“國內(nèi)企業(yè)的營銷人員素質(zhì)與外資品牌還有很大的差別,。”一位曾與郎酒集團(tuán)合作的經(jīng)銷商稱,。他同時(shí)也與某外資品牌在合作,。

“反正壓貨唄，業(yè)績完成了，他們就有提成,，有些業(yè)務(wù)人員賺的錢比我們經(jīng)銷商還要多,。”四川省一位紅花郎經(jīng)銷商稱,。雖然郎酒有分事業(yè)部品牌的考核，雖然郎酒還要考核業(yè)務(wù)人員對經(jīng)銷商庫存的管理,，雖然每年的年終獎(jiǎng)還有20%要留到三年后才發(fā),，面對業(yè)績增長的壓力與拿獎(jiǎng)金提成的誘惑，仍有一些業(yè)務(wù)人員不顧后果地將紅花郎等產(chǎn)品壓向經(jīng)銷商,，不管經(jīng)銷商庫存有多大,。

由于不堪業(yè)績壓力，這位經(jīng)銷商已經(jīng)決定今年不再與郎酒合作,。

2011年,，郎酒銷售額成功突破百億大關(guān)。與此對應(yīng)的是,，經(jīng)銷商普遍反映壓力較大,。而到了2012年，則有80%的區(qū)域沒能完成任務(wù),。集團(tuán)只得將目標(biāo)降為原定的80%,，重新考核。

“我們這個(gè)結(jié)構(gòu)看起來十分混亂,，但我們以這樣的結(jié)構(gòu)卻取得了成功,。”2009年時(shí),，郎酒集團(tuán)董事長汪俊林曾表示,。或許矩陣式的營銷組織促進(jìn)了郎酒的“群狼戰(zhàn)略”,，然而在企業(yè)快速擴(kuò)張的同時(shí),，管理流程來不及梳理，人員素質(zhì)也無法超越時(shí)代的局限,，當(dāng)增速放緩之后,，如果不進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，問題與矛盾只會(huì)更加明顯,。

看來是不得不改了,。

重裝上陣

按照新的組織架構(gòu)，原有的大區(qū)被取消,，五大品牌事業(yè)部為主體的“準(zhǔn)公司”將各自分別組建自己的銷售隊(duì)伍,，形成品牌事業(yè)部—辦事處—城市經(jīng)理三級(jí)的垂直管理。

在郎酒內(nèi)部人士看來,，這次變革是企業(yè)發(fā)展到一定階段,，“自然而然”的改變,。

渠道深耕

李童認(rèn)為，不僅是郎酒,，整個(gè)白酒行業(yè)也將結(jié)束高速增長期,，以前的銷售增長將轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫾鲩L�,！霸诳焖贁U(kuò)張之后,，垂直式的管理更適合于渠道深耕�,！�

對此,，身在一線的王立建或者感受更直接。盡管現(xiàn)在還處于調(diào)整期,，很多工作尚未正式開始,，不過王立建并不覺得壓力減小了�,！耙郧耙�在五個(gè)地方澆水,，每個(gè)地方澆一壺，現(xiàn)在一個(gè)地方澆五壺,。以后做的事情會(huì)更細(xì),，總的來說工作量應(yīng)該還是沒少�,！�

即使是渠道深耕,，郎酒不同的品牌，適合的渠道深度也并不相同,。

在流通品牌事業(yè)部2013年度銷售工作會(huì)上,，該事業(yè)部總經(jīng)理王勇軍表示，2013年的銷售重心將實(shí)質(zhì)性下沉,，精耕縣級(jí)—鎮(zhèn)級(jí)—村級(jí)市場,。

該事業(yè)部主要產(chǎn)品多為中低檔價(jià)位，下沉到村級(jí)市場可能是更合理的選擇,。不過對于其他事業(yè)部而言,，一般只需要下沉到縣一級(jí)。如果仍然是矩陣式的管理模式,，則很難下沉到村鎮(zhèn)級(jí)市場——這也是寶潔被人們所詬病的地方,。

垂直式的管理也會(huì)喪失一些固有的優(yōu)勢�,！耙郧百Y源整合的優(yōu)勢沒了,，比如進(jìn)店的時(shí)候，五個(gè)品牌事業(yè)部的產(chǎn)品可以一起談。現(xiàn)在分開了,，則需要一個(gè)個(gè)地去談,。”王立建認(rèn)為,。

不過讓他更擔(dān)心的是事業(yè)部之間的矛盾：濃香型的郎牌特曲價(jià)位在100元到300元之間,，而流通品牌事業(yè)部的不少產(chǎn)品也正是在這個(gè)價(jià)位。在以前,，每個(gè)產(chǎn)品都有計(jì)劃好的任務(wù),，“現(xiàn)在就是直接競爭了�,！�

人事問題

與王立建相比，老何則比以前清閑多了,。去年,，他是中部某省辦事處的總經(jīng)理，擔(dān)著五個(gè)品牌事業(yè)部共4億元左右的銷量任務(wù),，每天忙得不可開交�,，F(xiàn)在，他只需要負(fù)責(zé)某辦事處一個(gè)品牌8000萬元的任務(wù),。有了更多的時(shí)間,，他沒事就找朋友喝茶，或許是消遣,，或許是其他,。

“這種大規(guī)模的組織變革，肯定會(huì)帶來不少‘大官小用’與‘小官大用’的情況,�,！敝芙�(jīng)理判斷說。

以前郎酒集團(tuán)一共約有55個(gè)辦事處,；而根據(jù)新的組織架構(gòu),，除規(guī)模最大的紅花郎事業(yè)部外，僅新郎酒和流通品牌兩個(gè)事業(yè)部加起來就有57個(gè)辦事處（或聯(lián)絡(luò)處）,。

一位郎酒的內(nèi)部人士也承認(rèn),。“總的人員沒有增加,，但（領(lǐng)導(dǎo)）崗位增加了,。”

盡量郎酒銷售公司總經(jīng)理付饒承諾“不裁員,，不減薪”,，但王立建卻稱“實(shí)際收入會(huì)少3萬多”。“工資是沒降,，但費(fèi)用報(bào)銷額度降了一半多,，年終獎(jiǎng)基數(shù)也降了一半以上�,！�

“（營銷制度）估計(jì)還得改,。”王立建說,。

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