郎酒集團的業(yè)務經(jīng)理王立建似乎對公司的組織變革已經(jīng)習以為常：“自我2010年進入郎酒工作之后,，每年都會變一次，包括人事組織,、財務報銷制度等,�,！�

不過，他也承認,，今年的變化與往年有所不同,，“這次玩得比較大�,！�

2013年1月,，郎酒集團啟動了一場涉及6000多人的營銷組織變革，將其“事業(yè)部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結構”,，變革成為以五大事業(yè)部垂直運作的“準公司制運營模式”,。

此前，在矩陣式的營銷組織結構運營的六年中,，郎酒的銷售收入從2006年的7.5億元擴張到2012年的110億元,。

立下汗馬功勞的矩陣要退場了。

矩陣革命

2006年,，郎酒集團調(diào)整營銷組織,，實行銷售公司統(tǒng)領之下的品牌事業(yè)部制。即在全國省級辦事處基本設置保持不變的前提下,，營銷總部（銷售公司）分設幾大品牌事業(yè)部,，分品牌運作。

經(jīng)過多次調(diào)整,，最終定型為紅花郎,、新郎酒、郎牌特曲,、老郎酒及流通品牌五個品牌事業(yè)部,，六個銷售大區(qū)管理55個辦事處，實行事業(yè)部與大區(qū)的“雙軌制”管理,。

“郎酒想搶占更多的價格空白檔位,�,！睜I銷專家沈志勇認為,，郎酒的這種組織結構是為其群狼戰(zhàn)略服務。

當時,，茅臺,、五糧液持續(xù)提價，走向800元以上的高端,，300~800元的價位區(qū)間出現(xiàn)空檔,。而“一樹三花”的郎酒香型齊全，品牌多樣,，具有迅速搶占空檔的條件,�,！岸嗥放剖聵I(yè)部則能夠確保資源在各品牌的平等投放�,！�

白酒營銷專家李童也認為：“在新品牌的推廣期,，多品牌事業(yè)部可以分擔較為繁雜的品牌事務，有利于快速擴張,�,！�

新品問題

不過，即使設置了品牌事業(yè)部,，也未必能保證新品牌能夠借助原有銷售渠道快速成長,。中糧集團中國食品有限公司旗下的五谷道場便是一個例子。

2012年的渠道變革中,，原有的分產(chǎn)品線垂直管理改為矩陣式管理,，五谷道場原有的銷售團隊并入中國食品的銷售大區(qū)，總部只有一個五谷道場的市場部,�,！霸阡N售團隊看來，五谷道場與福臨門油,、長城葡萄酒相比,，不但不好賣，總量還小,，所以銷售團隊根本就不重視五谷道場,。”一位了解中糧的業(yè)內(nèi)人士稱,。

郎酒其實也遇到過類似的問題,。作為“頭狼”的紅花郎一直是銷量的大頭，銷售團隊更習慣于賣紅花郎,，而不是其他需要推廣的新品牌,、新產(chǎn)品。雖然辦事處負責人及城市經(jīng)理有分品牌事業(yè)部的銷量任務,，但如果某個品牌沒有完成任務,，也可以用其他品牌（比如紅花郎）超額完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任務,。

“以前的任務比現(xiàn)在更容易完成,，東方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好賣,，那就多賣一點紅花郎,。”曾在郎酒工作的周經(jīng)理稱,，以前考核的強制性不大,，大部分業(yè)務人員還是依賴于紅花郎等幾個老品牌的銷量,。

直到2010年，郎酒才開始改變這種考核機制,，將分事業(yè)部的銷售考核列為績效考核中的單列事項考核,，五個事業(yè)部的銷售有一個未完成，就會扣減20%的年終獎,，而且新郎酒,、特曲事業(yè)部的任務量不得折抵。

“這樣我們也能完成,，想想辦法把新品賣掉,。”王立建說,。

擴張?zhí)��?/span>

然而王立建的辦法可能只是將新品牌壓到經(jīng)銷商倉庫,，至于如何幫經(jīng)銷商降低庫存，甚至于終端的動銷,，王立建或許沒有那些老業(yè)務在行,。

“每個城市經(jīng)理要負責五個品牌事業(yè)部的銷量，事情比較多,，要會協(xié)調(diào),；尤其是如何幫助經(jīng)銷商動銷這方面，對城市經(jīng)理要求比較高,�,！敝芙�(jīng)理認為，郎酒的快速擴張讓城市經(jīng)理這一級的營銷人才相當缺乏,�,！拔覀兡菚r候才幾百個城市經(jīng)理，現(xiàn)在有多少,？一千多了吧,。”

凡是采取矩陣式管理的營銷組織,，由于其基層組織每一個業(yè)務的交叉點崗位都可能要背上多重指標,，并對接溝通多個部門，更要隨時面對多任務的工作場景,，因此對個人要求非常高,。

同樣采取矩陣式組織的寶潔，對銷售人員的要求就非常高,，一般會招聘習慣于多任務作業(yè)（類似于學校多科目）、善于理解分析他人溝通語境,、容易同步品牌發(fā)展需求的大學尖子畢業(yè)生,。一般來說,，以當前收入為首要追求、做事容易從自己角度考慮,、習慣直線思維而不堪多目標重負的人員不適合矩陣式管理,。

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