后臺組織強化的買手店

我們都知道，商品管理能力是所有零售商的核心要素，但對商品管理的不同深度,，帶來的不同的品類和價格表現(xiàn),，進而影響銷售水平與盈利水平。

一般等待供應(yīng)商上門的“坐商型”零售企業(yè),，盡管在市場上還存在,，但除非有特別優(yōu)良的店址，并且在當(dāng)?shù)赜袎艛嗟匚�,，否則終將被市場淘汰,；而那些肯出門去采購的“行商型”零售企業(yè)，則可以更多地獲取品類優(yōu)勢和盈利空間,。

上個世紀(jì)末到本世紀(jì)初發(fā)展起來的一些超市,、百貨店，因為布局較早,，店址較優(yōu),，因此在“主動采購”方面已經(jīng)顯得相當(dāng)懶惰，因此喪失了大量市場機會,。很多人忘了,，在沃爾瑪發(fā)展初期，其創(chuàng)始人山姆·沃頓甚至常常自己開車數(shù)百英里,，去尋找各種新品,、庫存品和特產(chǎn)商品，以增加自己店鋪的吸引力,。

但簡單的“行商型”零售商,，如果在商品管理方面介入不夠深，依然無法獲得更高的商品毛利和品質(zhì),。因此,，我們才會看到成熟期的沃爾瑪?shù)葒�際超市，其商品采購人員必須學(xué)會對商品從原料到工藝進行深度考量,，來判斷其銷售空間和自己的獲利空間——從某些專業(yè)角度看,，有一些卓越的零售買手，其對商品的判斷能力超過該品類下的大部分制造商,，因此在談判中占盡優(yōu)勢,。

宜家是深度商品管理的典范。我們先不用管它賣的是什么,，而應(yīng)該首先看到它是一個零售商,。但就是這家零售商，可以專業(yè)到給自己上游的供應(yīng)商提供木材源地和加工工藝方面的深度指導(dǎo),，這就讓大部分供應(yīng)商在它面前失去了談判優(yōu)勢,，甚至要仰仗宜家，才能獲取自己工廠的發(fā)展和升級,。

而在商品管理中,，對零售商最大的挑戰(zhàn)不是弄清楚一兩件商品的來龍去脈和技術(shù)細節(jié),，而是如何在廣闊的品類寬度中進行有效的供應(yīng)管理，而且要保證絕大部分商品的基本特質(zhì)符合顧客的需求,。只有這樣,，才能在數(shù)千種單品的集合下保持均衡的利潤回報。

例如,，當(dāng)一個傳統(tǒng)超市或傳統(tǒng)百貨店想操作自有品牌時,，它們天然面對的障礙就是如何能在大范圍的品類中實現(xiàn)高品質(zhì)、優(yōu)價格的商品組合,。

大多數(shù)的網(wǎng)店,，其實與傳統(tǒng)的實體店零售商相去不遠，由于對商品管理方面的專業(yè)缺失,，他們只能依賴有限的供貨來源,，并且無法主導(dǎo)貨品的品類和品質(zhì)，因此價格掌控力最弱,。

但目前在天貓服裝排名第一的“韓都衣舍”,，采用了一種很巧妙的商品組織方式，在服裝（尤其是女裝）方面取得了商品優(yōu)勢,。

韓都衣舍幸運地選擇了韓版服飾這個風(fēng)格領(lǐng)域,。盡管我們不知道這是否是特定的選擇結(jié)果，但韓國文化的確在近5年乃至對全世界都有深入影響,，甚至在某方面超越日本,。

即便在6、7年前,，日本文化還相對占優(yōu),，那時的電影大片《后天》、《通天塔》中依然以日本東京為亞洲選景要點,；但到了今天,，除了中國上海，更多大片如《云圖》等影片中出現(xiàn)的亞洲代表城市已經(jīng)改為了韓國首爾,。隨著中國人的韓國旅行增多,，這種韓風(fēng)仍會持續(xù)一段時間,，也為韓都衣舍創(chuàng)造了巨大的市場空間,。

不過，即便選擇了一個海外強勢文化背景的風(fēng)格,，但如何成品類,、成批量地為顧客提供商品組合，依然是一個大問題,。

正如韓都衣舍創(chuàng)始人所說,，他希望像一本《讀者文摘》一樣,，提供風(fēng)格統(tǒng)一、質(zhì)量均衡,、價格較低但仍有較大利潤空間的大批量商品,，但怎樣“提供”，是最大的難題,。

韓都衣舍通過一些制度設(shè)計,，巧妙地解決了這個問題：

一是成立大量的買手小組，通過競爭機制和獎勵機制,，實現(xiàn)快速,、多款的采購，提升試錯成功的幾率,；

二是在小組內(nèi)整合選購師,、生產(chǎn)及品質(zhì)管理、零售管理等各類專業(yè)人手,，形成一個小的生意單位,，在采購?fù)瑫r，進行成本控制和零售推廣設(shè)計等工作,，另外還加入了庫存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)要求,；

三是招聘與目標(biāo)客群年齡、教育,、地域（幾級市場）等相當(dāng)或稍高的年輕人,，通過至少1年的實戰(zhàn)磨煉（準(zhǔn)備相應(yīng)投入），搭建買手的最終團隊,；

四是從選擇韓國成熟的供應(yīng)商及其成功款式開始商品組織,，在對時尚潮流有所把握后，再開展自行設(shè)計并尋找國內(nèi)代工廠商,。

盡管與ZARA,、UNIQLO等相比，韓都衣舍依然在供應(yīng)鏈組織及管控方面有很大不足,，例如由于跟產(chǎn)業(yè)基地距離較遠,，而無法在買手團隊中加入面輔料商和代工商的快速配合，但是它的模式依然可以成為所有想做買手型零售商的學(xué)習(xí)對象——對于一家百貨店來說,，雖然不像網(wǎng)絡(luò)零售商那樣有輕松的商品轉(zhuǎn)換空間,，但在商品資源和人力資源相對豐富的中國，“韓都衣舍模式”在任何一個區(qū)域市場,，當(dāng)?shù)嘏琶�前三的零售商都可以嘗試,。

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