如佳企業(yè)的狀況在中國(guó)企業(yè)里具有一定的代表性，用戰(zhàn)略的話說,，是二次創(chuàng)業(yè)碰到了瓶頸,，用戰(zhàn)術(shù)的語(yǔ)言,，是區(qū)域品牌外埠市場(chǎng)復(fù)制不成功，但正如夏天已經(jīng)隱約感覺到的：企業(yè)面臨的不是簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)問題,。

我們換位到夏天的角色上,，可以體察到他心緒的脈絡(luò)：2010年提出進(jìn)軍大上海時(shí)必然豪情滿懷，投資建廠不說,，抽調(diào)了精兵強(qiáng)將打上海市場(chǎng),。兩年過去了，上海市場(chǎng)的銷量沒有上去,，銷售成本卻在大幅增加,，再這樣消耗下去，河南市場(chǎng)賺的利潤(rùn),，都要被上海市場(chǎng)的虧損吞噬,。

真正的問題是什么？我們將如佳放到其15年的企業(yè)創(chuàng)業(yè)史（1994～2010年）與所在的衛(wèi)生巾產(chǎn)業(yè)格局里考察,，從以下三個(gè)視角洞察如佳的真正問題所在。

真正的問題

問題1：如佳究竟是一個(gè)怎樣的企業(yè),？

如佳最高峰僅2億元銷售額,，在中國(guó)衛(wèi)生巾產(chǎn)業(yè)規(guī)模411億元（2010年）是非常典型的區(qū)域小品牌（前20位最低門檻是2.5億元），衛(wèi)生巾市場(chǎng)年平均增長(zhǎng)率約為8%,，而如佳似乎是實(shí)現(xiàn)最高2億元后,，銷量增長(zhǎng)即告停止。要知道,，如果一個(gè)企業(yè)的銷售增長(zhǎng)速度低于行業(yè)平均增幅,，那實(shí)際上就是在倒退。從行業(yè)角度考量,，如佳實(shí)際上是一個(gè)早熟的侏儒型企業(yè),。

問題2：如佳的外部擴(kuò)張戰(zhàn)略是否正確？

如佳在2008年才想起要進(jìn)行外埠擴(kuò)張,，而且選擇了中國(guó)最具品牌消費(fèi)傾向的上海作為目標(biāo)市場(chǎng),，同時(shí)從如佳上海市場(chǎng)的操作過程上，是先郊縣后城區(qū)的由外向內(nèi)滲透策略,。這個(gè)策略與當(dāng)初如佳的外埠擴(kuò)張戰(zhàn)略的目的——“通過產(chǎn)地效應(yīng)來(lái)提升品牌影響力,，然后集中資源開發(fā)上海市場(chǎng)，將其作為試點(diǎn)區(qū)域,，如果成功,，則可以向全國(guó)市場(chǎng)輻射”也是矛盾的。如果是為了獲得產(chǎn)地背書效應(yīng),，就應(yīng)該像糖果里的金絲猴一樣,，取上海之地利,，向全國(guó)擴(kuò)散，而不是集中資源開發(fā)上海市場(chǎng),。

此外,，集中資源在上海打造樣板市場(chǎng)，是選擇了一個(gè)品牌最不能借勢(shì)產(chǎn)地背書的市場(chǎng)——上海消費(fèi)是全國(guó)出了名的“崇洋保守”（即喜歡跨國(guó)品牌,，鐘情本土老品牌）,，如佳選擇上海做樣板市場(chǎng)，豈不是挑了最硬的桃子啃,？

問題3：如佳操作上海市場(chǎng)的手段為什么不靈了,？

如佳在河南的成功是市場(chǎng)下沉、渠道精耕,、持久努力的結(jié)果,，相信如佳在河南市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了全渠道（從本地KA、超市到雜貨店）覆蓋,，其銷量的穩(wěn)定,，實(shí)際上是有品牌支撐的。

選擇上海郊縣作為主攻市場(chǎng),，看似也是與河南市場(chǎng)起家時(shí)一樣,，以三四級(jí)市場(chǎng)做發(fā)力點(diǎn)，但忽視了如佳在河南市場(chǎng)做了15年品牌這個(gè)似乎很虛的“軟支撐”,，僅靠在三四級(jí)市場(chǎng),、傳統(tǒng)終端的操作，而沒有高端勢(shì)能（KA賣場(chǎng)+軟硬廣告）的支撐,，即使靠老業(yè)務(wù)的勤奮鋪貨,，也不能解決產(chǎn)品的動(dòng)銷問題，必然陷入市場(chǎng)僵局之中,。

上述三個(gè)問題的解析說明,，如佳面對(duì)的不是企業(yè)問題（這類戰(zhàn)術(shù)上的問題任何企業(yè)任何時(shí)候都存在），而是由于戰(zhàn)略與執(zhí)行都出現(xiàn)了偏差及錯(cuò)位,，滑向了問題企業(yè),。

產(chǎn)業(yè)格局

如佳現(xiàn)在處于分岔口：是繼續(xù)在無(wú)底洞市場(chǎng)消耗資源，或者盡快擺脫僵局,，在變成死局之前抽身而出,？在提出建議之前，我們簡(jiǎn)要闡述一下在衛(wèi)生巾行業(yè)立足的基本戰(zhàn)略,。

衛(wèi)生巾是個(gè)什么行業(yè),？是否一個(gè)成熟的、缺乏新增長(zhǎng)點(diǎn),、巨頭壟斷的低附加值產(chǎn)業(yè),？

答案是否定的,。中國(guó)衛(wèi)生巾行業(yè)，面對(duì)全球最大的消費(fèi)市場(chǎng),，每年3.6億人群,、潛在需求規(guī)模達(dá)650億片、沒有淡旺季的永遠(yuǎn)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),。

當(dāng)前跨國(guó)品牌雖然占據(jù)了TOP5品牌約60%的市場(chǎng)份額（銷售額計(jì)）,，前20位市場(chǎng)份額之和約90%，剩下的10%即40億～60億元的市場(chǎng)空間,，由全國(guó)近2000家（一說1000多家）大小衛(wèi)生巾企業(yè)爭(zhēng)奪,。

看似行業(yè)集中度很高，其實(shí)不然,。與啤酒行業(yè)相比,，衛(wèi)生巾產(chǎn)業(yè)的集中度并不高，主要是衛(wèi)生巾大品牌并不像啤酒企業(yè)那樣,，采取異地并購(gòu)或設(shè)廠的方式進(jìn)行擴(kuò)張,，啤酒過去10年的并購(gòu)，使中國(guó)啤酒企業(yè)從1500家下降到500家,，啤酒行業(yè)集中度的殺傷力比衛(wèi)生巾顯然大得多,，這就是衛(wèi)生巾行業(yè)近2000家中小企業(yè)并不會(huì)快速消失的原因。

上述這個(gè)產(chǎn)業(yè)局面對(duì)如佳這樣的企業(yè)來(lái)說意味著什么,？

如佳沒有進(jìn)入TOP20，算不得全國(guó)或區(qū)域品牌,；如佳真實(shí)的銷區(qū)實(shí)際上只有河南一省,，2008～2011年的異地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略又出現(xiàn)錯(cuò)位，在這樣的局勢(shì)下,，再談全國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略,，未免有點(diǎn)浪漫——如佳已經(jīng)失去了多次晉級(jí)區(qū)域或全國(guó)品牌的機(jī)會(huì)。

未來(lái)的戰(zhàn)略

未來(lái)的戰(zhàn)略需要從以下三個(gè)層面考量,、決策及執(zhí)行：

第一個(gè)層面,，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流,。

如佳必須回到起家的成功之道——聚焦省區(qū)市場(chǎng),，以一二級(jí)市場(chǎng)的品牌影響，支持三四級(jí)市場(chǎng)渠道精耕的基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,，這才是聚焦資源,。即選擇與河南市場(chǎng)消費(fèi)特點(diǎn)較為接近的河北、湖南湖北,、安徽等河南周邊省份,，打造新如佳的銷區(qū)市場(chǎng),，建立區(qū)域品牌地位。

在此戰(zhàn)略下,，上海已經(jīng)建立的營(yíng)銷總部,、生產(chǎn)基地及產(chǎn)地背書，均應(yīng)保留,，但應(yīng)減少上海的生產(chǎn)量,，將生產(chǎn)基地放回河南平頂山，減少人員及生產(chǎn)成本,。上�,；�地可以轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鱾}(cāng)庫(kù)，或者視情況將部分物流倉(cāng)庫(kù)出租,，不使資產(chǎn)閑置,，獲取現(xiàn)金。

第二個(gè)層面,，產(chǎn)品創(chuàng)新,，品牌活化。

衛(wèi)生巾行業(yè)的中小企業(yè),，往往被強(qiáng)勢(shì)品牌“催眠”進(jìn)入巨大的思維誤區(qū)：即在向大品牌學(xué)習(xí)的標(biāo)桿思維下,，競(jìng)爭(zhēng)手段完全同質(zhì)化，這正是大品牌希望看到的事情：小敵之堅(jiān),，大敵之擒（《孫子兵法》）,，即小企業(yè)向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)（很多時(shí)候是挖來(lái)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人），看似實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化,，實(shí)際上卻是跳入自己挖的坑：廣告策略,、TVC制作、媒體策略,、產(chǎn)品研發(fā),、價(jià)格漲落、促銷手段全面同質(zhì)化,，短期似有效果,，長(zhǎng)期來(lái)看都是毒藥，必然容易被領(lǐng)先者剿殺,。

如佳這樣早熟甚至已經(jīng)跌入“壕溝”的品牌,，必須樹立與領(lǐng)先者“逆向思維”，才能實(shí)現(xiàn)“錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)”,，走“借產(chǎn)品不斷創(chuàng)新的品牌打造”路線,。衛(wèi)生巾是一種體驗(yàn)性消費(fèi)產(chǎn)品，女性14～49歲人群具有無(wú)窮無(wú)盡消費(fèi)細(xì)分的空間，可以通過聚類分析,、新材料（包括添加物）,、消費(fèi)者心理分析等進(jìn)行大量的“概念化產(chǎn)品”的創(chuàng)新，更好地讓如佳產(chǎn)品被目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者接受,。啤酒營(yíng)銷里的“口味本地化”訴求策略,，是可以被應(yīng)用到衛(wèi)生巾區(qū)域品牌的打造之中。

第三個(gè)層面,，銷售推廣,，聚焦突破。

如佳選擇了二線省區(qū)的三四級(jí)市場(chǎng)做主戰(zhàn)場(chǎng)后,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是當(dāng)?shù)氐男∑放�,。也就是說，那些主要依靠低價(jià)格,、粗制濫造的小微企業(yè),。如佳要做出一線品牌的陣勢(shì)（及聲勢(shì)），集中廣告,、人員等資源,，對(duì)三四級(jí)縣鎮(zhèn)實(shí)施強(qiáng)攻，全面霸占當(dāng)?shù)胤咒N商,、零售終端,、消費(fèi)者的心智。

對(duì)于各地級(jí)市及其三四級(jí)市場(chǎng),，要采取背水一戰(zhàn),、全面轟炸的銷售策略，以創(chuàng)新產(chǎn)品與成熟產(chǎn)品的組合,，消費(fèi)者促銷,、終端促銷、分銷商促銷聯(lián)動(dòng),，以閃電戰(zhàn)手段快速建立品牌影響力。同時(shí),，將上述三四級(jí)市場(chǎng)的市場(chǎng)操作模式及時(shí)總結(jié),，進(jìn)行復(fù)制。

此外,，需要注意的是企業(yè)費(fèi)用的使用方向與效益,。如佳在衛(wèi)生巾行業(yè)，也是一家實(shí)現(xiàn)了初級(jí)規(guī)�,；�的企業(yè),，年度營(yíng)銷費(fèi)用也在5000萬(wàn)元（按25%的最低標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算）左右，如何花好這筆錢是需要戰(zhàn)略考慮的事情。這筆錢,，與行業(yè)TOP20比起來(lái),，是杯水車薪，但對(duì)如佳來(lái)說,，可以說是救命強(qiáng)身的血汗錢,。

總體來(lái)說，如佳需要按照以下優(yōu)先順序,，規(guī)劃這筆營(yíng)銷費(fèi)用：首先是與提升一線執(zhí)行力有關(guān)的費(fèi)用,，如銷售人員激勵(lì)獎(jiǎng)金、銷售競(jìng)賽,、銷售會(huì)議,、培訓(xùn)等；其次是與新產(chǎn)品研發(fā)推廣有關(guān)的費(fèi)用,，含新品策劃,、廣告創(chuàng)意、包裝設(shè)計(jì),、助銷物料等,；第三是促進(jìn)與三四級(jí)市場(chǎng)渠道分銷商關(guān)系的費(fèi)用；第四是大型零售終端消費(fèi)者促銷費(fèi)用,。⑨

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