2012年年末,，正是各企業(yè)忙于盤點年度業(yè)績和員工們盤點自身收入的時候,，但近期媒體上報道的兩則新聞卻吸引了大眾的眼球。一是作為央企大佬的中石化陷入“解約門”,，導(dǎo)致原本已與其各下屬企業(yè)簽約的800余名應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)前景發(fā)生變化,；二是日化行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)寶潔中國區(qū)最近頻頻爆發(fā)裁員、離職風(fēng)波,，讓社會各界為之嘩然,。作為兩個事件的主角，中石化,、寶潔目前均是所屬行業(yè)的代表性企業(yè),，寶潔公司為快消品行業(yè)中的龍頭企業(yè)，身為央企巨頭的中石化在國內(nèi)市場有著不可撼動的壟斷優(yōu)勢,。無論是對于中石化還是寶潔,，裁員不僅僅為簡單的削減成本，更多的是企業(yè)在面臨“轉(zhuǎn)型”壓力和經(jīng)營困境下的被動行為,。

環(huán)境在變,，“規(guī)模優(yōu)勢”表現(xiàn)“周期憂慮”

近年，隨著全球金融風(fēng)暴的延伸影響,，無論是國際市場,，還是國內(nèi)市場,，都對制造性企業(yè)構(gòu)成一定的下行市場壓力。原材料,、人工費用,、渠道費用、物流配送等多項成本都在上漲,，而市場卻日趨成熟,，消費者的選擇日趨理性，同業(yè)競爭越來越激烈,，最終造成企業(yè)增長變慢,，綜合效益表現(xiàn)不佳，具有“規(guī)模性優(yōu)勢”的企業(yè),，都面臨著“規(guī)模性成本”的憂慮,，為此企業(yè)最直接、最快速的反應(yīng)就是“裁員”,�,！安脝T”事件只是一種表象，這背后的深層原因則是企業(yè)目前的整體戰(zhàn)略已無法適應(yīng)現(xiàn)實的市場環(huán)境,，外部市場環(huán)境在持續(xù)發(fā)生著變化,，全球化浪潮的席卷，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)的洗禮,，新興市場的更迭性崛起,，競爭方式的周期性變化，都對企業(yè)提出了全新要求,。規(guī)模性企業(yè)在前幾年的一輪增長后,，企業(yè)戰(zhàn)略面臨著整體轉(zhuǎn)型的迫切需求，企業(yè)只有重新研究新市場生態(tài)與競爭環(huán)境,，制定出全新的,、升級型的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略上進(jìn)一步的升級與創(chuàng)新,，才能在探索中尋找到突破當(dāng)前困境的新型戰(zhàn)略,，逐步清晰出未來長期發(fā)展的大智慧、大格局與大方向,。   

競爭在變,，“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“贏利支撐”

上述兩家規(guī)模企業(yè)的人力成本問題，可能還只是冰山一角,，更深層的原因很可能是這兩家企業(yè)的經(jīng)營模式與組織模式已無法適應(yīng)競爭的需要,，面臨著周期性的變革與創(chuàng)新。在理論界，始終存在兩種對立的觀點：觀點一,，增長支持贏利,，先做大然后再做強，這種經(jīng)營模式實際上是以擴張市場份額為核心的戰(zhàn)略,；觀點二,，贏利支持增長，先做強然后再做大,，這種經(jīng)營模式實際上是以贏利支撐發(fā)展為核心的戰(zhàn)略,。在市場體系逐漸成熟的過程中，以擴張市場份額為核心的戰(zhàn)略對應(yīng)的是市場初級階段,，以贏利支撐發(fā)展為核心的戰(zhàn)略對應(yīng)的是市場成熟階段,。目前，國內(nèi)市場生態(tài)正處在這種巨變之中,，30年來的高速發(fā)展已進(jìn)入關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折期,，國家體制在艱難的轉(zhuǎn)型中，新技術(shù)變革和信息傳播的速度明顯加快,，產(chǎn)品生命周期大大縮短,，各行業(yè)的競爭方式不斷升級，規(guī)模性企業(yè)的經(jīng)營模式正面臨著從擴張市場份額的粗放經(jīng)營方式,，轉(zhuǎn)化為以贏利支撐發(fā)展的精細(xì)經(jīng)營方式,。

新型的經(jīng)營策略與模式呼喚新型的組織管理策略與模式。2013年1月27日中石化會議決定,，2013年由總部統(tǒng)一控制二級單位的招聘全過程,，這一細(xì)節(jié)引起了諸多深層的思考與聯(lián)想。首先,，說明中石化集團(tuán)的整體經(jīng)營模式，面臨著升級與創(chuàng)新,。集團(tuán)與下屬二級單位的關(guān)系是相輔相成的,二級單位就相當(dāng)于事業(yè)部,，都具有獨立的產(chǎn)品線或經(jīng)營領(lǐng)域（或區(qū)域），是一個相對獨立的經(jīng)營核算單位,，應(yīng)承擔(dān)本事業(yè)部的業(yè)績增長與利潤回報的經(jīng)營責(zé)任,，對于業(yè)績優(yōu)異與利潤率高的事業(yè)部，集團(tuán)應(yīng)該“欲擒故縱”,，適度放權(quán),，除要職要員外，應(yīng)給予其足夠的人事權(quán)與編制權(quán),，對于業(yè)績衰退與利潤率低的事業(yè)部,，應(yīng)控制和縮減其預(yù)算及編制，而由集團(tuán)直接的、全面的控制二級單位的招聘全過程,，可能不是一種明智的選擇與決策,。其次，說明中石化的組織模式已無法適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營的要求,，面臨著轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新,。在集團(tuán)層面，人力資源管理的主要責(zé)任是事業(yè)部總經(jīng)理的招聘,、選拔,、任命、考核與使用,、儲備與培養(yǎng),，事業(yè)部管理班子的組建，人員的總體編制等等,，管理的是大方向,、粗線條與總方案，在二級單位層面,，人力資源的責(zé)任應(yīng)是本單位人員的“招,、用、育,、留”的具體管理工作,，集團(tuán)與事業(yè)部兩個層面的分工與職責(zé)明顯不同，兩者既相互協(xié)同又各有側(cè)重,，組織管控的集權(quán)度與分權(quán)度是一切的關(guān)鍵,，當(dāng)前的過度踩剎車，過度集權(quán)與管控,，可能是因為之前的過度放油門,，粗放管理與權(quán)責(zé)不清所致，這反映了企業(yè)組織管理方式的滯后痕跡,。

組織在變,，“節(jié)流之策”轉(zhuǎn)向“開源之道”

在“年終獎”成為年底熱詞的敏感時刻，現(xiàn)擔(dān)任華為CFO職務(wù)的孟晚舟（亦是華為創(chuàng)始人任正非之女）在接受媒體采訪時表示,，2012年華為員工年終獎金的總額將達(dá)到125個億,，約占到華為2012年利潤總額的80%，而公布的這個年終獎額度較2011年有38%的增長,，華為作為中國企業(yè)走向世界的領(lǐng)軍企業(yè),，近年業(yè)績卓著。對比中石化與寶潔近期的“裁員”事件,，不難看出,，這三家企業(yè)在對待人力成本問題上,，具有全然不同的態(tài)度。其中,，中石化的“解約門”與寶潔的“裁員風(fēng)波”可以說是共同指向了一個方向,，由于2012年的總體業(yè)績與利潤指標(biāo)不理想，并出于對未來形勢的謹(jǐn)慎預(yù)估,，兩家企業(yè)不約而同地把2013年在經(jīng)營管理上的改革策略,，指向了居高不下的人力成本，而最顯現(xiàn)的一個措施就是要求各下屬企業(yè)壓縮和控制員工規(guī)模,。而再看華為,，它對待人力成本卻完全是另外的一種態(tài)度，從年度的總利潤中可以拿出80%出來獎勵各級員工,，這充分說明華為并沒把人力成本視為其發(fā)展的一個障礙,，相反堅信只有充分重視員工的績效，讓員工感覺到創(chuàng)造績效與獲得報酬是匹配的,，才能更大程度上激發(fā)員工的動力與潛能,。

在企業(yè)經(jīng)營面臨嚴(yán)峻形勢的情況下，很多的企業(yè)管理者經(jīng)常會實施“開源節(jié)流”的綜合策略,，但是偏向于“開源”,，還是偏向于“節(jié)流”，或兩者之間的比例與節(jié)奏如何把握,，則是經(jīng)營與管理的核心“密碼”,，不同的企業(yè)則有不同的表現(xiàn)。在現(xiàn)實中,，我們可以看到當(dāng)“寒風(fēng)襲來”,，傳統(tǒng)型的企業(yè)偏向于“節(jié)流”，而創(chuàng)新性與進(jìn)取性較強的企業(yè)則偏向于“開源”,。中石化與寶潔的策略較為明顯的是“節(jié)流”行為,，把人力成本看作是影響企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)與制約因素，因此當(dāng)企業(yè)經(jīng)營上面臨嚴(yán)峻形勢時想到的便是減員,、降薪等壓縮人力成本的措施,。相反，華為在自身戰(zhàn)略方向與經(jīng)營模式的指引下,，在組織管控模式上更多的體現(xiàn)為“開源”，持續(xù)調(diào)整人力資源的結(jié)構(gòu),，著重調(diào)動與挖掘優(yōu)秀員工的積極性與職業(yè)潛能,，來激發(fā)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的活力。這也就是說,，中石化與寶潔側(cè)重于把人力視為“成本”,，而華為則側(cè)重于把人力視為潛力無窮的“資本”,。三家企業(yè)經(jīng)營策略與組織管理方式孰優(yōu)孰劣，將引發(fā)大家的深思,。

不可否認(rèn),，人力成本是企業(yè)財務(wù)報表中的一項常規(guī)費用指標(biāo)，但現(xiàn)代的企業(yè)人力資源理念要求我們,，如何把“人力成本”轉(zhuǎn)化為“人力資本”是對現(xiàn)代企業(yè)管理提出的時代挑戰(zhàn),，面對這一時代的重大課題，正是區(qū)分企業(yè)人力資源管理類型的標(biāo)志,，即把人力仍視為“企業(yè)成本”,，屬傳統(tǒng)的人力資源管理，而把人力視為“企業(yè)資本”,，屬現(xiàn)代的人力資源管理,。

時代在變，競爭在變,，組織也在變,，從控制人力資源規(guī)模的節(jié)流之策，轉(zhuǎn)向調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)的開源之道,，是時代的呼喚,，企業(yè)戰(zhàn)略的要求，也是睿智企業(yè)家與管理者的必然選擇,。

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