雖然國外的企業(yè)和國內(nèi)的企業(yè)有所不同,，但他們的用人之道,，依然有很多可取之處，在這里,，我們不妨取其優(yōu)點而用之,。

制度留人

提起日本企業(yè)的人力資源管理制度，人們會馬上想到終身雇傭制,，終身雇傭制是日本企業(yè)最重要的特點之一,，它作為一種就業(yè)制度，被世人認(rèn)為是戰(zhàn)后日本經(jīng)濟獲得迅速發(fā)展的一個重要原因,，日本的大企業(yè)普遍,。

采用終身雇傭制度，小企業(yè)盡管未采用這種制度,，但固定工也極少被解雇,。在終身雇傭下，一個人一旦進入一個企業(yè),，只要不違法或嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定,，只要企業(yè)不倒閉，他就無失業(yè)之憂,。這就大大增強了員工的安全感和歸屬感,，從而使其義無反顧地為企業(yè)長期工作,。

與終身雇傭制相適應(yīng)的是年功序列制，其主要特點是員工年齡愈大,、工齡愈長,，熟悉程度愈高、工資也愈高,。日本企業(yè)中老員工的工資約為新員工工資的3倍,，終身雇傭者的工資約為臨時雇傭者的1.41倍。如果員工經(jīng)常跳槽,，一切就會從零開始,，所以日本企業(yè)的員工不會輕易跳槽。顯然這對穩(wěn)定基本員工隊伍,、緩解勞資矛盾,、增加職工對企業(yè)的向心力起著重要的作用。

構(gòu)筑利益共同體留人

自20世紀(jì)60年代末以來,，日本的許多私營企業(yè)開始實行員工持股制度,，允許本企業(yè)員工以低于股票交易人價格收購少量企業(yè)股份。員工持股者有權(quán)出席股東大會,，并參與企業(yè)分紅,。企業(yè)下設(shè)從業(yè)員工持股會，操辦員工持股事宜,，具體的辦法是：逐月扣留認(rèn)股員工少量工資,，待扣款積累到購買股票最低金額即發(fā)給股票。采用員工持股制,，讓員工持有少量的企業(yè)股份,，不僅使員工能夠產(chǎn)生主人翁意識和責(zé)任感，更重要的是把員工和企業(yè)捆綁起來,，構(gòu)成真正的利益共同體,，做到員工與企業(yè)利益共享，風(fēng)險共擔(dān),。很自然,，持股員工既是企業(yè)的股東，又是企業(yè)的員工,，員工為企業(yè)工作也就是為自己工作,。這種利益共同體,，捆綁的不僅是企業(yè)員工,，還有企業(yè)本身和企業(yè)發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了,，員工才能獲得更多的利益,。

倡導(dǎo)參與管理留人

80年代,，日本興起企業(yè)文化熱，其實質(zhì)就是促進員工更多地關(guān)心和參與企業(yè)管理,，強化員工的主人翁意識,，從而達(dá)到留住人才，穩(wěn)定員工隊伍的目的,。美國著名的管理學(xué)大師彼得•德魯克提出的目標(biāo)管理制被許多日本企業(yè)引入,，并進一步得到發(fā)展。日本東芝公司在編寫的《目標(biāo)管理實踐》中指出：每一個職工,，由于親自參加制度目標(biāo),，無疑會感到自己為達(dá)到目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并以極大熱情投入工作,。職工建議制也是日本企業(yè)廣泛采用的一種方法,。它全面地動員企業(yè)全體員工，集思廣益,，在諸如優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計,、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本及福利等經(jīng)營管理方面出謀獻策,。

有關(guān)資料表明,，在實行職工建議制的企業(yè)里，企業(yè)的獎勵費用與收益之比為1：50,。另外,，質(zhì)量控制小組也是企業(yè)中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結(jié)合,、自愿參加的原則組織起來的,。日本企業(yè)許多合理化建議的提出及其實施都是通過這類小組實現(xiàn)的。目前,，日本企業(yè)中這類小組有200萬左右,，每年為日本企業(yè)節(jié)約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產(chǎn)品的競爭能力,�,？傊�，鼓勵員工參與決策和管理,，賦予他們某些主人的權(quán)利,，他們自然會以主人的身份約束自己、表現(xiàn)自己,、以忠誠和長期不懈的工作回報企業(yè),。

職業(yè)發(fā)展留人

日本企業(yè)十分重視員工的職業(yè)發(fā)展計劃，突出表現(xiàn)是企業(yè)指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計并與員工共同努力,，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn),。如日本日東電工株式會社實行一般職稱系列,、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列,。一般職稱系列職務(wù)晉升較慢,，實行年功制；綜合職稱系列職務(wù)晉升較快,，實行功績制,；職稱體系分管理職稱、專業(yè)技術(shù)職稱,、專任職稱三個分支,。新進企業(yè)員工多歸入一般職稱系列，當(dāng)升到一般職稱系列的最高級別之后,，有的員工則可轉(zhuǎn)入綜合職稱系列,；當(dāng)升到綜職稱系列的最高級別之后，有的員工還可轉(zhuǎn)入職稱體系,。與此同時,，日東電工還實行三工管理制，將員工分為一般職工,、責(zé)任職工和上級職工三類,，一般職工對應(yīng)一般職稱系列，責(zé)任職工對應(yīng)綜合職稱系列,，上級職工對應(yīng)職稱體系中的管理職稱,、專業(yè)技術(shù)職稱或?qū)Ｈ温毞Q。

情感撫慰留人

日本企業(yè)人力資源管理一個顯著的特點是注重人情味和感情投入,，給予員工家庭式的情感扶慰,。在《日本工業(yè)的秘密》一書中作者總結(jié)日本企業(yè)高經(jīng)濟效益的原因時指出，日本的企業(yè)仿佛就是一個大家庭,，是一個娛樂場所,。日本企業(yè)所追求的正是這種境界。日本著名企業(yè)家島川三部曾自豪地說,，我經(jīng)營管理的最大本領(lǐng)就是把工作家庭化和娛樂化,。索尼公司董事長盛田昭夫也說：一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之產(chǎn)的關(guān)系,，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感,，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感,。日本企業(yè)內(nèi)部管理制度非常嚴(yán)格,，但日本企業(yè)家深諳剛?cè)嵯酀�的道理。他們在�?yán)格執(zhí)行管理制度的同時,，又最大限度地尊重員工,、善待員工、關(guān)心體貼員工的生活,。如記住員工的生日,，關(guān)心他們的婚喪嫁娶，促進他們成長和人格完善,。這種撫慰不僅針對員工本人,，有時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業(yè)這個大家庭的溫暖,。此外,，日本大企業(yè)普遍實行內(nèi)部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務(wù),，使其感受到企業(yè)家庭所給予的溫情和照顧,。在日本員工看來，企業(yè)不僅是靠勞動領(lǐng)取工資的場所,，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭,。企業(yè)和員工結(jié)成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體,。因此,，很難想象，生活在這個二體合一,、充滿溫暖的大家庭中,，背叛、離走之意何處之有呢,？

教育培訓(xùn)留人

日本的企業(yè)大都為員工提供完善,、大量的培訓(xùn)，從新員工的定向培訓(xùn),、到內(nèi)部升遷,、繼續(xù)教育，直至終生的職業(yè)發(fā)展,。例如,，豐田公司，作為日本最大的企業(yè),，擁有10萬名員工,，每年的銷售額超過700億美元。豐田的快速發(fā)展與高素質(zhì),、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分,。加入豐田的新員工將會經(jīng)歷9個月的培訓(xùn)，在此期間,，他們要在工廠里工作4個星期,，并做3個月的汽車銷售,；他們聽高級管理人員做演講，從中得到解決問題的方法啟示,；他們還會接受獨立工作的訓(xùn)練,，培養(yǎng)高度的責(zé)任感。豐田公司采用顧問培訓(xùn)制度,，未來的管理人員們被安排在高于他們兩個級別的集體領(lǐng)導(dǎo)人手下工作,，接受處理實際問題能力的訓(xùn)練，豐田大約有500名員工充當(dāng)這樣的角色,。豐田還為在職員工提供研習(xí)班,，公司內(nèi)部的人員和外來的管理專家作為培訓(xùn)教師，公司的主席或總裁會作為發(fā)言人定期參加這種培訓(xùn)課程,，而且豐田還為管理人員提供學(xué)習(xí)外語和操作實務(wù)的課程,。此外，管理和技術(shù)人員每3-5年輪換一次,。這種經(jīng)常性的輪換和在職培訓(xùn)的目的在于加快員工的個人發(fā)展,，持續(xù)地給企業(yè)注入活力。

還有一個很大的特點是他們特別重視育人的培訓(xùn),。日本企業(yè)界流行著一種觀念：塑人先于制造產(chǎn)品,。他們深知只有不斷地對員工進行企業(yè)文化教育，把企業(yè)的經(jīng)營理念灌輸?shù)矫恳粋�員工的心中,，才能使員工認(rèn)同企業(yè)的追求,，明確奮斗目標(biāo)，從而自覺地,、忠誠地為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作,。為此，他們通過社訓(xùn),、社歌,、社徽等形式，將日本傳統(tǒng)的家庭集團意識：一切為了家的觀念,，成功地植入企業(yè),，并深化為一切為了企業(yè)、做企業(yè)的忠誠戰(zhàn)士,。培訓(xùn)中要使員工時刻都要記住自己是企業(yè)的一員,，忠于企業(yè)是自己一切行為的準(zhǔn)則，離開了企業(yè)這個大家庭,，他的生活和生存將沒有保證,，也沒有意義。這種人性教育歸根到底是為強化員工長期為企業(yè)服務(wù)的思想。如日立公司的職業(yè)培訓(xùn)就是特別注重對員工個性的培養(yǎng),，教育原則包括突出“誠”“和”“開拓者精神”的日立精神,，具有靈敏的觸覺、紳士的風(fēng)度,、富有創(chuàng)造性,、高度的責(zé)任感和優(yōu)秀的工作績效。

黃金降落傘制度留人

隨著市場競爭的日趨激烈,，企業(yè)收購與兼并是常有的事,。被收購或兼并企業(yè)的高層管理者（如高層主管,、高層經(jīng)營者,、首席執(zhí)行官、最高行政長官等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實權(quán)地位,，其中不少人往往被迫辭職,。眾所周知，高層員工是企業(yè)的核心和脊梁,，高層員工的離去,，意味著危機，甚至是打擊,。因此,，為對付這種可能的風(fēng)險，包括日本,、美國在內(nèi)的許多國家的企業(yè),，都制定了被譽之為黃金降落傘的制度。黃金降落傘實際是一種特殊的雇傭契約,，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠,。憑著這一紙契約，當(dāng)企業(yè)被收購或兼并時,，原來的一些企業(yè)高層經(jīng)營管理者便可以安全脫出,，另謀高就，不受經(jīng)濟損失,。這種制度保護的人數(shù)一般為一個企業(yè)的10-20人,，也有個別企業(yè)多達(dá)200人。顯而易見,，黃金降落傘制度為保證高層穩(wěn)定和企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展起到了積極的作用,。（編輯/惠永生 [email protected]）如果您對本文有任何評論或見解，請發(fā)郵件至編輯郵箱,，參與互動

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