包政先生認(rèn)為,，企業(yè)要靠市場(chǎng)扎根,、技術(shù)扎根,、品牌扎根,，確立企業(yè)在價(jià)值鏈中不可替代的競(jìng)爭(zhēng)地位，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其他都是謊言或者騙局。

企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者,。所謂價(jià)值鏈的組織者，不在于擁有全價(jià)值鏈,，而是通過(guò)有效組織起分工協(xié)作的各個(gè)環(huán)節(jié),，來(lái)打通整個(gè)價(jià)值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價(jià)值,。

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對(duì)價(jià)值鏈的不同作用？它們是如何與價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？?jī)r(jià)值鏈的價(jià)值增長(zhǎng)或效率改進(jìn)點(diǎn)（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？對(duì)這些問(wèn)題的回答,，將幫助企業(yè)成為價(jià)值鏈的組織者,。

價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是控制市場(chǎng)，也可以是控制技術(shù)或控制品牌,。掌控市場(chǎng)為第一選擇：因?yàn)樵浇咏�顧客并能影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高、自主權(quán)越大。掌控技術(shù)或資源為第二選擇：控制核心技術(shù)或獨(dú)特資源,，能提高價(jià)值鏈參與者對(duì)我們的依賴程度,。價(jià)值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場(chǎng)與掌控技術(shù)的合一,，強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織能力,。

價(jià)值鏈位勢(shì)包括兩種：成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者、或者價(jià)值鏈的參與者,。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的,，包括升級(jí)和轉(zhuǎn)型。價(jià)值鏈升級(jí)有兩個(gè)方向,，一是不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值,，二是提高價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)效率。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。中國(guó)企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。

如上圖所示，我們總結(jié)20多年來(lái)服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),，圍繞企業(yè)升級(jí)的兩個(gè)方向——成為價(jià)值鏈組織者和價(jià)值鏈參與者——?dú)w納出六種價(jià)值鏈戰(zhàn)略模式,，這是企業(yè)最終升級(jí)方向可以參考的模式，它們分別是平臺(tái)型模式,、品牌型模式,、技術(shù)型模式、資源型模式,、加盟型模式和投靠型模式,。

今后就一一介紹這六種模式。

要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,，或控制市場(chǎng),，或控制技術(shù)�,？刂剖袌�(chǎng)是第一選擇,。要想控制市場(chǎng)，有兩種模式,。本文闡述模式一：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者,。

成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者

國(guó)外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜,、臉譜

國(guó)內(nèi)典型企業(yè)：騰訊,、淘寶、攜程,、萬(wàn)達(dá)影城,、蘇寧、同仁堂

第一種模式,，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是,，通過(guò)一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái),，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容,，成為綜合服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量,。也就是說(shuō)企業(yè)自己并不做內(nèi)容,，只做一個(gè)平臺(tái)，通過(guò)一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體,，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商,，即消費(fèi)者的采購(gòu)商。

在全球領(lǐng)域,，比較有名的企業(yè),，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過(guò)圖書(shū)的電子商務(wù),，聚集了一大批顧客,，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做,，而是整合的其他服務(wù),，在這個(gè)平臺(tái)分享顧客。

攜程通過(guò)機(jī)票服務(wù),，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系,，攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)雖然是很狹窄的市場(chǎng)，但隨著人們對(duì)于商務(wù)和旅游上的要求越來(lái)越高,，原來(lái)的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了,。比如從北京出發(fā)到深圳，在北京購(gòu)買(mǎi)機(jī)票,，原來(lái)有非常多的代理機(jī)構(gòu),，很容易買(mǎi)到從北京到深圳的機(jī)票�,？墒请S著旅行要求越來(lái)越高,，如果深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都,、從成都到西安,、再?gòu)奈靼驳奖本�。那么到了深��,、成都,、西安之后，我就不知道找誰(shuí)去購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，甚至于我很想從出發(fā)地一開(kāi)始就對(duì)我的全途旅行訂好機(jī)票,。這個(gè)過(guò)程中,，攜程僅僅是提供了一個(gè)服務(wù)，即能夠滿足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù),。在這個(gè)過(guò)程中攜程是不賺錢(qián)的,，因?yàn)樗鼪](méi)有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢(shì)，從航空公司拿到更低廉的票價(jià),，它所采取的方式就是平進(jìn)平出,，不賺錢(qián)，多少錢(qián)拿來(lái)的機(jī)票就多少錢(qián)賣(mài)出去,。但通過(guò)這樣的方式，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說(shuō)通過(guò)這種方式,，完成了市場(chǎng)扎根。

等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對(duì)航空公司的話語(yǔ)權(quán),，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務(wù)，去為這個(gè)顧客群體服務(wù),�,；蛘邠Q一種說(shuō)法，就是它能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體,，再把這個(gè)顧客群體賣(mài)給其他的商業(yè)合作機(jī)構(gòu),。比如整合酒店，攜程不是開(kāi)酒店的,，只是代理酒店服務(wù),，即把它的顧客賣(mài)給那些酒店，從中獲得豐厚的收益,。此外,，還有旅行管理、會(huì)議旅游等等,。這就是平臺(tái)模式,，就是成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過(guò)這種方式走向成功的,。

我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對(duì)嬰童領(lǐng)域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來(lái)是賣(mài)童裝的,，但他逐漸發(fā)現(xiàn),，如果僅僅是賣(mài)童裝，價(jià)值并不是最大化。如果能夠整合其他服務(wù),，去供應(yīng)給它依靠童裝所聚集來(lái)的客戶,，就能夠價(jià)值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶,、奶嘴、奶粉等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容,，開(kāi)始走向平臺(tái)型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對(duì)顧客價(jià)值最大化,，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值。

對(duì)百貨商場(chǎng)而言,，這種模式可以給商場(chǎng)帶來(lái)更多的坪效,，即同樣面積的經(jīng)營(yíng)成果更大，百貨商場(chǎng)也是利益獲得者,，價(jià)值也被提升,。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)價(jià)值都得到提高,，所以百貨商場(chǎng)都會(huì)把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來(lái)給麗嬰房,。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者,。

博士蛙也是這樣做的,。它干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)向母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來(lái)的顧客需求,，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市,。

聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢,，說(shuō)聯(lián)眾發(fā)展得越來(lái)越差，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會(huì)越來(lái)越差,。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是騰訊，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū),，通過(guò)QQ即時(shí)通信，獲得大量的用戶群,，形成一個(gè)平臺(tái),，建立一個(gè)社區(qū),，在這個(gè)社區(qū)內(nèi)，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒(méi)有辦法競(jìng)爭(zhēng)的,，人們已經(jīng)開(kāi)始習(xí)慣在社區(qū)里一邊玩游戲，一邊QQ聊天,，感覺(jué)非常好,。騰訊在構(gòu)建一個(gè)虛擬的生活社區(qū)，是平臺(tái)模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式,。有了騰訊，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了,。除非能把棋牌類游戲做到極致,，消費(fèi)者才愿意來(lái)體驗(yàn)，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒(méi)有這個(gè)空間,，因?yàn)樘��?jiǎn)單了,。復(fù)雜的是什么呢？互動(dòng)游戲,，所以聯(lián)眾如果不進(jìn)入互動(dòng)游戲就沒(méi)有前途，因?yàn)閷W(xué)騰訊學(xué)不了,，死守在棋牌類游戲又會(huì)很麻煩,。聯(lián)眾的老板說(shuō)，他們?cè)瓉?lái)也探討過(guò)進(jìn)入盛大這類游戲,，走專業(yè)化,。可是聯(lián)眾從專業(yè)化,、多元化的價(jià)值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實(shí)問(wèn)題去思考，已經(jīng)沒(méi)得選擇,。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒(méi)有專業(yè)化的機(jī)會(huì)，所以必須轉(zhuǎn)型,。

滿足消費(fèi)者的一類需求

成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈組織者,，就要研究消費(fèi)人群到底需要什么服務(wù)。就像沃爾瑪一樣,，成為消費(fèi)者的采購(gòu)商,，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費(fèi)者的某一類需求去做平臺(tái),，這是很重要的一個(gè)原則,。要在供應(yīng)商和消費(fèi)者之間做一個(gè)平衡,，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡。要研究消費(fèi)者的需求,，再傳遞給供應(yīng)商,，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費(fèi)人群的某一類服務(wù)的需求去研究?jī)?nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合,，而不能像國(guó)美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應(yīng)商的價(jià)格，導(dǎo)致供應(yīng)商沒(méi)錢(qián)做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差,。

2012年4月份，一家大型國(guó)有藥業(yè)集團(tuán)找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說(shuō)到2015年要成為行業(yè)第一,，開(kāi)2000家店，保持5%凈利潤(rùn),。

我們認(rèn)為這些都沒(méi)問(wèn)題,，但我們疑問(wèn)的是企業(yè)想開(kāi)什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價(jià)藥店,，有同仁堂這種藥品和保健品混合的,，還有中藥店。藥店里藥占多大比重,，器械,、保健品占多大比重？藥里面,，心腦血管類的占多少,？他們說(shuō)還真沒(méi)研究過(guò)這些，現(xiàn)在有1000多家店,，自己建成本太高,，所以誰(shuí)賣(mài)我就收購(gòu)誰(shuí)。

我們認(rèn)為并購(gòu)不是這家企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的本質(zhì)問(wèn)題,。平臺(tái)模式戰(zhàn)略的本質(zhì),，是要選擇店的類型，因?yàn)榈甑念愋蜎Q定了是否能獲得消費(fèi)者的歡迎,。而選擇店的類型,，就要研究未來(lái)醫(yī)療領(lǐng)域會(huì)怎么改革。我們知道,，醫(yī)院領(lǐng)域要醫(yī)藥分家,，所以就要研究未來(lái)會(huì)的消費(fèi)模式是怎樣的。

一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認(rèn)為未來(lái)這個(gè)模式很賺錢(qián),�,？墒俏覀冋J(rèn)為這種模式有問(wèn)題：第一，如果我感冒了,，家里有常備藥箱,，我不會(huì)在社區(qū)去應(yīng)急買(mǎi)藥，當(dāng)補(bǔ)充藥箱里的藥時(shí),，有可能去社區(qū)店,，也可能去平價(jià)超市；第二,，用藥量最大的人是誰(shuí)呢,？是慢性病人，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人,，多數(shù)是老年人，近年在向中年人演化,。這些人會(huì)去哪里買(mǎi)藥呢,？去小店？30平方米的店,，藥品能擺得全嗎,？而且他們一次就花好幾十塊、幾百塊,。這些老年人是愿意花8毛錢(qián)坐公交車(chē)來(lái)回去大型藥店買(mǎi)藥,，還是愿意在社區(qū)店花高價(jià)買(mǎi)藥呢？第三,，如果社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心也進(jìn)行了醫(yī)療改革，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤(rùn)就會(huì)很低,，人們新的需求是什么呢？不會(huì)是西藥,，可能是中藥,，也可能是保健品，或者是醫(yī)療器械,。這些問(wèn)題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康�,。果不其然，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了,。

所以我們就跟這家醫(yī)藥集團(tuán)講，不要簡(jiǎn)單地以為開(kāi)一個(gè)店就會(huì)很賺錢(qián),，就可以再做另外一個(gè)店,。同仁堂為什么股價(jià)那么高,？是保健品賺錢(qián)。人們買(mǎi)保健品就去同仁堂買(mǎi),，沒(méi)有其他值得信賴的藥店了,。要想成為行業(yè)老大，這么大的品牌,，這么多的資源,，應(yīng)該干什么事，應(yīng)該開(kāi)哪幾種店,，怎么合理布局,，是企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該研究的內(nèi)容。至于將來(lái)是不是并購(gòu),，則是很簡(jiǎn)單的事情,。并購(gòu)之后或者并購(gòu)過(guò)程中，要研究的就是：什么店有價(jià)值,？什么店價(jià)值低,？并購(gòu)后怎么去改變？怎么迅速賺錢(qián),？否則收購(gòu)一家店不賺錢(qián),，怎么辦？

事實(shí)上,，這家醫(yī)藥集團(tuán)之前就是迅速開(kāi)店,，一下子開(kāi)了800家，可是利潤(rùn)很低,，又都給賣(mài)了,，一買(mǎi)一賣(mài)，業(yè)績(jī)沒(méi)增長(zhǎng)反而虧了很多錢(qián),，又耽誤了時(shí)機(jī),。

因此，這家醫(yī)藥集團(tuán)要考慮的戰(zhàn)略就是平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略,。這種平臺(tái)型的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是做整合商,，這就要研究消費(fèi)者的某一類需求以及他們需要的其他服務(wù)。

當(dāng)然,，做平臺(tái)做整合商是很難的一件事,。攜程早年是遇上了一個(gè)好的環(huán)境，市場(chǎng)正好有創(chuàng)新的機(jī)會(huì),。而大部分的市場(chǎng),，已經(jīng)有了強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)先者，如果領(lǐng)先者不犯錯(cuò),，后面的企業(yè)很難有機(jī)會(huì),，除非領(lǐng)先者犯錯(cuò),，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，所以做平臺(tái)相對(duì)有難度,。

轉(zhuǎn)型升級(jí)為平臺(tái)型價(jià)值鏈戰(zhàn)略的企業(yè),，要在價(jià)值鏈上的某一個(gè)環(huán)節(jié)，逐步發(fā)育能力,，獲得用戶,，然后進(jìn)入用戶價(jià)值鏈，這樣企業(yè)的價(jià)值會(huì)非常大,，在資本市場(chǎng)也會(huì)受到追捧,，比如近年迅速崛起的奇虎360公司，就是和騰訊一樣,，靠一款免費(fèi)產(chǎn)品,，積聚了大量用戶而獲得了成功！

編輯：嘉文[email protected]

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