死在自己人的槍口下

特別是“從天而降”的產(chǎn)品經(jīng)理們,，由于薪酬,、福利和待遇都要明顯優(yōu)于原來同一崗位層級的老員工，不同的待遇使得老員工心存不滿,、工作消極,、被動懈怠、冷眼旁觀,，“從天而降”的產(chǎn)品經(jīng)理們處處碰軟釘子,，工作難以順利推行。

農(nóng)藥產(chǎn)品之所以成功率低,，很大程度就是貫穿整個產(chǎn)品的業(yè)務鏈條太長,。產(chǎn)品經(jīng)理工作涉及研發(fā)、生測,、調研,、技術、登記,、銷售,、促銷、培訓,、包裝,、財務,、生產(chǎn)、原料,、法律,、傳媒近14個環(huán)節(jié)，跨越生產(chǎn)部,、研究部,、登記部、銷售部,、財務部,、包裝部、質檢部等多個部門,。這十幾個環(huán)節(jié)好幾個部門,，任何一個環(huán)節(jié)掉鏈子，任何一個部門使絆子,，產(chǎn)品就要走型,，甚至停滯。

顯然,，木桶理論在此得到了很好的驗證,。產(chǎn)品投產(chǎn)了，原材料不夠,；產(chǎn)品上市了,，生產(chǎn)成本高,；產(chǎn)品生產(chǎn)了,，庫存一大堆；產(chǎn)品抽查了,，含量出問題,；產(chǎn)品促銷了，銷量沒上去,；產(chǎn)品銷售了,，藥害出來了，這樣的現(xiàn)象幾乎年年都要上演幾回,。做為產(chǎn)品經(jīng)理,，時刻走在槍林彈雨中，中彈自然是再正常不過了,。往往很多產(chǎn)品沒有死在市場沖鋒的一線,，而是死在了自己人的槍口下。

背黑鍋的倒霉蛋

大企業(yè),，組織架構比較完善,，部門分工也比較細。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃由企業(yè)核心團隊掌握，企業(yè)產(chǎn)品未來開發(fā)方向以及產(chǎn)品布局大多都有系統(tǒng)的規(guī)劃,。產(chǎn)品經(jīng)理權限相對較小,，人員調度、資源調配的權力有限,，個人發(fā)揮的空間相對較小,，大多時候產(chǎn)品的開發(fā)取決于上層的意愿，位置決定腦袋事情常有發(fā)生,。產(chǎn)品開發(fā)往往由上而下進行或者以上層的意見而轉移,。由于缺少嚴謹?shù)氖袌稣{研，慎密的資源分析,，詳盡的競爭對比,，很多時候產(chǎn)品開發(fā)甚至連方向都錯了。愿景和激情驅動產(chǎn)品,，把梳子賣給和尚的故事總會上演,。由于中國傳統(tǒng)的面子問題，領導總是對的,，背黑鍋的倒霉蛋自然就是產(chǎn)品經(jīng)理,。

事實上，商業(yè)的世界從不缺乏天才,、奇跡和偉大,。同時也存在蹩腳的傻瓜事件。美國《財富》雜志就曾評出了《2009年最愚蠢的商業(yè)事件》,，通用集團,、蘋果企業(yè)、甚至是美國總統(tǒng)和財政部長都在榜上赫赫有名,。

受到資源掣肘

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