其實(shí)，在六大幫派里,，零售商是最擅長(zhǎng)微創(chuàng)新的——無(wú)論它是實(shí)體零售商,，還是網(wǎng)絡(luò)零售商。

網(wǎng)絡(luò)零售商的微創(chuàng)新比比皆是,，我們都知道,，哪怕只是小小的注冊(cè)按鍵，如果你在頁(yè)面上將它的位置和顏色稍作調(diào)整,，也可能換來(lái)100%的點(diǎn)擊增長(zhǎng),，甚至1000%。

網(wǎng)絡(luò)零售商的微創(chuàng)新我們放到以后談,，今天,，實(shí)體零售商依然在中國(guó)市場(chǎng)最重要。畢竟,，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)而言,，麥當(dāng)勞,、星巴克、沃爾瑪,、宜家,、ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等零售商從制造領(lǐng)域到分銷領(lǐng)域的影響力和啟發(fā)性,，都高于其他商家,。

我們的案例將集中在迪卡儂的微創(chuàng)新介紹上。

迪卡儂是世界上最大的體育品零售商,，其店鋪中的商品有90%以上都是自有品牌——沒(méi)錯(cuò),，我說(shuō)的是“自有品牌”而非“自有產(chǎn)品”，因?yàn)槟阍诘峡▋z店里看到的這些品牌,，例如戶外品牌Quechua,、極限山地品牌Simond、健身運(yùn)動(dòng)品牌Domyos,、水上運(yùn)動(dòng)品牌Tribord,、自行車運(yùn)動(dòng)品牌B’Twin、高爾夫品牌Inesis,、步行運(yùn)動(dòng)品牌Newfeel,、釣魚(yú)運(yùn)動(dòng)品牌Caperlan……都是迪卡儂的子品牌，而非簡(jiǎn)單的產(chǎn)品,。

之所以選擇迪卡儂這個(gè)案例,，是因?yàn)樵谥袊?guó)，體育品牌蓬勃發(fā)展了十年,，卻突然在最近兩年跌落塵埃,，飽受詬病。人們很習(xí)慣地將其弊病主要?dú)w因于渠道,，但這里我們要通過(guò)迪卡儂案例來(lái)提醒大家：它們的核心問(wèn)題可能出在產(chǎn)品未能有效創(chuàng)新,，這才導(dǎo)致了渠道和終端銷售乏力。

很不幸,，這是中國(guó)企業(yè)的通病,。

大多數(shù)中國(guó)體育品牌都擁有至少數(shù)百家零售店，多的甚至高達(dá)7000~8000家店,。說(shuō)實(shí)話,，這是一個(gè)讓全球體育品牌都吃驚的店鋪數(shù)量！但很可惜,，這些品牌并沒(méi)有充分發(fā)揮這些零售店對(duì)顧客行為和需求的挖掘效率,。

或許，在偶爾的場(chǎng)合,，這些品牌商的研發(fā)和生產(chǎn)部門也曾經(jīng)訪談過(guò)零售店的管理者們,，但其效果值得懷疑,。我們都知道營(yíng)銷4P，但4P所代表的“產(chǎn)品-價(jià)格-渠道-促銷”應(yīng)該是緊密配合的一體,，而多數(shù)企業(yè)都在“營(yíng)銷”中忘記了第一P——產(chǎn)品,。

我們來(lái)看看迪卡儂是怎么做的。

 與品牌商賽跑

迪卡儂的產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)是被耐克,、阿迪達(dá)斯這些品牌商“逼”出來(lái)的,。

我們知道，顧客購(gòu)買的核心,，是產(chǎn)品帶來(lái)的價(jià)值,，而不是其他什么不著邊際的東西。耐克,、阿迪達(dá)斯擁有歷史和品牌,，迪卡儂擁有門店和服務(wù)，但它們提供的價(jià)值核心仍是產(chǎn)品,。

耐克們一般提前半年就開(kāi)始準(zhǔn)備下一季產(chǎn)品的創(chuàng)新點(diǎn),，重要的產(chǎn)品創(chuàng)新甚至要有好幾年的預(yù)備研發(fā)期。因此,，迪卡儂不得不將自己的產(chǎn)品創(chuàng)新準(zhǔn)備期也預(yù)留上半年,。

它知道：顧客們對(duì)產(chǎn)品的青睞，取決于自己在產(chǎn)品上所耗費(fèi)的精力和能量,。如果迪卡儂僅僅依仗于自己的門店威力,，而忽視對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的投入，例如僅僅預(yù)留2~3個(gè)月的設(shè)計(jì)時(shí)間,，那么它只能采取簡(jiǎn)單的模仿跟隨,，將最有消費(fèi)力和號(hào)召力的那批顧客拱手送給耐克和阿迪達(dá)斯。

迪卡儂完全可以采用簡(jiǎn)單的低價(jià)策略,，它在多數(shù)品類上也確實(shí)是這么做的，也就是通過(guò)供應(yīng)商體系和品質(zhì)管理,，找到那些質(zhì)量跟大品牌差不多,、但價(jià)格卻要低很多的類似產(chǎn)品。但如果你僅僅這么做,，永遠(yuǎn)也不可能建立起一個(gè)零售品牌,！

因?yàn)椤爱a(chǎn)品的價(jià)值”包含實(shí)際的功用價(jià)值和心理上的情感價(jià)值，如果你永遠(yuǎn)只跟在別人后頭,，顧客會(huì)說(shuō)“你的產(chǎn)品讓我買得很沒(méi)面子”,，他們會(huì)將他們的第一筆預(yù)算交給大品牌商。

而耐克這些品牌商在抽取市場(chǎng)的第一道利潤(rùn)后,，馬上會(huì)采取各種降價(jià),、回饋手段,，于是后邊的市場(chǎng)份額又會(huì)被它們搶去很多。

平價(jià)服飾店H&M跟麥當(dāng)娜合作創(chuàng)造新款,，超市TARGET跟ANNA SUI合作創(chuàng)新品類,，至少在某一個(gè)小類別上讓人覺(jué)得你的店鋪?zhàn)咴诹顺绷髑懊妗�—這就是H&M、TARGET為什么能在單店績(jī)效指標(biāo)上勝過(guò)ZARA,、沃爾瑪?shù)囊淮笤�因�?/span>

記�,。簝r(jià)格，不是顧客購(gòu)買的核心,。

 創(chuàng)新7步法

耐克,、阿迪達(dá)斯這些品牌商在產(chǎn)品創(chuàng)新方面積累了長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，至少在流程上保證了基本的成功幾率,。因此,，迪卡儂根據(jù)自己的體會(huì)和對(duì)顧客購(gòu)買行為的認(rèn)識(shí)，也創(chuàng)造出了一套進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,、提取產(chǎn)品概念的方法論,。

這套方法產(chǎn)生的創(chuàng)新產(chǎn)品，有顛覆性的,，但多數(shù)都是演進(jìn)性的——無(wú)數(shù)微創(chuàng)新積累在一起,，才推動(dòng)迪卡儂的產(chǎn)品成為大眾市場(chǎng)標(biāo)桿，并順理成章地成為歐洲最大的運(yùn)動(dòng)品牌零售商,。

迪卡儂自己將此稱為：品牌再大的戰(zhàn)略價(jià)值,，也要來(lái)自于不斷前行的小步。而導(dǎo)向創(chuàng)新的方法分為7小步：

 1．跨學(xué)科,、跨部門收集資料

這個(gè)環(huán)節(jié)主要是圍繞某個(gè)顧客需求或產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目,，召集跨學(xué)科、跨部門的20位左右的關(guān)鍵人物,，一同為創(chuàng)新項(xiàng)目提供綜合信息,。

一般來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)節(jié)涉及5個(gè)人：品牌經(jīng)理,、門店銷售,、視覺(jué)設(shè)計(jì)、工程師和顧客,。他們都有可能帶來(lái)微創(chuàng)新的信息,，例如視覺(jué)設(shè)計(jì)展示可能直接引爆流行的未來(lái)流行色，而工程師必須帶來(lái)相關(guān)的生物力學(xué)等信息,。

 2．開(kāi)始頭腦風(fēng)暴

這個(gè)環(huán)節(jié)同樣要求多部門參與,，它的作用主要是提出大量可能的產(chǎn)品概念及微創(chuàng)新點(diǎn)。但多部門的人員一般被分為兩個(gè)小組進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,，以獲得兩個(gè)方向的主要概念體系,，并對(duì)比分析,。

在頭腦風(fēng)暴階段，任何奇思妙想都不會(huì)受到阻擋,、打擊或斥責(zé),，因此，圍繞著一種顧客“渴求”,，在這一階段記錄下來(lái)的微創(chuàng)新點(diǎn)可能有幾十個(gè)甚至幾百個(gè),。

 3．創(chuàng)造消費(fèi)情境

創(chuàng)新小組將會(huì)和受邀請(qǐng)的消費(fèi)者一同生活一周時(shí)間，并模擬消費(fèi)情境的各種細(xì)節(jié),，幫助設(shè)計(jì)人員找到“產(chǎn)品化”的直接感覺(jué)和進(jìn)一步信息,。

當(dāng)然，最終創(chuàng)新小組必須記錄和分析消費(fèi)情境,，描述出使用者獲得的價(jià)值,，這些價(jià)值由哪些微創(chuàng)新點(diǎn)才可以產(chǎn)生，并分析該產(chǎn)品一旦上市可能會(huì)帶來(lái)什么好處,。

 4．誕生主要的產(chǎn)品概念

創(chuàng)新小組集中討論上述消費(fèi)情境及使用者信息,，聚焦到一些核心的產(chǎn)品概念上，并說(shuō)明它們組合了哪個(gè)或哪些具體的微創(chuàng)新,。這里的“產(chǎn)品”可能不是產(chǎn)品,，而是服務(wù)——服務(wù)的微創(chuàng)新，同樣也在店鋪品牌建設(shè)的要求范圍內(nèi),。

 5．固化成果

上述概念仍然會(huì)有很多結(jié)果,，而在本階段，創(chuàng)新小組將分析所有概念及微創(chuàng)新的草圖,，并最終歸納到一個(gè)方案上去,。

 6．評(píng)估方案

這時(shí)要邀請(qǐng)最終使用者和門店銷售人員來(lái)評(píng)估這個(gè)方案，尤其是要看這個(gè)微創(chuàng)新能不能“讓消費(fèi)者‘哇’的一聲喊出來(lái)”,。

 7．最終完成

產(chǎn)品該定型了,，然后進(jìn)入生產(chǎn)組織和推廣組織兩個(gè)工作環(huán)節(jié)。前者基于產(chǎn)品本身,，會(huì)包含相應(yīng)的試產(chǎn),、量產(chǎn)等環(huán)節(jié)；后者圍繞品牌推廣部門的工作開(kāi)展,，通過(guò)對(duì)微創(chuàng)新的“客戶化翻譯”包裝，最大限度地提升產(chǎn)品的溢價(jià)空間,。

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