠道比較熟，溝通成本更低些,。渠道是否接招還是要看品牌,、利潤和運(yùn)作模式。

經(jīng)銷商總認(rèn)為我有現(xiàn)成的團(tuán)隊(duì),、現(xiàn)成的渠道,，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源價(jià)值，順便就把紅酒也做成了,。所有的資源整合失敗的案例,，都有態(tài)度輕率的影子。

擁有了資源,，必須加上專業(yè)化的運(yùn)作才能成功,。經(jīng)銷商讓做白酒的業(yè)務(wù)人員同時(shí)做紅酒，他忽視了業(yè)務(wù)員的心理,，業(yè)務(wù)員追求“收益最大化”，同樣的時(shí)間,，同樣的精力,，他會選擇那個(gè)更容易做,、收益價(jià)值最大的產(chǎn)品。即使老板有命令,，他們也會應(yīng)付,，一有機(jī)會就會轉(zhuǎn)移精力。

經(jīng)銷商只有成立單獨(dú)的組織（如事業(yè)部）,，建立有效的機(jī)制才有可能操作成功,。那么經(jīng)銷商會問，我成立單獨(dú)的事業(yè)部,，原來的資源不就浪費(fèi)了嗎,？

其實(shí)資源整合，不是榨取原來的資源價(jià)值,，而是讓資源再生,。

而且，經(jīng)銷商的資源是自己多年來的信譽(yù),、管理水平和與渠道較低的溝通成本,，成立新組織，這些資源同樣能發(fā)揮效用,。那么我不是多費(fèi)人力成本了（哪怕是多招一個(gè)人）,？其實(shí)新增的團(tuán)隊(duì)既是成本，也是資源,，一個(gè)新項(xiàng)目的上馬,，人員成本、管理成本是必須承擔(dān)的,，如果這個(gè)項(xiàng)目的利潤連幾名專職的人員工資都不能承擔(dān),，這個(gè)項(xiàng)目又有什么前途呢？

企業(yè)發(fā)展就是利用自身積累的勢能不斷吸引項(xiàng)目,，擴(kuò)大組織,、升級管理的過程，沒有組織化推進(jìn),，何談資源整合呢,？

中國的市場競爭已經(jīng)進(jìn)入規(guī)模化競爭階段,，資源的撬動(dòng)已經(jīng)不是一人或幾個(gè)人的事,，也不是“利用多余的精力，發(fā)揮原有資源的剩余價(jià)值”,，而是要利用組織化推進(jìn),，建立有效的機(jī)制才能保證資源整合成功。

 組織化保障

上面兩個(gè)案例里經(jīng)銷商都擁有豐富的資源（人脈或渠道），其失敗的最根本原因就是沒有“組織化推進(jìn)”,，過分相信資源,，而忽視了組織機(jī)制在資源整合過程中的推動(dòng)作用。

你有資源,，和你能把資源轉(zhuǎn)化為貨幣并讓資源再生,、重復(fù)使用，這完全是兩碼事,。

資源是浮在水面的荷花,，組織設(shè)計(jì)是水下的根系，是根系的運(yùn)作分配,，才能讓荷花產(chǎn)生果實(shí),、生生不息。

下面的一個(gè)案例正是因此而成功,。

有一家白酒企業(yè)是省內(nèi)最著名的企業(yè),，該省的幾家大的白酒運(yùn)營商也都想經(jīng)銷該企業(yè)的產(chǎn)品，整合本省優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商資源就成了該企業(yè)營銷部門的頭等大事,。

最初,，該企業(yè)采取了傳統(tǒng)的營銷模式，選擇了三家主要的經(jīng)銷商分產(chǎn)品代理,。由于每家經(jīng)銷商分得的產(chǎn)品都較少,，所以這三家經(jīng)銷商并沒有全力以赴做該公司產(chǎn)品，而其他沒有拿到產(chǎn)品的經(jīng)銷商更是選擇了競品合作,。該白酒企業(yè)用品牌撬動(dòng)市場渠道資源的策略并沒有取得很好的效果,。

兩年以后，該白酒企業(yè)采取大膽的組織變革：拿出全部產(chǎn)品,，與省內(nèi)優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商一起成立新營銷公司,，重新組建團(tuán)隊(duì)。這一革命性的舉措一次性加入了十多家該省最好的經(jīng)銷商,，這些經(jīng)銷商既是股東,，也是經(jīng)銷商，他們互相監(jiān)督價(jià)格,，互相比拼銷量,，僅兩年的時(shí)間，該白酒企業(yè)在省內(nèi)實(shí)現(xiàn)了絕對的優(yōu)勢地位,。

當(dāng)然組織化撬動(dòng)資源,，不是簡單地新成立一個(gè)機(jī)構(gòu)，而是要通過新組織建立獨(dú)立的法人治理機(jī)制,，建立專業(yè)的營銷管理團(tuán)隊(duì),。通過新組織強(qiáng)大的求生欲望,，來激活、調(diào)動(dòng)資源,；通過各方資源與專業(yè)營銷的對接,，來實(shí)現(xiàn)資源的再生和發(fā)展,。

（劉傳飛：和君咨詢合伙人）

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