轉(zhuǎn)型

一開始大家都搞多元化，當(dāng)時一大部分企業(yè)盲目多元化把主業(yè)拖垮了,，甚至倒閉,，后來又認(rèn)為不能搞多元化，我覺得這兩種觀點都不正確,。是否搞多元化要看這個企業(yè)是否需要,，有沒有能力，有沒有機會,。

娃哈哈現(xiàn)在有這個需要,，資金還比較充足，也不缺人才,，也有機會,。我們現(xiàn)在的多元化轉(zhuǎn)型包括本身的升級換代，比如通過生物工程將飲料從解渴轉(zhuǎn)向保健定位,，研發(fā)節(jié)能電機零部件,，并將零售點拓展到吃喝玩樂一體的城市綜合體。

零售行業(yè)應(yīng)該是比較廣義的,，做到方便人購買,，同時讓人體驗生活。這種城市綜合體可以為制造業(yè)創(chuàng)造銷售平臺,，降低銷售成本和產(chǎn)品價格,。

同時，城市綜合體在二三線小城市還沒有,，有比較大的市場,，而大城市的商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)飽和了,。所以我們要根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟水平,、老百姓喜好，賣不同的產(chǎn)品,，比如在錢江新城做的歐洲精品商城,，現(xiàn)在還主要是和成熟的公司合作居多,，也是優(yōu)勢互補。

在一個行業(yè)發(fā)展到高峰后,，再拼命可能會過剩,，如果有實力肯定要尋找其它領(lǐng)域，就像統(tǒng)一在臺灣非常多元化,。

這個過程中,，研發(fā)尤其重要。如果我們能夠研發(fā)出國內(nèi)沒有的節(jié)能電機,，發(fā)展會很快,。所以現(xiàn)在我們一方面引進人才，另一方面跟科研機構(gòu)合作,。娃哈哈現(xiàn)在3萬員工當(dāng)中,，只有1.4萬是生產(chǎn)工人，另有銷售人員800人,，其它都是管理和研發(fā)人員,。

現(xiàn)在已經(jīng)到了大企業(yè)瓜分市場的階段，沿海地區(qū)原來制造業(yè)發(fā)達,，但主要是出口,，而且產(chǎn)品檔次相對較低，現(xiàn)在一方面往中西部轉(zhuǎn)移,，另一方面實現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型升級,。

但實際上，中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級比較困難,，兼并重組可能性不大,，就需要大企業(yè)牽頭，主要做市場投入,、技術(shù)研發(fā),，組織中小企業(yè)進行專業(yè)化協(xié)作，做零部件配套,，這樣比較可靠,。

接班

民營企業(yè)的第二代大部分都不會接班，因為第一代民營企業(yè)家都是從很低端的產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的,，第二代基本上都是出國留洋,，他的世界觀、文化價值觀都不同,，不愿干父輩的行業(yè),。而職業(yè)經(jīng)理人中國還沒有成熟，但慢慢會往這方面發(fā)展,。

我們現(xiàn)在是把企業(yè)的規(guī)矩定好,，每個人的職責(zé)安排好,，各司其職。像我現(xiàn)在出國一段時間企業(yè)運作也仍然能正常運作,，但關(guān)鍵的投資決策還需要我拍板,。

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