后臺(tái)組織強(qiáng)化的買手店

我們都知道，商品管理能力是所有零售商的核心要素，但對(duì)商品管理的不同深度,，帶來(lái)的不同的品類和價(jià)格表現(xiàn)，進(jìn)而影響銷售水平與盈利水平,。

一般等待供應(yīng)商上門的“坐商型”零售企業(yè),，盡管在市場(chǎng)上還存在，但除非有特別優(yōu)良的店址,，并且在當(dāng)?shù)赜袎艛嗟匚�,，否則終將被市場(chǎng)淘汰；而那些肯出門去采購(gòu)的“行商型”零售企業(yè),，則可以更多地獲取品類優(yōu)勢(shì)和盈利空間。

上個(gè)世紀(jì)末到本世紀(jì)初發(fā)展起來(lái)的一些超市,、百貨店,，因?yàn)椴季州^早，店址較優(yōu)，因此在“主動(dòng)采購(gòu)”方面已經(jīng)顯得相當(dāng)懶惰,，因此喪失了大量市場(chǎng)機(jī)會(huì),。很多人忘了，在沃爾瑪發(fā)展初期,，其創(chuàng)始人山姆·沃頓甚至常常自己開(kāi)車數(shù)百英里,，去尋找各種新品、庫(kù)存品和特產(chǎn)商品,，以增加自己店鋪的吸引力,。

但簡(jiǎn)單的“行商型”零售商，如果在商品管理方面介入不夠深,，依然無(wú)法獲得更高的商品毛利和品質(zhì),。因此，我們才會(huì)看到成熟期的沃爾瑪?shù)葒?guó)際超市,，其商品采購(gòu)人員必須學(xué)會(huì)對(duì)商品從原料到工藝進(jìn)行深度考量,，來(lái)判斷其銷售空間和自己的獲利空間——從某些專業(yè)角度看，有一些卓越的零售買手,，其對(duì)商品的判斷能力超過(guò)該品類下的大部分制造商,，因此在談判中占盡優(yōu)勢(shì)。

宜家是深度商品管理的典范,。我們先不用管它賣的是什么,，而應(yīng)該首先看到它是一個(gè)零售商。但就是這家零售商,，可以專業(yè)到給自己上游的供應(yīng)商提供木材源地和加工工藝方面的深度指導(dǎo),，這就讓大部分供應(yīng)商在它面前失去了談判優(yōu)勢(shì)，甚至要仰仗宜家,，才能獲取自己工廠的發(fā)展和升級(jí),。

而在商品管理中，對(duì)零售商最大的挑戰(zhàn)不是弄清楚一兩件商品的來(lái)龍去脈和技術(shù)細(xì)節(jié),，而是如何在廣闊的品類寬度中進(jìn)行有效的供應(yīng)管理,，而且要保證絕大部分商品的基本特質(zhì)符合顧客的需求。只有這樣,，才能在數(shù)千種單品的集合下保持均衡的利潤(rùn)回報(bào),。

例如，當(dāng)一個(gè)傳統(tǒng)超市或傳統(tǒng)百貨店想操作自有品牌時(shí),，它們天然面對(duì)的障礙就是如何能在大范圍的品類中實(shí)現(xiàn)高品質(zhì),、優(yōu)價(jià)格的商品組合。

大多數(shù)的網(wǎng)店,，其實(shí)與傳統(tǒng)的實(shí)體店零售商相去不遠(yuǎn),，由于對(duì)商品管理方面的專業(yè)缺失,，他們只能依賴有限的供貨來(lái)源，并且無(wú)法主導(dǎo)貨品的品類和品質(zhì),，因此價(jià)格掌控力最弱,。

但目前在天貓服裝排名第一的“韓都衣舍”，采用了一種很巧妙的商品組織方式,，在服裝（尤其是女裝）方面取得了商品優(yōu)勢(shì),。

韓都衣舍幸運(yùn)地選擇了韓版服飾這個(gè)風(fēng)格領(lǐng)域。盡管我們不知道這是否是特定的選擇結(jié)果,，但韓國(guó)文化的確在近5年乃至對(duì)全世界都有深入影響,，甚至在某方面超越日本。

即便在6,、7年前,，日本文化還相對(duì)占優(yōu)，那時(shí)的電影大片《后天》,、《通天塔》中依然以日本東京為亞洲選景要點(diǎn),；但到了今天，除了中國(guó)上海,，更多大片如《云圖》等影片中出現(xiàn)的亞洲代表城市已經(jīng)改為了韓國(guó)首爾,。隨著中國(guó)人的韓國(guó)旅行增多，這種韓風(fēng)仍會(huì)持續(xù)一段時(shí)間,，也為韓都衣舍創(chuàng)造了巨大的市場(chǎng)空間,。

不過(guò)，即便選擇了一個(gè)海外強(qiáng)勢(shì)文化背景的風(fēng)格,，但如何成品類,、成批量地為顧客提供商品組合，依然是一個(gè)大問(wèn)題,。

正如韓都衣舍創(chuàng)始人所說(shuō),，他希望像一本《讀者文摘》一樣，提供風(fēng)格統(tǒng)一,、質(zhì)量均衡,、價(jià)格較低但仍有較大利潤(rùn)空間的大批量商品，但怎樣“提供”,，是最大的難題,。

韓都衣舍通過(guò)一些制度設(shè)計(jì)，巧妙地解決了這個(gè)問(wèn)題：

一是成立大量的買手小組,，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,，實(shí)現(xiàn)快速、多款的采購(gòu),，提升試錯(cuò)成功的幾率,；

二是在小組內(nèi)整合選購(gòu)師,、生產(chǎn)及品質(zhì)管理,、零售管理等各類專業(yè)人手,，形成一個(gè)小的生意單位，在采購(gòu)?fù)瑫r(shí),，進(jìn)行成本控制和零售推廣設(shè)計(jì)等工作,，另外還加入了庫(kù)存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)要求；

三是招聘與目標(biāo)客群年齡,、教育,、地域（幾級(jí)市場(chǎng)）等相當(dāng)或稍高的年輕人，通過(guò)至少1年的實(shí)戰(zhàn)磨煉（準(zhǔn)備相應(yīng)投入）,，搭建買手的最終團(tuán)隊(duì),；

四是從選擇韓國(guó)成熟的供應(yīng)商及其成功款式開(kāi)始商品組織，在對(duì)時(shí)尚潮流有所把握后,，再開(kāi)展自行設(shè)計(jì)并尋找國(guó)內(nèi)代工廠商,。

盡管與ZARA、UNIQLO等相比,，韓都衣舍依然在供應(yīng)鏈組織及管控方面有很大不足,，例如由于跟產(chǎn)業(yè)基地距離較遠(yuǎn)，而無(wú)法在買手團(tuán)隊(duì)中加入面輔料商和代工商的快速配合,，但是它的模式依然可以成為所有想做買手型零售商的學(xué)習(xí)對(duì)象——對(duì)于一家百貨店來(lái)說(shuō),，雖然不像網(wǎng)絡(luò)零售商那樣有輕松的商品轉(zhuǎn)換空間，但在商品資源和人力資源相對(duì)豐富的中國(guó),，“韓都衣舍模式”在任何一個(gè)區(qū)域市場(chǎng),，當(dāng)?shù)嘏琶�前三的零售商都可以嘗試。

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