構(gòu)建極速供應(yīng)鏈能有效的減少“供應(yīng)鏈毒瘤”

構(gòu)建極速供應(yīng)鏈最簡(jiǎn)單的原因其實(shí)就是盡可能地減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)（即虛假的繁榮）。在傳統(tǒng)信息傳遞過程中一個(gè)訂單信息的發(fā)出,，在往上游供應(yīng)商傳遞時(shí)每一級(jí)都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)安全庫(kù)存,，經(jīng)過4至5級(jí)的傳遞，最上游供應(yīng)商接收到的信息往往是被放大10倍的需求量,，這樣在供應(yīng)鏈的每一級(jí)都會(huì)產(chǎn)生巨大的庫(kù)存,，尤其是最上游的供應(yīng)商更是苦不堪言。庫(kù)存在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中消耗著巨大的人力財(cái)力,，一般生產(chǎn)型企業(yè)每年都要從營(yíng)業(yè)額中拿出將近15%來管理庫(kù)存,，這個(gè)數(shù)字大得驚人。現(xiàn)在我國(guó)的服裝企業(yè)正在承受的巨額成本壓力正是源于巨大的庫(kù)存量,。極速供應(yīng)鏈的構(gòu)建能夠快速有效地削減供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存費(fèi)用和管理費(fèi)用,。（見圖3）

極速供應(yīng)鏈的構(gòu)成是一個(gè)復(fù)雜的過程，其中包括信息收集,、計(jì)劃,、執(zhí)行。現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)中很流行的ERP系統(tǒng)不過僅僅是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存,、訂單,、財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)進(jìn)行的整體整合管理的工具和方法罷了。對(duì)于企業(yè)外部信息的收集還是要借助互聯(lián)網(wǎng),、B2B平臺(tái)才能實(shí)現(xiàn),。在計(jì)劃環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)根據(jù)外勤人員反饋回來的市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和研究,，然后預(yù)測(cè)制定需求計(jì)劃,、生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃,，在這個(gè)過程中需要用完整有效的IT系統(tǒng)進(jìn)行控制,。從生產(chǎn)制造、原材料采購(gòu)到交貨,，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的,，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存的積壓或者缺料的產(chǎn)生,，所以強(qiáng)大的執(zhí)行力是極速供應(yīng)鏈順暢運(yùn)行的基本保證之一,，相關(guān)IT系統(tǒng)的運(yùn)用也是提高執(zhí)行力的保證,。

說白了，構(gòu)建極速供應(yīng)鏈最終目的之一是擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率,，如果不是為了這個(gè)目的,，哪個(gè)企業(yè)肯花這么大的血本去構(gòu)建這個(gè)價(jià)格高昂又復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在消費(fèi)市場(chǎng)中顧客對(duì)一個(gè)品牌的忠誠(chéng)度是決定這個(gè)品牌市場(chǎng)占有率的重要指標(biāo)之一,，而這個(gè)忠誠(chéng)度恰恰是消費(fèi)者每一次消費(fèi)過程中的滿意度所決定的,。傳統(tǒng)企業(yè)往往會(huì)把自己的注意力集中在如何實(shí)現(xiàn)把正確的產(chǎn)品送到正確的地方，而極速供應(yīng)鏈模式下的企業(yè)則更多地關(guān)注怎樣在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品送到正確的地點(diǎn),。這個(gè)所謂的正確時(shí)間就是指消費(fèi)者在需要某種東西的時(shí)候正好能買到,，消費(fèi)過程中，消費(fèi)者支出的不僅僅是人民幣,，時(shí)間成本也是消費(fèi)者的支付成本之一,。而產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的個(gè)性化程度及服務(wù)水平都是消費(fèi)者在消費(fèi)過程中所獲得的滿足感也就是價(jià)值,。當(dāng)消費(fèi)者能以最低的成本獲得最高的價(jià)值和滿意度,，那么消費(fèi)者肯定對(duì)這個(gè)品牌忠貞不二，市場(chǎng)占有率自然就上去了,。

另一方面,，極速供應(yīng)鏈在時(shí)間上的控制都能有效地減少成本的產(chǎn)生，新產(chǎn)品上市周期縮短以后,，產(chǎn)品上市的風(fēng)險(xiǎn)和成本都會(huì)降低很多,，相對(duì)應(yīng)的原材料、在制品和成品的庫(kù)存水平也會(huì)降低,；整個(gè)供應(yīng)鏈效率提高以后,，各方面的管理費(fèi)用、勞動(dòng)力和設(shè)備成本也會(huì)隨之降低,；小批量多批次的柔性生產(chǎn)會(huì)減少產(chǎn)品多樣化成本,；整個(gè)系統(tǒng)在加快資金周轉(zhuǎn)速度的同時(shí)，可以很好地降低資金成本,。因此,，縮短供應(yīng)鏈的前置時(shí)間降低了供應(yīng)鏈總成本，使供應(yīng)鏈能夠獲得更大的銷售利潤(rùn),，從而提高了供應(yīng)鏈創(chuàng)造利潤(rùn)的能力,。

但是極速供應(yīng)鏈在構(gòu)建的過程中會(huì)面臨一些問題：重中之重是技術(shù)整合問題，但是企業(yè)往往都是自私的,，只會(huì)根據(jù)自身情況訂制ERP系統(tǒng),，而不是按照整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建，這樣會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)失調(diào),，信息流動(dòng)受阻,，牛頭不對(duì)馬嘴的情況經(jīng)常出現(xiàn),。其次是組織結(jié)構(gòu)問題，管理無組織,、領(lǐng)導(dǎo)無權(quán)威是其最大軟肋,，各個(gè)供應(yīng)鏈部門容易做出一些符合自身利益而又有礙于整個(gè)供應(yīng)鏈正常運(yùn)作的決策。再次是成本與速度問題,，提高對(duì)大幅度需求變動(dòng)的反應(yīng)能力，就必須提高生產(chǎn)能力,，產(chǎn)品成本就會(huì)隨之增加,，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈贏利水平的下降，每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略都會(huì)付出額外的成本,。

領(lǐng)先一步,，領(lǐng)跑行業(yè)的ZARA產(chǎn)業(yè)鏈思考

當(dāng)ZARA成功運(yùn)作極速供應(yīng)鏈把曾經(jīng)的服裝連鎖業(yè)的老大GAP擠下王座的時(shí)候，我們應(yīng)該知道ZARA究竟是在哪些環(huán)節(jié)領(lǐng)先一步,。

ZARA的成功不是消費(fèi)者賦予的,，而是自己爭(zhēng)取的。在現(xiàn)階段市場(chǎng)環(huán)境下,，ZARA供應(yīng)鏈流程上的創(chuàng)新是ZARA不斷向前的基石,。把款式設(shè)計(jì)與物料分開是ZARA的重大流程創(chuàng)新之一。ZARA從來不會(huì)一開始就把當(dāng)季預(yù)計(jì)銷售量全部生產(chǎn)備貨,，雖說做最充分的準(zhǔn)備是一種成功之道,，但是在服裝行業(yè)來說，這是再愚蠢不過的行為了,，因?yàn)檫@樣的企業(yè)太過高估自己的預(yù)測(cè)能力,。20%的初期生產(chǎn)量已經(jīng)足夠ZARA應(yīng)付新品上市時(shí)的需求，其余的訂單是由各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)時(shí)信息匯總分析而來,，這樣即使前期預(yù)測(cè)失誤,，對(duì)于ZARA來說，20%的庫(kù)存消化起來簡(jiǎn)直不費(fèi)吹灰之力,。而那些過高的指望自己預(yù)測(cè)能力的公司,，一旦預(yù)測(cè)失誤，他們要面對(duì)的就是永遠(yuǎn)處理不完的庫(kù)存,。

ZARA 的另一創(chuàng)新點(diǎn)則是直接由零售網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)不同地區(qū)的需求量直接向總部下采購(gòu)訂單,。在這個(gè)過程中ZARA的店長(zhǎng)被賦予了極大的權(quán)利和義務(wù)。他們決定著ZARA對(duì)于本地區(qū)的需求預(yù)測(cè),。而GAP通常是通過訂貨會(huì)匯總需求量,，由于物料供應(yīng)問題，通常沒補(bǔ)貨機(jī)會(huì),。這種傳統(tǒng)的訂貨會(huì)方式不僅有一定的滯后性,，而且容易造成需求預(yù)測(cè)偏差,，一旦產(chǎn)生供大于求的情況，就會(huì)發(fā)生庫(kù)存積壓,、產(chǎn)品滯銷的情況,，企業(yè)也無法對(duì)消費(fèi)者隨時(shí)變化的需求做出快速地反應(yīng)。GAP 公司設(shè)計(jì),、決策最后到訂貨會(huì)的流程遠(yuǎn)比ZARA 拖沓,，光是和遠(yuǎn)在中國(guó)的加工廠確認(rèn)樣品就得耗費(fèi)大量的時(shí)間。反觀ZARA 從設(shè)計(jì)到?jīng)Q策的過程是在自己的本部完成,，所需的物料也可以利用總部已有的物料或是在本部周邊進(jìn)行采購(gòu)后制作樣品,。就算GAP的訂單確定了，生產(chǎn)還是不能馬上開始,，染色這個(gè)過程也是要在GAP,、加工廠和原料供應(yīng)商之間反復(fù)確認(rèn)和修改才能正式染色，和遠(yuǎn)在亞洲的加工廠反復(fù)溝通的流程同樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力,，在這里GAP又比ZARA慢了一步,。

ZARA的生產(chǎn)主要在總部的周邊完成，所以特別容易進(jìn)行品質(zhì)控制,。而GAP的加工廠多安排在勞動(dòng)力低廉的亞洲地區(qū),，要進(jìn)行品質(zhì)控制，GAP只能通過遠(yuǎn)程遙控的方式進(jìn)行,，不僅費(fèi)力,，效果也很難達(dá)到ZARA的水平。（見圖4）

一般的服裝企業(yè)都是利用外部物流系統(tǒng)來完成產(chǎn)品和原材料的配送和運(yùn)輸,，而ZARA更多的是利用自建的物流系統(tǒng)來完成快速準(zhǔn)確的配送和運(yùn)輸,，這樣做雖然前期投資很大，但是容易起到一勞永逸的效果,。

ZARA一直被稱為服裝界的DELL,，這其中的原因由此可見。當(dāng)中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)普遍面臨困境的時(shí)候,，ZARA代表的這種產(chǎn)業(yè)鏈模式確實(shí)值得其他企業(yè)思考和學(xué)習(xí),，但是這種學(xué)習(xí)并不是簡(jiǎn)單的模仿，中國(guó)企業(yè)首先要做的是對(duì)自己實(shí)際情況的思考和調(diào)整,，生搬硬套的模式只能讓企業(yè)越陷越深,。

更多資訊請(qǐng)關(guān)注銷售與市場(chǎng)微信公眾號(hào)。