我所見到的年度計劃基本上有一個共同的缺陷——有目標(biāo),，無目的。

一個企業(yè)的目標(biāo)可以用營業(yè)額,、增長率,、利潤等數(shù)字體現(xiàn),，企業(yè)的目的卻很難用數(shù)字來表現(xiàn)。因而企業(yè)的目標(biāo)很難涵蓋企業(yè)的目的或者戰(zhàn)略意圖,。

實(shí)際上,，年度計劃從來不是一個獨(dú)立計劃，應(yīng)該是戰(zhàn)略計劃的結(jié)果,，又是執(zhí)行計劃的開始,，是一個承上啟下的計劃。到目前為止年度計劃還沒有一個基本框架和基本流程,，很多企業(yè)用一組數(shù)字就糊弄過去了,，其過程簡單表現(xiàn)為：高管給出目標(biāo)，然后進(jìn)行目標(biāo)分解,，各部門拿出方案,。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是個非常大的難題，制訂年度計劃就碰觸了這個難題,。那么,，年度計劃這個難題該怎么破？

首先要解決的問題是：計劃從何而來,？這就是計劃的源泉,，或者說出發(fā)點(diǎn),。

經(jīng)過歸納,，我認(rèn)為有七種方法確定目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生9種年度計劃方案類型,。

第一,，以終為始法

如果要為企業(yè)在未來找到一個生存的位置，就一定要以終為始,。以終為始的年度計劃有兩種類型：

年度計劃1：生存上線法,，即企業(yè)干掉對手的生存線，可以做到的最大規(guī)模,。

年度計劃2：生存下限法,，即死亡線，10年后這個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最小規(guī)模是多大,，企業(yè)必須達(dá)到最小規(guī)模,。如果達(dá)不到這個規(guī)模，就會死亡或者提前賣掉變現(xiàn),。

以終為始制定計劃的方法是一種考慮競爭對手和環(huán)境的外生計劃,，先定5年或10年后的目標(biāo)，倒推到現(xiàn)在,，確定年度計劃,。

以終為始的做法隱含了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,。企業(yè)實(shí)際上有三種出路，一是干掉別人,，二是被別人收購,，三是被別人干掉。企業(yè)需要做有戰(zhàn)略意圖的計劃,，方能在未來找到自己的位置,。

第二，瞄著月亮打飛機(jī)

年度計劃3：求乎其上,，得乎其中（理想式計劃）,。月亮打不著，打到飛機(jī)也很滿意,。

我認(rèn)識一家企業(yè),，創(chuàng)業(yè)十幾年，從20萬元起家,，發(fā)展到現(xiàn)在年銷售額十幾億元,，這個企業(yè)十多年來只有一年完成目標(biāo)任務(wù)，因?yàn)樗�每年的目�?biāo)都定為增長100%,，但是這個企業(yè)發(fā)展得很快,。這種做法就是“求乎其上，得乎其中,；求乎其中,，得乎其下”。所以老總求乎其上,，讓大家去努力,。

　　這類企業(yè)通常有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略意圖，但沒有戰(zhàn)略思維,。決策者知道發(fā)展慢了活不了,，但是不知道發(fā)展多快才能活，所以只能制定高目標(biāo),。

第三,，潛力法或市場空間法

年度計劃4：先找市場空間，然后制訂目標(biāo),。

統(tǒng)一連續(xù)幾年以80%以上的速度增長,，從2億元左右的銷量規(guī)模很快做到30億元。在連續(xù)多年的高增長之后,，有一年制訂年度計劃時遇到一個問題：所有代理商和業(yè)務(wù)員都認(rèn)為經(jīng)過多年高增長,，已經(jīng)無法繼續(xù)高速增長了。

于是老總采取了一個方法,，不去考慮應(yīng)該增長多少,，通過分析市場還有多大的潛力和發(fā)展空間,，然后想辦法填補(bǔ)它。結(jié)果制定了一個比之前目標(biāo)更大的年度計劃,，最后圓滿完成了,。這也是一種具備戰(zhàn)略思維的年度計劃方法。

第四,，資源和能力法

年度計劃5：有多大的資源和能力,，就制訂多大的目標(biāo)。

跨國公司或者學(xué)過EMBA的學(xué)生基本上做的是比較規(guī)范的資源和能力法,。這種方法追求的是穩(wěn)健增長,。中國很多大企業(yè)也是這樣做的。因?yàn)槠髽I(yè)做大之后穩(wěn)健是最重要的,，冒險是最大的風(fēng)險,。對小企業(yè)來說，穩(wěn)健則是最大的風(fēng)險,，它把風(fēng)險留給未來,。

第五，水漲船高法

年度計劃6：GDP增長法——超過年度GDP增長,。

年度計劃7：行業(yè)增長法——超過行業(yè)增長,。

這兩種方法有點(diǎn)無厘頭，它不符合邏輯,，但是符合大眾心理,，大家都認(rèn)為這樣還可以。

企業(yè)制定目標(biāo)有兩種依據(jù),，一是不低于GDP增長,；二是不低于行業(yè)增長。其中以行業(yè)增長為標(biāo)桿的企業(yè)比較多,，是一種基于行業(yè)發(fā)展軌跡的計劃。結(jié)果是強(qiáng)者恒強(qiáng),，弱者恒弱,，適用于行業(yè)龍頭，不適合中小企業(yè),。中小企業(yè)起步慢了,，就要比領(lǐng)先者快一點(diǎn)，未來才有自己的位置,。

第六,，慣性法

根據(jù)歷史增長慣性制定目標(biāo)。

年度計劃8：根據(jù)上年（或近3年）增長制定計劃,。

福建有一家企業(yè),，有一年所有高管竟然都認(rèn)同一個下滑的年度目標(biāo),，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年下滑，他們認(rèn)為下一年繼續(xù)下滑是可以接受的,。這是典型的慣性法,。慣性法最大的好處也是符合大眾心理。在年度計劃中很少人遵循邏輯,，而是講究大眾心理,，即這個年度計劃大家能否接受。

第七,，感覺法

年度計劃9：每年30%～50%的增長,。

感覺法在中國常規(guī)做法是把目標(biāo)定為30%～50%，這也是大眾心理,，憑感覺,。

這是計劃的7種來源，從中可以大致看出企業(yè)管理的基本思維,。

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