娃哈哈,、農(nóng)夫山泉是“通路結(jié)盟+新產(chǎn)品推動”,；兩樂、康師傅,、統(tǒng)一是“通路精耕”,；紅牛、露露是“單品突破+依靠通路做市場”,；王老吉,、六個(gè)核桃是“單品突破+通路精耕”,。那么擁有“達(dá)利園,、好吃點(diǎn)、可比克,、和其正,、優(yōu)先乳”等群狼品牌的達(dá)利食品玩的是什么套路呢？本文從立體角度全方位審視達(dá)利,，來解讀挖掘這個(gè)本土食品巨無霸的六大密碼,。

在準(zhǔn)確研判潮流中錨定商機(jī)

始建于1989年的福建達(dá)利食品，在2000年前是一個(gè)籍籍無名的螞蟻型小企業(yè),，偏安于東南一隅,，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機(jī)，才得以大步流星地走向全國,。

發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會是企業(yè)或品牌騰飛的關(guān)鍵點(diǎn)和催化劑,，中外大小企業(yè)概莫能外。掃描一下當(dāng)今百億級跨國企業(yè)以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業(yè),，最初大都有憑借市場機(jī)會推出優(yōu)勢產(chǎn)品,、迅速發(fā)展壯大的契機(jī)，而這個(gè)契機(jī)往往來自于企業(yè)對整體市場潮流趨勢的把握,。企業(yè)一旦把握市場大勢,，抓住先機(jī)，鎖定正在或即將大幅上升的市場機(jī)會,，在產(chǎn)品上做出科學(xué)的選擇,，只要未來的上市營銷推廣中不出現(xiàn)致命錯誤，就能成功上位,。

最典型并為大家耳熟能詳?shù)呐_灣頂新集團(tuán),，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產(chǎn)業(yè)趨勢的研判并牢牢抓住先機(jī)。在20世紀(jì)90年代初,，僅僅經(jīng)營食用油的頂新集團(tuán),，在經(jīng)過系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究后發(fā)現(xiàn),，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價(jià)袋裝方便面，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產(chǎn)品,，迅速占領(lǐng)了大陸市場,，一發(fā)而不可收，至今穩(wěn)坐方便面絕對霸主地位,。

歐美發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展經(jīng)歷往往會在國內(nèi)市場得以重演驗(yàn)證,，風(fēng)靡國際市場的休閑食品是21世紀(jì)的熱點(diǎn)產(chǎn)品，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢,，2002年達(dá)利大膽推出達(dá)利園蛋黃派,，從而吹響了走向全國市場的號角。當(dāng)時(shí)蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個(gè)國外品牌,，價(jià)格居高不下,，能消費(fèi)起的只有北京、上海,、廣州等一線市場,。調(diào)研結(jié)果顯示，普通消費(fèi)者能承受的價(jià)格只有1元/100克,，于是,，達(dá)利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價(jià)位推向市場，隨著許晴版“達(dá)利園蛋黃派,，家家都喜愛”的電視廣告密集播出,，迅速引爆了蛋黃派市場。達(dá)利園蛋黃派一舉成為派類產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊,。

達(dá)利以和其正品牌切入涼茶市場,，也是準(zhǔn)確把握潮流趨勢的另一典范。其時(shí),，王老吉已完成涼茶市場的消費(fèi)教育工作,，消費(fèi)者不僅認(rèn)識到?jīng)霾璧奶厥夤πВ�而且認(rèn)識到?jīng)霾璨辉偈菦霾桎伬锩娴南裰兴幰粯拥娘嬈�,，跳出了藥茶的束縛,，成為一種大眾消費(fèi)飲料，大大擴(kuò)展了涼茶市場的規(guī)模,。達(dá)利正是在這樣的市場趨勢下,，果斷進(jìn)入涼茶市場，分享涼茶藍(lán)海市場帶來的成果,。

多年來,，達(dá)利食品一直是堅(jiān)定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟、市場銷量不錯的成熟品類進(jìn)行跟進(jìn)和復(fù)制,。所選產(chǎn)品在市場上競品不多,，整體市場份額趨于快速上升態(tài)勢，而競品價(jià)格上存在市場空隙,。優(yōu)先乳飲料分享蒙牛酸酸乳,、伊利優(yōu)酸乳的消費(fèi)者紅利，和其正也如出一轍,，跟隨王老吉分享涼茶市場,。

群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘市場

休閑食品是一個(gè)品類領(lǐng)域很大的市場，餅干,、薯片,、各類派等繽紛各異，只在其中一個(gè)品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸,，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展,。于是，問題出現(xiàn)了,，多品類領(lǐng)域是一個(gè)品牌包打天下,，還是多發(fā)展幾個(gè)品牌分擔(dān)市場機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn),？作為后起之秀的企業(yè),，往往習(xí)慣于把目光瞄準(zhǔn)食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如娃哈哈,、康師傅,、統(tǒng)一等，以期從它們身上尋求借鑒,。

同樣是食品飲料行業(yè)巨頭的娃哈哈,，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功,，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略,。臺灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運(yùn)作康師傅飲料,、康師傅休閑食品,。最終的結(jié)果是1+1+1>3的滿意格局，形成了良好的品牌帶動模式,，成就了一個(gè)巨大的規(guī)模,。康師傅的對手統(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略,，堅(jiān)守同一品牌,，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力，推出了飲品、休閑食品等,。

難能可貴的是,，與娃哈哈、康師傅不同,，達(dá)利更側(cè)重于使用多品牌策略的群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘休閑食品及飲料市場,，這一點(diǎn)與寶潔等國際品牌非常相像。從品牌管理的角度來看,，多品牌策略更容易凸顯食品消費(fèi)的獨(dú)特性,，使每一個(gè)品牌都擁有強(qiáng)烈的個(gè)性風(fēng)格，以實(shí)現(xiàn)對細(xì)分消費(fèi)者的占領(lǐng),。

跟隨中的競品導(dǎo)向思維

從達(dá)利的品牌運(yùn)營策略來看,，達(dá)利從來不是市場的拓荒者，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大,，瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)實(shí)施彎道超車,。典型的競品導(dǎo)向思維優(yōu)點(diǎn)是消費(fèi)者市場已經(jīng)被培育，競品的套路玩法很清晰,，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋,，從營銷4P中直接實(shí)施截拳道，大打出手就是了,。市場蛋糕做大了,，自然就有飯吃。

可比克,，就是要干掉品客

達(dá)利似乎總能敏銳地找到市場空當(dāng),，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者在市場中暫時(shí)得不到的滿足，并迅速切入,。2003年達(dá)利進(jìn)入薯片市場時(shí),，當(dāng)時(shí)薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個(gè)跨國品牌壟斷,，寶潔旗下售價(jià)18元的桶裝品客主導(dǎo)整個(gè)市場,。找到品客的弱點(diǎn)，達(dá)利作為跟隨者,，從包裝,、價(jià)格、渠道,、廣告各個(gè)方面直接秒殺老大,。

達(dá)利認(rèn)為，既然薯片老大是品客,，將“可比克”作為薯片品牌最為合適,，寓意就是干掉品客,。品牌目標(biāo)消費(fèi)者定位為年輕一族，年輕人喜歡嘗新,，而且有很強(qiáng)的消費(fèi)能力,，品牌個(gè)性定義為“個(gè)性，自我,，張揚(yáng)”,，先后請個(gè)性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌�,！　　�  

針對第一品牌品客采用時(shí)尚的桶裝,，可比克采用分渠道定制產(chǎn)品策略。雖然薯片一樣,，但是充氣包的成本要比桶裝低很多,，可比克桶裝價(jià)格比充氣包高25%�,？杀瓤嗽谝痪�市場打進(jìn)桶裝,，直面品客競爭，以性價(jià)比更高的充氣包填補(bǔ)二,、三線市場,。

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