每一家企業(yè)都有其文化基因,，在創(chuàng)維的企業(yè)文化中,，誠(chéng)信和雙贏是我們的核心價(jià)值觀,。

誠(chéng)信是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中必須講真誠(chéng)、講信用,，要有契約精神，即所謂言必行、行必果,。這是創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中長(zhǎng)期遵循的核心價(jià)值觀，也是所有員工必須遵守的行為準(zhǔn)則之一,，集團(tuán)也相應(yīng)制定了誠(chéng)信考核機(jī)制予以落實(shí),。

雙贏是指企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要與其利益相關(guān)者共同成長(zhǎng)共享收益，即所謂共同發(fā)展,，共享經(jīng)營(yíng)成果,。雙贏通常包含兩方面的內(nèi)容，一是指企業(yè)與外部利益相關(guān)者的雙贏,，如企業(yè)與供應(yīng)商,、渠道商、終端零售商,、消費(fèi)者,、相關(guān)政府乃至社會(huì)，營(yíng)造一種共同發(fā)展,、共享成果的多贏機(jī)制,；二是指企業(yè)與內(nèi)部利益相關(guān)者的雙贏，如企業(yè)與內(nèi)部員工,、核心管理層,、股東建立共同成長(zhǎng)、共享成果的共贏機(jī)制,。這也是創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中長(zhǎng)期遵循的核心價(jià)值觀,。

對(duì)創(chuàng)維來(lái)講，雙贏不僅僅是一種理念,，更重要的是如何將這種理念落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)管理中去,，成為具體的實(shí)踐，而不是一句口號(hào),，或者只是停留于紙面上,，所以，如何設(shè)計(jì)雙贏的具體機(jī)制就變得非常重要。

創(chuàng)維之所以成長(zhǎng)到今天,，與自身雙贏機(jī)制的不斷優(yōu)化和踐行是分不開(kāi)的,。在創(chuàng)維集團(tuán)旗下存在著不同的產(chǎn)業(yè)公司、部門(mén),，如何讓員工的利益與公司利益共同發(fā)展,，如何讓核心骨干的利益與公司利益共同發(fā)展，如何讓股東的利益和公司利益共同發(fā)展,，這都需要制定相應(yīng)的機(jī)制來(lái)具體實(shí)施,。為此，創(chuàng)維摸索了一套經(jīng)驗(yàn),，就是為雙贏理念實(shí)施而制定的一系列內(nèi)部評(píng)價(jià),、考核和激勵(lì)機(jī)制，具體如下：

產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略評(píng)估和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略評(píng)估一般是在各產(chǎn)業(yè)公司已制定戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下,，每財(cái)年終了對(duì)其產(chǎn)業(yè)公司的年度戰(zhàn)略回顧和修訂,。

各下屬產(chǎn)業(yè)公司每年度對(duì)本公司所處的行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,、所處地位及優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行深入的分析,，并在此基礎(chǔ)上，回顧其產(chǎn)品,、客戶,、市場(chǎng)、組織形式,、流程,、能力,、資源及獲取方式是否與戰(zhàn)略,、目標(biāo)、路徑存在因果關(guān)系,。

在進(jìn)行年度戰(zhàn)略回顧和修訂時(shí)常常會(huì)用到成熟的戰(zhàn)略分析工具,，如SWOT分析、波特五力分析模型,、行業(yè)對(duì)標(biāo)分析,、平衡積分卡、戰(zhàn)略地圖等工具,。

一般要依據(jù)下屬產(chǎn)業(yè)公司的行業(yè),、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資本結(jié)構(gòu)等差異制定相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核指標(biāo),，建立集團(tuán)層面的公平,、公正、公開(kāi)且科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，從而推動(dòng)各產(chǎn)業(yè)公司的個(gè)性化發(fā)展,。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)常用的工具有成熟型產(chǎn)業(yè)的行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比分析,、成熟型產(chǎn)業(yè)的股東投資回報(bào)分析，成長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)的能力建設(shè)分析,，以及適合產(chǎn)業(yè)公司特點(diǎn)的KPI指標(biāo)設(shè)定和分析等,。

經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績(jī)考核

首先，創(chuàng)維建立了產(chǎn)業(yè)公司一把手激勵(lì)機(jī)制和業(yè)績(jī)考核的雙贏機(jī)制,。我們將產(chǎn)業(yè)公司一把手的收入分為三大塊,，一是基本年薪，二是業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng),，三是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng),。

舉例來(lái)說(shuō)，一位產(chǎn)業(yè)公司一把手,，其年度總收入的構(gòu)成是這樣的：

1.基本年薪,，按月以工資形式發(fā)放，以保證其基本收入,。該基本年薪收入的高度與行業(yè)狀況和社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合,。

2.業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)，以基本年薪的50%為基數(shù),，并且與KPI指標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤,，即業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)金=基本年薪×50%×年度KPI考核系數(shù)，假設(shè)最高系數(shù)為1,，年終考核為1則全額發(fā)放,，考核結(jié)果為0.9則九折發(fā)放。由此可知,，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金是和KPI考核的評(píng)定結(jié)果掛鉤的,。

3.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)，以產(chǎn)業(yè)公司的KPI利潤(rùn)為基數(shù),。每財(cái)年終了集團(tuán)審計(jì)部都會(huì)審核各產(chǎn)業(yè)公司的年度KPI凈利潤(rùn),，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書(shū)確定的利潤(rùn)分成比例計(jì)算產(chǎn)業(yè)公司的年度激勵(lì)獎(jiǎng)金，一般來(lái)講產(chǎn)業(yè)公司一把手也參與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金的分配,，分配比例為30%,即一把手團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)=團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金總額×30%,。

其次，建立了比較健全的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng),。如上所述,，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)是由年度經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書(shū)規(guī)定的，它以產(chǎn)業(yè)公司的KPI凈利潤(rùn)為基數(shù),，按規(guī)定的不同比例計(jì)算得出,，且要與KPI考核結(jié)果掛鉤,。即團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)=KPI凈利潤(rùn)×分成比例×年度KPI考核系數(shù)。當(dāng)然,，有時(shí)為了防止產(chǎn)業(yè)公司只追求利潤(rùn),、不注意收入的情況，我們往往也會(huì)再加上收入增長(zhǎng)系數(shù),，以保證收入和利潤(rùn)的平衡增長(zhǎng),。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金由產(chǎn)業(yè)公司一把手在核心骨干內(nèi)進(jìn)行分配，分配時(shí)產(chǎn)業(yè)公司一把手的分配比例為30%,，其余的由一把手具體分配,。產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)金的分配方案后，報(bào)集團(tuán)財(cái)經(jīng)部審核,，集團(tuán)總裁審批后發(fā)放,。

最后，建立了核心骨干股權(quán)或期權(quán)機(jī)制,。為了把個(gè)人事業(yè)和公司事業(yè)綁在一起共同發(fā)展,，創(chuàng)維集團(tuán)還對(duì)各產(chǎn)業(yè)公司核心骨干設(shè)計(jì)和實(shí)施了股權(quán)或期權(quán)制度。一般來(lái)講,，產(chǎn)業(yè)公司的核心團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)良好的經(jīng)營(yíng)管理,，達(dá)成企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)目標(biāo)，就可以拿到股權(quán)或期權(quán),。獲得方式有一次性購(gòu)買(mǎi)實(shí)股的,，也有采取期權(quán)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)股的。這樣就讓一把手,、核心骨干的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展緊密相連,，他們的事業(yè)與集團(tuán)的事業(yè)結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)公司與核心團(tuán)隊(duì)的雙贏,。

在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候,，創(chuàng)維集團(tuán)還會(huì)把成熟的產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行分拆上市，使得核心管理團(tuán)隊(duì),、公司大股東的股權(quán)得到更多的社會(huì)承認(rèn)和增值,，從而實(shí)現(xiàn)股東與企業(yè)發(fā)展的雙贏,。最近創(chuàng)維集團(tuán)分別分拆旗下液晶公司在香港IPO,，數(shù)字公司在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)重組華潤(rùn)錦華借殼上市，都是雙贏機(jī)制的體現(xiàn),。

這樣的一套模式在創(chuàng)維集團(tuán)實(shí)行多年,，得到了各方的肯定，核心管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定,、奮進(jìn),，公司成長(zhǎng)個(gè)人受益,，個(gè)人成長(zhǎng)公司也受益。

當(dāng)然,，在具體的實(shí)施過(guò)程中,，我們也常常會(huì)遇到兩個(gè)難題。一是年度經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的銜接問(wèn)題,。為解決此問(wèn)題,，我們的經(jīng)驗(yàn)是一定要全面做好各產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及每年的戰(zhàn)略回顧和評(píng)價(jià)。二是管理層年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)低報(bào)問(wèn)題,。產(chǎn)業(yè)公司核心管理層為了年度目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)或年終PKI考核結(jié)果好看,，當(dāng)然希望年度目標(biāo)放得低一些、保守一些,，而股東或集團(tuán)層面為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和迅速成長(zhǎng),，希望產(chǎn)業(yè)公司年度指標(biāo)定得高一些，這就容易引發(fā)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司核心管理層的討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象,。為了避免這種現(xiàn)象,，我們的經(jīng)驗(yàn)和解決方法是在產(chǎn)業(yè)公司年度目標(biāo)下達(dá)時(shí)主要考核增量。比如團(tuán)隊(duì)激勵(lì)獎(jiǎng)的考核指標(biāo)我們選擇與上年同期比較的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)數(shù)（率）,，這樣的增量考核雖然還會(huì)有討價(jià)還價(jià)的問(wèn)題,，但相對(duì)而言更容易達(dá)成共識(shí)。

這就是創(chuàng)維雙贏機(jī)制的主要內(nèi)容,，在過(guò)去的歲月里,，它促進(jìn)了創(chuàng)維的高速發(fā)展，我們將繼續(xù)對(duì)其予以完善和優(yōu)化,，真正使雙贏在創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)落地,、踐行。當(dāng)然,，這里僅重點(diǎn)講了創(chuàng)維集團(tuán)與內(nèi)部利益相關(guān)者的雙贏機(jī)制,，尤其是核心管理層與企業(yè)、股東之間的雙贏關(guān)系,、機(jī)制的建立,，對(duì)外部利益相關(guān)者的雙贏機(jī)制，我們將另外介紹,、探討,。

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