郎酒集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)理王立建似乎對(duì)公司的組織變革已經(jīng)習(xí)以為常：“自我2010年進(jìn)入郎酒工作之后,，每年都會(huì)變一次,，包括人事組織、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)制度等,�,！�

不過(guò)，他也承認(rèn),，今年的變化與往年有所不同,，“這次玩得比較大�,！�

2013年1月，郎酒集團(tuán)啟動(dòng)了一場(chǎng)涉及6000多人的營(yíng)銷(xiāo)組織變革,，將其“事業(yè)部＋辦事處”的“矩陣式營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)”,，變革成為以五大事業(yè)部垂直運(yùn)作的“準(zhǔn)公司制運(yùn)營(yíng)模式”。

此前,，在矩陣式的營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的六年中,，郎酒的銷(xiāo)售收入從2006年的7.5億元擴(kuò)張到2012年的110億元。

立下汗馬功勞的矩陣要退場(chǎng)了,。

矩陣革命

2006年,，郎酒集團(tuán)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)組織,，實(shí)行銷(xiāo)售公司統(tǒng)領(lǐng)之下的品牌事業(yè)部制。即在全國(guó)省級(jí)辦事處基本設(shè)置保持不變的前提下,，營(yíng)銷(xiāo)總部（銷(xiāo)售公司）分設(shè)幾大品牌事業(yè)部,，分品牌運(yùn)作。

經(jīng)過(guò)多次調(diào)整,，最終定型為紅花郎,、新郎酒、郎牌特曲,、老郎酒及流通品牌五個(gè)品牌事業(yè)部,，六個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)管理55個(gè)辦事處，實(shí)行事業(yè)部與大區(qū)的“雙軌制”管理,。

“郎酒想搶占更多的價(jià)格空白檔位,。”營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家沈志勇認(rèn)為,，郎酒的這種組織結(jié)構(gòu)是為其群狼戰(zhàn)略服務(wù),。

當(dāng)時(shí)，茅臺(tái),、五糧液持續(xù)提價(jià),，走向800元以上的高端，300~800元的價(jià)位區(qū)間出現(xiàn)空檔,。而“一樹(shù)三花”的郎酒香型齊全,，品牌多樣，具有迅速搶占空檔的條件,�,！岸嗥放剖聵I(yè)部則能夠確保資源在各品牌的平等投放�,！�

白酒營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家李童也認(rèn)為：“在新品牌的推廣期,，多品牌事業(yè)部可以分擔(dān)較為繁雜的品牌事務(wù)，有利于快速擴(kuò)張,�,！�

新品問(wèn)題

不過(guò)，即使設(shè)置了品牌事業(yè)部,，也未必能保證新品牌能夠借助原有銷(xiāo)售渠道快速成長(zhǎng),。中糧集團(tuán)中國(guó)食品有限公司旗下的五谷道場(chǎng)便是一個(gè)例子。

2012年的渠道變革中,，原有的分產(chǎn)品線垂直管理改為矩陣式管理,，五谷道場(chǎng)原有的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)并入中國(guó)食品的銷(xiāo)售大區(qū)，總部只有一個(gè)五谷道場(chǎng)的市場(chǎng)部�,！霸阡N(xiāo)售團(tuán)隊(duì)看來(lái),，五谷道場(chǎng)與福臨門(mén)油、長(zhǎng)城葡萄酒相比,，不但不好賣(mài),，總量還小，所以銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)根本就不重視五谷道場(chǎng),�,！币晃涣私庵屑Z的業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)。

郎酒其實(shí)也遇到過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題,。作為“頭狼”的紅花郎一直是銷(xiāo)量的大頭,，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)更習(xí)慣于賣(mài)紅花郎，而不是其他需要推廣的新品牌,、新產(chǎn)品,。雖然辦事處負(fù)責(zé)人及城市經(jīng)理有分品牌事業(yè)部的銷(xiāo)量任務(wù)，但如果某個(gè)品牌沒(méi)有完成任務(wù),，也可以用其他品牌（比如紅花郎）超額完成的部分以2：1的比例,，折抵未完成的任務(wù)。

“以前的任務(wù)比現(xiàn)在更容易完成,，東方不亮西方亮嘛,，我新郎酒不好賣(mài)，那就多賣(mài)一點(diǎn)紅花郎,�,！痹�在郎酒工作的周��(jīng)理稱(chēng)，以前考核的強(qiáng)制性不大,，大部分業(yè)務(wù)人員還是依賴于紅花郎等幾個(gè)老品牌的銷(xiāo)量,。

直到2010年，郎酒才開(kāi)始改變這種考核機(jī)制,，將分事業(yè)部的銷(xiāo)售考核列為績(jī)效考核中的單列事項(xiàng)考核,，五個(gè)事業(yè)部的銷(xiāo)售有一個(gè)未完成，就會(huì)扣減20%的年終獎(jiǎng),，而且新郎酒,、特曲事業(yè)部的任務(wù)量不得折抵。

“這樣我們也能完成,，想想辦法把新品賣(mài)掉,。”王立建說(shuō),。

擴(kuò)張?zhí)��?/span>

然而王立建的辦法可能只是將新品牌壓到經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)，至于如何幫經(jīng)銷(xiāo)商降低庫(kù)存，甚至于終端的動(dòng)銷(xiāo),，王立建或許沒(méi)有那些老業(yè)務(wù)在行,。

“每個(gè)城市經(jīng)理要負(fù)責(zé)五個(gè)品牌事業(yè)部的銷(xiāo)量，事情比較多,，要會(huì)協(xié)調(diào),；尤其是如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商動(dòng)銷(xiāo)這方面，對(duì)城市經(jīng)理要求比較高,�,！敝芙�(jīng)理認(rèn)為，郎酒的快速擴(kuò)張讓城市經(jīng)理這一級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)人才相當(dāng)缺乏,�,！拔覀兡菚r(shí)候才幾百個(gè)城市經(jīng)理，現(xiàn)在有多少,？一千多了吧,。”

凡是采取矩陣式管理的營(yíng)銷(xiāo)組織,，由于其基層組織每一個(gè)業(yè)務(wù)的交叉點(diǎn)崗位都可能要背上多重指標(biāo),，并對(duì)接溝通多個(gè)部門(mén)，更要隨時(shí)面對(duì)多任務(wù)的工作場(chǎng)景,，因此對(duì)個(gè)人要求非常高,。

同樣采取矩陣式組織的寶潔，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求就非常高,，一般會(huì)招聘習(xí)慣于多任務(wù)作業(yè)（類(lèi)似于學(xué)校多科目）,、善于理解分析他人溝通語(yǔ)境、容易同步品牌發(fā)展需求的大學(xué)尖子畢業(yè)生,。一般來(lái)說(shuō),，以當(dāng)前收入為首要追求、做事容易從自己角度考慮,、習(xí)慣直線思維而不堪多目標(biāo)重負(fù)的人員不適合矩陣式管理,。

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