如果傳統(tǒng)渠道肯悉心向KA學(xué)習(xí)，仍可繼續(xù)維系未來的渠道主流地位,。

傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營市場(chǎng)演變而來的各種渠道模式,，其基本形態(tài)是“地產(chǎn)物業(yè)平臺(tái)＋大量品牌直營或代理的門店/經(jīng)銷商門臉、商戶攤位”,。

低端的,，比如批發(fā)市場(chǎng)、集貿(mào)市場(chǎng)；中端的,，比如茶城,、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的,，比如三,、四線市場(chǎng)以下的出租型百貨店、商場(chǎng),。

所謂“傳統(tǒng)”,，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺(tái)方和品牌門店是兩層皮,，互不協(xié)同,，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營銷缺失。

對(duì)于很多企業(yè)來說,，KA相對(duì)傳統(tǒng)渠道而自成體系,。自誕生之日起，其地位從補(bǔ)缺者角色迅速上升為主流角色,。

但也不得不看到,，傳統(tǒng)渠道再差也是分銷主流，在中國城市化浪潮中仍有提升空間,。那么傳統(tǒng)渠道可以吸取,、植入、借鑒哪些KA運(yùn)作思維呢,？

產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損

在物流環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)渠道的鏈條是：品牌商—平臺(tái)商戶—消費(fèi)者,；KA渠道的鏈條是：品牌商＋賣場(chǎng)—消費(fèi)者,。

無論沃爾瑪、家樂福,，還是紅星美凱龍,、居然之家，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式,，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,，共同面對(duì)、研究,、解決消費(fèi)市場(chǎng)問題,。

作為各自行業(yè)的大佬，沃爾瑪與寶潔的合作被傳為佳話,，寶潔甚至設(shè)了一個(gè)副總裁崗位,，專門負(fù)責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對(duì)接溝通。

傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺(tái)商戶之間的博弈多過合作，協(xié)同性差,，業(yè)界經(jīng)常有某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷商,，或者某經(jīng)銷商玩死了某品牌的新聞舊聞，從未停息,。

傳統(tǒng)渠道商到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時(shí)度勢(shì)的時(shí)候了,，向KA取經(jīng)，學(xué)會(huì)把與上游品牌商一貫的博弈關(guān)系改變?yōu)楹献麝P(guān)系,。

品牌思維：平臺(tái)要發(fā)力

在消費(fèi)者購物行為上,，在品牌號(hào)召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動(dòng),，即“商品品牌＋大賣場(chǎng)品牌”雙重影響消費(fèi)者決策,，而在傳統(tǒng)渠道上，往往是平臺(tái)品牌羸弱或者檔次不足,，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客,。

在很多人的認(rèn)知上，大賣場(chǎng)里面的大品牌很給力,，其實(shí)大品牌在大賣場(chǎng)只是人氣產(chǎn)品,，是用來吸引招攬顧客的，大賣場(chǎng)的利潤來源主要是非名牌產(chǎn)品以及自有品牌,。

這個(gè)道理很簡(jiǎn)單,，消費(fèi)者第一認(rèn)知是來沃爾瑪、蘇寧,、紅星這些大賣場(chǎng)購物,，在消費(fèi)者心智上，將大賣場(chǎng)里面所有的商品,，從意識(shí)上已經(jīng)主動(dòng)貼上賣場(chǎng)品牌的標(biāo)簽,，也許本來選擇A產(chǎn)品的，卻因?yàn)?/span>B產(chǎn)品的特價(jià)進(jìn)行了品牌轉(zhuǎn)移,。

而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或者說當(dāng)?shù)卣J(rèn)知不夠的名牌）,，售賣力明顯不足，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購買,，這也是傳統(tǒng)終端店動(dòng)銷不力的終極因素之一,。

系統(tǒng)思維：步步為營

查一下日歷，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦”臨近了,，馬上安排主管倉促出一個(gè)促銷方案,，應(yīng)付一下雙節(jié)假期，這就是傳統(tǒng)平臺(tái)和傳統(tǒng)渠道商的做法,，從來都是臨時(shí)抱佛腳,，永遠(yuǎn)是一個(gè)救火隊(duì)式的運(yùn)營,。

而KA運(yùn)營商，2013年的推廣計(jì)劃在2012年10月份都已經(jīng)確定,，按照既定計(jì)劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了,，當(dāng)然，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營在“促銷活動(dòng)”安排上的一個(gè)縮影,。

在傳統(tǒng)渠道里,，上世紀(jì)所說的“三不”經(jīng)銷商仍然大量存在，即不知賣了多少貨,，不知還有多少庫存,，不知賺了多少錢。反正就是論堆決策,，從拍腦袋,、到拍胸脯、到最后拍屁股,。

在生意擴(kuò)張上,，KA運(yùn)營商都有詳盡的10年規(guī)劃、5年計(jì)劃以及每年年度運(yùn)作方案,，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營商（如有門店的經(jīng)銷商）的戰(zhàn)略就是一張紙,，甚至一張紙都沒有，全部裝在老板的腦袋里,，隨時(shí)有想法,，隨時(shí)玩花樣，隨時(shí)在變化,。

在人力資源管理上,，KA運(yùn)營商根據(jù)年度戰(zhàn)略制訂人才招募、培訓(xùn),、淘汰計(jì)劃,。傳統(tǒng)渠道運(yùn)營商還是不乏老婆兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)、小舅子把控采購大權(quán)的情況,，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面,，以至于人才進(jìn)不來,、留不住、干不久,。生意好時(shí),，缺人干活，生意差時(shí),，對(duì)外聘人才吹毛求疵,、吹胡子瞪眼,。

現(xiàn)場(chǎng)管理思維：高頻快動(dòng)積累優(yōu)勢(shì)

KA商營運(yùn)部門得到競(jìng)品信息后，會(huì)第一時(shí)間調(diào)整自己的促銷活動(dòng),，或者敏感商品價(jià)格,。這就是我們經(jīng)常見到，某一商品,，上午一個(gè)價(jià)格下午一個(gè)價(jià)格的終極原因,。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗，隨時(shí)現(xiàn)場(chǎng)處理一切事端,，時(shí)刻在清醒,，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗！

傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒,，你不知道我咋玩的,，我不知道你的套路。對(duì)于行業(yè)信息或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)作掌握不充分,，因此反應(yīng)遲鈍,，應(yīng)變能力明顯不足。

傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場(chǎng)部真正動(dòng)起來的時(shí)候了,，治未病,，畢竟勝過治胃病,！

尺有所短寸有所長,，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道，但是KA商有些毛病,，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄,。

比如在決策效率方面，KA商體系化的運(yùn)作,，堅(jiān)持流程管理進(jìn)行決策,，一項(xiàng)重大的決定論證甚至長達(dá)一年之久；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛現(xiàn)場(chǎng)管理,、細(xì)節(jié)改進(jìn),，但喜歡時(shí)刻像鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財(cái)商機(jī)。

KA商核心競(jìng)爭(zhēng)力在于整合,，比如沃爾瑪,、家樂福是日用品的整合，蘇寧,、國美是家用電器的整合,。但新一代消費(fèi)者80后、90后更在乎專業(yè)與個(gè)性,，特別是“強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)”的行業(yè),，傳統(tǒng)渠道更有優(yōu)勢(shì)（畢竟船小好調(diào)頭,，店小好換貨），所以各種專業(yè)店,、專賣店大行其道,，就很好理解了。

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