2013年年初，電子商務市場熱鬧異常,，先是電子商務巨頭阿里巴巴集團分拆為25個事業(yè)部，繼而馬云與王健林立下“1億元”的賭約：賭10年后網(wǎng)絡零售能否占零售總額50%。蘇寧更是將其集團更名為蘇寧云商，京東則曝出獲得7億美元的融資消息,。

幾家歡樂幾家愁，巨頭意氣風發(fā)之際,，我們也看到在2012年團購網(wǎng)哀鴻遍野：維棉網(wǎng)溘然消逝,，紅孩子轉賣蘇寧，樂酷天黯然離場,，品聚網(wǎng)夭折,，樂淘網(wǎng)吐槽苦挨，凡客回歸商品品牌等,，加上行業(yè)B2C如土淘網(wǎng)的倒閉、初刻網(wǎng)的待售……

這樣一個“一半是火,，一半是海水”的行業(yè),，頗有“你方唱罷我登場”的戲劇色彩。馬云信誓旦旦賭電商錢途無量,，畢勝言之鑿鑿說電商融資騙局,；李國慶斷言京東資金鏈斷裂，劉強東卻是接連獲得巨額融資,；不斷地有傳統(tǒng)企業(yè)氣勢洶洶介入電商,，卻也接二連三地曝出傳統(tǒng)企業(yè)擱淺電商。

表面上看,，是諸多亂象,。作為電商從業(yè)者，對行業(yè)信息頗為關注,，我認為其實可以從3個層面來看電子商務,，分別是企業(yè)層面、行業(yè)層面,、商業(yè)層面,。不同的企業(yè)所在的層面不同，就好比讓成年人和小學生比心算,，可能小學生會略勝一籌,，但并不意味著成年人計算能力不如小學生,。

從這3個層面反觀電商亂局，之所以“亂”,，是因為參與主體不在一個層面上,。剛剛成立的B2C平臺再怎么狂熱也難以走出“企業(yè)層面”這一窠臼，無論是襪子交易的維棉網(wǎng),，還是小清新的初刻網(wǎng),，觀察的唯一標準就是“盈利”或者說“盈利時間點”。

然而,，因為資本市場的狂熱追捧,，整個電商行業(yè)浮躁異常。盈利周期被無限制拉長,，以至于在鞋類B2C做到前3名的樂淘網(wǎng)創(chuàng)始人畢勝都吐槽說“電商賺的是風投的錢”,。

電商圈里有個段子，流傳甚廣——老婆問做電商的老公：“你們公司盈利嗎,？”老公回：“我們是電商,。”老婆不解：“你們能盈利嗎,？”老公重復：“我們是電商,。”老婆很堅持：“你們啥時候盈利,？”老公有點不耐煩：“不是說了嘛,，我們是電商�,！�

這個段子的流行,，也說明了電商行業(yè)里不少企業(yè)偏離了電商的本質，電商本質上就是零售業(yè),，盈利是檢驗企業(yè)的唯一標準,。當然，有些企業(yè)動輒拿亞馬遜做例子,，拿淘寶網(wǎng)做注腳,。其實反觀現(xiàn)在的商業(yè)格局，有幾家企業(yè)再能成為亞馬遜,，成為淘寶,？甚至能成為當當網(wǎng)、紅孩子已經機會不多,。

實際上,，多數(shù)電商從業(yè)者比較清醒，固然少不了10億元的“星空仰望”，但更多是一分一角凈利潤的“腳踏實地”,。能夠膨脹起來的,，多是拿到高額風投并不斷被媒體捧高的，這樣的企業(yè)拿到風投時備受關注,，倒閉時更是成為媒體關注的熱門話題,。很多創(chuàng)業(yè)電商是被“捧殺”的，維棉網(wǎng)就是一例,。

結合我近兩年的創(chuàng)業(yè)經歷,，我認為創(chuàng)業(yè)是“懼者生存”。正如《少年派的奇幻漂流》中伴隨少年派的孟加拉虎,，正是來自這只同行老虎的恐懼,，提醒著少年派生存下去。電商創(chuàng)業(yè)者中理想主義者頗多,，“仰望星空”久了,，或者被媒體報道成為明星企業(yè)久了，真的以為自己也是一顆明星,，偏離零售業(yè)本質,，把自己當做復制性極強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

電商企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)截然不同,，互聯(lián)網(wǎng)產品面臨一個用戶級,，一旦突破某個數(shù)字，后期復制成本接近于零,，可以無限制地擴大規(guī)模,。一個游戲，可以支撐幾百乃至上千萬人在線,，邊際成本幾乎可以不計。而零售業(yè)的邊際成本并不會降到如此之低,。誤把電商當做互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者,，得到的是血淋淋的教訓。

除了企業(yè)層面,，還有行業(yè)層面的影響,。正如李國慶埋怨劉強東不懂事，把圖書價格壓得沒有利潤,。不少獲得風投或者上市的企業(yè),，其目的在于整個行業(yè)，正如京東商城不惜巨虧進入圖書網(wǎng)絡零售,，蘇寧易購也加入圖書網(wǎng)絡零售戰(zhàn)團,，其影響在于消滅圖書網(wǎng)絡零售業(yè)老大當當網(wǎng)，增加行業(yè)影響力,，擴大購物網(wǎng)站品牌知名度,。

這些“巨虧”都是戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)術選擇,，劉強東多次死磕國美、蘇寧,，無非是想在公眾認知中打上“京東更便宜”的烙印,。這種“殺敵一千，自損八百”的打法,，也使得讓媒體拿著“價格戰(zhàn)”,、“巨額虧損”大做文章，使得整個行業(yè)硝煙彌漫,。

從企業(yè)層面到了行業(yè)層面,，力爭“盈利”反而變成戰(zhàn)略“虧損”，而到了商業(yè)層面,，更是成了“燒錢”,。阿里巴巴、京東,、蘇寧紛紛巨資籌建物流體系和金融體系,，考慮的不僅僅是企業(yè)自身、行業(yè)發(fā)展,，更多的是商業(yè)環(huán)境,，或者說是電商生態(tài)圈。

無論是阿里巴巴,，還是蘇寧,，或者京東，單體盈利已經不存在問題,。參照亞馬遜,，貝索斯花巨資造萬年種，其考慮深遠,。而縱觀京東發(fā)展,，從早起同行網(wǎng)站花錢買流量，劉強東花錢砸物流,，到現(xiàn)在京東穩(wěn)居電商兩強,，阿里、蘇寧等紛紛“燒錢”投資物流,，也證實這一舉動的正確性,。

再反過來，從企業(yè)層面來看,，商品出售的可復制性太弱,，而提供基礎服務的復制性極強。商品的邊際成本不像快遞的邊際成本那樣大幅消減，更不會像金融產品那樣完全數(shù)字化,，而正是數(shù)字化的商品如電子書,、音樂成為亞馬遜抗衡沃爾瑪?shù)染揞^的低價產品�,；蛟S,，正如一些企業(yè)觀察者分析沃爾瑪一樣，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Σ⒉皇莵碜云渖唐返拿咳仗貎r,，而從亞馬遜和沃爾瑪這兩個參照企業(yè)來看國內紛擾的電商亂象,，也明白為什么阿里巴巴、蘇寧,、京東這些巨頭在自建物流體系和金融體系之外,，不斷開放其平臺給電商企業(yè)使用。平臺才是真正的互聯(lián)網(wǎng)產品,，而商品只是零售業(yè)的產品,。

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