紅塔集團(tuán)與福建商人陳發(fā)樹(shù)對(duì)“云南白藥”的股權(quán)糾葛掠開(kāi)了煙草多元化神秘面紗的一角,，讓世人知道了煙草企業(yè)不僅賣(mài)煙還搞股權(quán)投資,。此后不久,，“50億挺進(jìn)煤化工”,、“中煙參與交通銀行、興業(yè)銀行的定向增發(fā)”等新聞陸續(xù)披露,。在媒體的挖掘下,，持有上市股權(quán)總額達(dá)550億元的中煙系投資航母浮出水面。

后多元化時(shí)代的背景

煙草多元化發(fā)展起始于20世紀(jì)90年代初期,，爆發(fā)于90年代中后期至2005年之前,，其后進(jìn)入“瘦身”清理時(shí)期。以2005年為界,，煙草的多元化之路可以分為前多元化時(shí)代和后多元化時(shí)代,。

20世紀(jì)90年代，在專賣(mài)制度還不完善健全,、主業(yè)前景還不夠明朗的情況下,，煙草工業(yè)企業(yè)以及各級(jí)地方煙草公司萌發(fā)了多元化經(jīng)營(yíng)的沖動(dòng)，分散風(fēng)險(xiǎn),、增加收益,、安置富余人員是這波多元化經(jīng)營(yíng)的主要目的,。但從實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，只有少數(shù)投資經(jīng)營(yíng)成功,，大多數(shù)都處于虧損狀態(tài),。

原因是多方面的，一是公司不能完全適應(yīng)從計(jì)劃體制到市場(chǎng)機(jī)制之間的轉(zhuǎn)變,，內(nèi)部管理制度不健全,、不完善，缺乏相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理能力,；二是隨著煙草主業(yè)前景的逐步明朗,，非煙業(yè)務(wù)的吸引力大幅度下降，投入非煙業(yè)務(wù)的資源和精力逐步減少,。隨后的幾年,，福利意味濃厚的非煙業(yè)務(wù)日趨邊緣化，最終成為負(fù)擔(dān),。

在煙草主業(yè)前景的逐步明朗以及多元化陷入低水平,、低效能、低收益困境的雙重背景下,，2005年11月,，“57號(hào)文件”拉開(kāi)了煙草清理非煙業(yè)務(wù)的序幕，煙草“瘦身”計(jì)劃隨之開(kāi)始,。類似于海煙物流,、海晟投資的前多元化時(shí)代的成功案例并不多見(jiàn)，成為“瘦身”計(jì)劃之后僅存的幾顆碩果,，其他絕大多數(shù)的非煙業(yè)務(wù)資產(chǎn)或注銷,、或變賣(mài)、或整合,、或轉(zhuǎn)讓,，大都煙消云散。

前多元化時(shí)代的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)

前多元化從結(jié)果來(lái)看并不成功,，29%的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)虧損,，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域雜亂不成體系，經(jīng)營(yíng)規(guī)模弱小沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,，總體投資回報(bào)率極低,。造成這一狀況的原因主要是權(quán)限不清、目標(biāo)不明,。

權(quán)限不清是多元化經(jīng)營(yíng)弱小無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的主要原因,。省級(jí)、市級(jí)乃至縣級(jí)都是多元化經(jīng)營(yíng)的主體，誰(shuí)能做誰(shuí)不能做,、該做什么不該做什么都沒(méi)有明確的界限,，結(jié)果是誰(shuí)想做誰(shuí)做、想做什么就做什么,；可以想象縣市級(jí)的經(jīng)營(yíng)主體以及中小煙廠在管理,、經(jīng)營(yíng)、資源等方面非常欠缺,，多元化經(jīng)營(yíng)水平的低下也就不足為奇了,。

目標(biāo)不明,，該階段的多元化經(jīng)營(yíng)可以說(shuō)從上到下都沒(méi)有明確的發(fā)展方向和目標(biāo),；經(jīng)營(yíng)及投資領(lǐng)域涉及加工、貿(mào)易,、建筑,、地產(chǎn)、金融,、零售,、物流、旅游,、酒店,、餐飲、印刷,、化工等幾十個(gè)行業(yè),，雜亂無(wú)章，毫無(wú)規(guī)劃可言,。

客觀地說(shuō),，前多元化時(shí)代也并非一無(wú)是處。大浪淘沙之后,，還是有海煙物流這樣的優(yōu)秀典型脫穎而出,，此外紅塔創(chuàng)投對(duì)大族激光、沃森生物的PE投資堪稱經(jīng)典,，紅塔集團(tuán)對(duì)醫(yī)藥,、生物行業(yè)的股權(quán)投資也相當(dāng)成功。

對(duì)該階段的多元化經(jīng)營(yíng)與投資的結(jié)果進(jìn)行梳理后發(fā)現(xiàn)兩種現(xiàn)象,，一是資本運(yùn)作好于實(shí)體經(jīng)營(yíng),。資本運(yùn)作的成功雖然離不開(kāi)當(dāng)時(shí)的有利條件，但也絕不是偶然,，紅塔集團(tuán)的資本運(yùn)作都是由專業(yè)團(tuán)隊(duì)完成的,。二是依托主業(yè)開(kāi)展的實(shí)體經(jīng)營(yíng)大多能夠獲得較好的表現(xiàn)，如海煙物流。沒(méi)有專業(yè)團(tuán)隊(duì)又遠(yuǎn)離主業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)大多經(jīng)營(yíng)不善,，成為后來(lái)“瘦身”的對(duì)象,。

作為“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，一方面,，在控?zé)熡�加�?yán)厲的外部條件下,，煙草必須未雨綢繆尋找新的生存發(fā)展路徑；另一方面,，在“取消專賣(mài)制度”的內(nèi)部陰影下,，煙草也必須學(xué)會(huì)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的生存環(huán)境，提高生存能力,。因此,，煙草的多元化之路并未因一紙“57號(hào)文件”而終結(jié)，在帝國(guó),、奧馳亞,、日本煙草這些國(guó)際煙草巨頭的榜樣之下，中國(guó)煙草總結(jié)經(jīng)驗(yàn)吸取教訓(xùn),，制定了先“瘦身”后“強(qiáng)身”的發(fā)展戰(zhàn)略,。與前多元化時(shí)代相比，中國(guó)煙草“瘦身”之后的后多元化時(shí)代有著截然不同的鮮明特點(diǎn),。

后多元化時(shí)代的特點(diǎn)

相對(duì)于前多元化時(shí)代,，后多元化時(shí)代的內(nèi)容主要在“投資主體”、“投資方向”,、“管理方式”三個(gè)方面存在明顯差異,。在多元化的方式上，前多元化注重實(shí)體經(jīng)營(yíng),，后多元化注重資本投資,。前多元化是自謀出路的生存試探和解決內(nèi)部矛盾的手法；后多元化是為了給巨量資金找出路,，是長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略性投資,，注重投資效益的可持續(xù)性。

投資主體更集中

如果把投資規(guī)模比作一個(gè)三角形,，那么前多元化時(shí)代的投資三級(jí)主體（國(guó)家級(jí),、省級(jí)、縣市級(jí)）所占的份額相當(dāng)于正三角,，后多元化時(shí)代則是倒三角,。當(dāng)前，縣市級(jí)主體依托主業(yè)過(guò)得都相當(dāng)滋潤(rùn),，基本喪失了搞多元化的動(dòng)力,；省級(jí)主體大多是對(duì)前期資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)和管理,，追加投資極為審慎；反倒是國(guó)家級(jí)層面出手頻繁而闊綽,。除內(nèi)部動(dòng)力消失以外,，縣市級(jí)、省級(jí)都無(wú)法承擔(dān)起戰(zhàn)略性任務(wù),，這是當(dāng)前投資主體上移的直接原因,。

投資方向更明確

什么樣的投資才算是戰(zhàn)略性的？雙維投資公司的幾筆投資可窺一斑,。中國(guó)雙維投資公司成立于2008年5月,，是中煙公司全資投資的子企業(yè)，承擔(dān)著中國(guó)煙草總公司重大戰(zhàn)略性投資任務(wù),，是中煙在非煙產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作的重要平臺(tái)公司,，注冊(cè)資本為100億元�,！熬S護(hù)國(guó)家利益,，維護(hù)消費(fèi)者利益，故取名雙維,。其職能就是做煙草行業(yè)的三產(chǎn)，管理與投資煙草的三產(chǎn)企業(yè)和資產(chǎn)”,。新能源,、節(jié)能、環(huán)保項(xiàng)目投資與資產(chǎn)管理,；煤炭項(xiàng)目投資,；煤化工項(xiàng)目投資、產(chǎn)品研發(fā),；鐵路,、公路、港口物流項(xiàng)目投資與經(jīng)營(yíng),；電廠項(xiàng)目投資與經(jīng)營(yíng),；煙用材料項(xiàng)目投資與經(jīng)營(yíng)�,？偠�言��,，雙維投資的領(lǐng)域是與國(guó)家大政方針和發(fā)展方向相一致的關(guān)系國(guó)計(jì)民生的行業(yè)項(xiàng)目，具有顯著的戰(zhàn)略性和長(zhǎng)期性,。

管理方式更先進(jìn)

與前多元化時(shí)代自己關(guān)起門(mén)來(lái)搞經(jīng)營(yíng)不同,，后多元化時(shí)代更注重經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)性——在能源領(lǐng)域，與山東臨沂礦業(yè)集團(tuán),、神華寧煤集團(tuán)合作,；在金融領(lǐng)域，不論是組建投資基金還是參股、持股都是與其他成熟可靠的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作,。其具有很強(qiáng)的“重投資管理,、輕經(jīng)營(yíng)”的策略。省級(jí)投資主體也把精力更多地放在資本投資與管理層面,，實(shí)體經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張非常謹(jǐn)慎,。

后多元化時(shí)代的路線圖

以是否與煙草主業(yè)相關(guān)聯(lián)為對(duì)照，對(duì)酒店,、建筑,、醫(yī)藥、旅游,、食品等行業(yè)的多元化屬于“非相關(guān)多元化”,，對(duì)零售連鎖、物流配送,、印刷,、包裝的多元化則屬于“相關(guān)多元化”。

因?yàn)檫x擇多元化的路徑不同,，也就造成了行業(yè)多元化結(jié)果的迥異,。依托主業(yè)建立的“相關(guān)多元化”大多經(jīng)營(yíng)良好或比較穩(wěn)定，如海煙物流,。離開(kāi)主業(yè)建立的“非相關(guān)多元化”大多經(jīng)營(yíng)不善（參股投資相對(duì)較好）,。2005年清理整頓以后，當(dāng)前的煙草多元化已取得了長(zhǎng)足進(jìn)步：

當(dāng)前的煙草多元化從投資經(jīng)營(yíng)主體,、運(yùn)作方式到投資領(lǐng)域,，較之前更為明確清晰，避免了先期經(jīng)營(yíng)的混亂無(wú)序,，各級(jí)主體都有了較為明確的經(jīng)營(yíng)方向和經(jīng)營(yíng)模式,。經(jīng)營(yíng)主體層面的不同，決定了地市級(jí)公司的投資經(jīng)營(yíng)范圍更傾向于相關(guān)多元化,，也更依賴主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。羅梅爾特的研究表明，那些實(shí)施多元化并能將其活動(dòng)嚴(yán)格限制在核心能力和技能范圍內(nèi)的企業(yè),，有比其他企業(yè)更好的績(jī)效,。

后多元化時(shí)代的主要矛盾

煙草的多元化究竟要不要搞？怎么搞,？這是個(gè)困擾了煙草十多年的問(wèn)題,。“57號(hào)文件”的“瘦身”計(jì)劃實(shí)際上是對(duì)前多元化的否定,，至于“強(qiáng)身”目前來(lái)看還只是一種粗線條的期望和規(guī)劃,。煙草多元化的總體規(guī)劃和思路還不是很清晰,，當(dāng)前的格局以及寥寥幾筆不連貫的投資動(dòng)作還不能承擔(dān)起整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型的重任。從動(dòng)作的性質(zhì)上看,，無(wú)論是金融領(lǐng)域的投資,，還是能源領(lǐng)域的投資都還只能算是一種戰(zhàn)略試探，在真正轉(zhuǎn)型之前,，還需要解決幾個(gè)深層次的主要矛盾,。

主副之爭(zhēng)

對(duì)于多元化，煙草的心態(tài)是復(fù)雜的,，曾經(jīng)的坎坷成為如今的負(fù)累,。在主業(yè)如日中天、中短期無(wú)憂的情況下,，煙草又如何能有主動(dòng)多元化的動(dòng)力,？做大做強(qiáng)主業(yè)比什么都強(qiáng)，是絕大多數(shù)煙草人的心態(tài),；多元化不過(guò)是遺留的歷史問(wèn)題,，搞多元化就是不務(wù)正業(yè)，甚至是玩物喪志,，這種思維越往下越強(qiáng)勢(shì),，也是絕大多數(shù)地市級(jí)公司和省級(jí)公司不愿搞多元化的主要原因。此外,，完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的多元化投入大,、利潤(rùn)低，千百萬(wàn)元級(jí)別的盈利與主業(yè)動(dòng)輒上億甚至幾十億的利潤(rùn)相比不過(guò)是九牛一毛,，不受待見(jiàn)也就自然而然了。

體制之弊

論壟斷國(guó)企管理規(guī)范之嚴(yán)格,，煙草絕對(duì)算得上是出類拔萃,，筆者從業(yè)十一年，未見(jiàn)出其右者,。事關(guān)國(guó)計(jì)民生,，煙草的嚴(yán)格規(guī)范管理是正確的，也是必要的,。但是參與者完全處于單一體制框架之內(nèi),，對(duì)于多元化的完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)，其以自身的規(guī)范去約束全體市場(chǎng)參與者是不現(xiàn)實(shí)的,。這種時(shí)候,，規(guī)范就成了束縛。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子,，在零售業(yè),，返點(diǎn)返利再普遍不過(guò)的做法卻因?yàn)闊煵莸膬?nèi)部管理制度而不得實(shí)行,，相信所有的煙草直營(yíng)店都會(huì)遇到這個(gè)問(wèn)題。

多元化就是完全市場(chǎng)化,，要開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng),，就必須完全按照市場(chǎng)規(guī)則來(lái)。但是,，煙草的管理制度是以壟斷國(guó)企為參照制定的,，如何能夠適應(yīng)市場(chǎng)要求？前多元化的失敗,，體制是個(gè)非常重要的原因,。相對(duì)于前多元化時(shí)代，現(xiàn)代煙草的管理更加規(guī)范嚴(yán)格,，軟環(huán)境更加嚴(yán)峻苛刻,。

注定是一場(chǎng)長(zhǎng)跑的中國(guó)煙草多元化之路

如果把當(dāng)年的網(wǎng)建稱為“中國(guó)煙草的華麗蝶變”，那么坎坷蹣跚的多元化之路則是“中國(guó)煙草的艱難轉(zhuǎn)身”,。龐大的身軀以及背負(fù)的責(zé)任注定了這個(gè)轉(zhuǎn)身將是個(gè)長(zhǎng)期而艱難的過(guò)程,。

英美煙草公司的多元化至今已經(jīng)53年，菲莫公司56年,，日本煙草28年,，帝國(guó)煙草53年。中國(guó)煙草的多元化從90年代算起,，不足20年,。2005年前的10多年主要是眾多中小企業(yè)的無(wú)序探索，有實(shí)質(zhì)意義的成果寥寥可數(shù),。從2005年的“57號(hào)文件”算起,，中國(guó)煙草集約化、系統(tǒng)化,、規(guī)�,；�的多元化之路不��10年，相比國(guó)外煙草巨頭還有很長(zhǎng)的路要走,。

值得欣慰的是,，中國(guó)煙草已經(jīng)有了多元化的正確的基本思路，且主業(yè)在中短期內(nèi)不會(huì)有大的政策性改變,。從時(shí)間上看,，多元化并不是那么緊迫，可以從容布局,。

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