每一家企業(yè)都有其文化基因，在創(chuàng)維的企業(yè)文化中,，誠信和雙贏是我們的核心價值觀。

誠信是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中必須講真誠,、講信用，要有契約精神,，即所謂言必行,、行必果。這是創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)營管理過程中長期遵循的核心價值觀,，也是所有員工必須遵守的行為準(zhǔn)則之一,，集團(tuán)也相應(yīng)制定了誠信考核機(jī)制予以落實。

雙贏是指企業(yè)在發(fā)展過程中要與其利益相關(guān)者共同成長共享收益,，即所謂共同發(fā)展,，共享經(jīng)營成果。雙贏通常包含兩方面的內(nèi)容,，一是指企業(yè)與外部利益相關(guān)者的雙贏,，如企業(yè)與供應(yīng)商、渠道商、終端零售商,、消費(fèi)者、相關(guān)政府乃至社會,，營造一種共同發(fā)展,、共享成果的多贏機(jī)制；二是指企業(yè)與內(nèi)部利益相關(guān)者的雙贏,，如企業(yè)與內(nèi)部員工,、核心管理層、股東建立共同成長,、共享成果的共贏機(jī)制,。這也是創(chuàng)維集團(tuán)經(jīng)營管理過程中長期遵循的核心價值觀。

對創(chuàng)維來講,，雙贏不僅僅是一種理念,，更重要的是如何將這種理念落實到具體的經(jīng)營管理中去，成為具體的實踐,，而不是一句口號,，或者只是停留于紙面上，所以,，如何設(shè)計雙贏的具體機(jī)制就變得非常重要,。

創(chuàng)維之所以成長到今天，與自身雙贏機(jī)制的不斷優(yōu)化和踐行是分不開的,。在創(chuàng)維集團(tuán)旗下存在著不同的產(chǎn)業(yè)公司,、部門，如何讓員工的利益與公司利益共同發(fā)展,，如何讓核心骨干的利益與公司利益共同發(fā)展,，如何讓股東的利益和公司利益共同發(fā)展，這都需要制定相應(yīng)的機(jī)制來具體實施,。為此,，創(chuàng)維摸索了一套經(jīng)驗，就是為雙贏理念實施而制定的一系列內(nèi)部評價,、考核和激勵機(jī)制,，具體如下：

產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略評估和業(yè)績評價

產(chǎn)業(yè)公司戰(zhàn)略評估一般是在各產(chǎn)業(yè)公司已制定戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，每財年終了對其產(chǎn)業(yè)公司的年度戰(zhàn)略回顧和修訂,。

各下屬產(chǎn)業(yè)公司每年度對本公司所處的行業(yè)環(huán)境,、競爭對手、所處地位及優(yōu)劣勢進(jìn)行深入的分析,，并在此基礎(chǔ)上,，回顧其產(chǎn)品、客戶、市場,、組織形式,、流程、能力,、資源及獲取方式是否與戰(zhàn)略,、目標(biāo)、路徑存在因果關(guān)系,。

在進(jìn)行年度戰(zhàn)略回顧和修訂時常常會用到成熟的戰(zhàn)略分析工具,，如SWOT分析、波特五力分析模型,、行業(yè)對標(biāo)分析,、平衡積分卡、戰(zhàn)略地圖等工具,。

一般要依據(jù)下屬產(chǎn)業(yè)公司的行業(yè),、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資本結(jié)構(gòu)等差異制定相應(yīng)的業(yè)績評價和考核指標(biāo),，建立集團(tuán)層面的公平,、公正、公開且科學(xué)的評價體系,，從而推動各產(chǎn)業(yè)公司的個性化發(fā)展,。

業(yè)績評價時常用的工具有成熟型產(chǎn)業(yè)的行業(yè)標(biāo)桿對比分析、成熟型產(chǎn)業(yè)的股東投資回報分析,，成長型產(chǎn)業(yè)的能力建設(shè)分析,，以及適合產(chǎn)業(yè)公司特點(diǎn)的KPI指標(biāo)設(shè)定和分析等。

經(jīng)理人激勵機(jī)制和業(yè)績考核

首先,，創(chuàng)維建立了產(chǎn)業(yè)公司一把手激勵機(jī)制和業(yè)績考核的雙贏機(jī)制,。我們將產(chǎn)業(yè)公司一把手的收入分為三大塊，一是基本年薪,，二是業(yè)績考核獎,，三是團(tuán)隊激勵獎。

舉例來說,，一位產(chǎn)業(yè)公司一把手,，其年度總收入的構(gòu)成是這樣的：

1.基本年薪，按月以工資形式發(fā)放,，以保證其基本收入,。該基本年薪收入的高度與行業(yè)狀況和社會發(fā)展?fàn)顩r相結(jié)合。

2.業(yè)績考核獎,，以基本年薪的50%為基數(shù),，并且與KPI指標(biāo)考核的結(jié)果掛鉤,，即業(yè)績考核獎金=基本年薪×50%×年度KPI考核系數(shù)，假設(shè)最高系數(shù)為1,，年終考核為1則全額發(fā)放,，考核結(jié)果為0.9則九折發(fā)放。由此可知,，業(yè)績獎金是和KPI考核的評定結(jié)果掛鉤的,。

3.團(tuán)隊激勵獎，以產(chǎn)業(yè)公司的KPI利潤為基數(shù),。每財年終了集團(tuán)審計部都會審核各產(chǎn)業(yè)公司的年度KPI凈利潤，并根據(jù)經(jīng)營管理責(zé)任書確定的利潤分成比例計算產(chǎn)業(yè)公司的年度激勵獎金,，一般來講產(chǎn)業(yè)公司一把手也參與團(tuán)隊激勵獎金的分配,，分配比例為30%,即一把手團(tuán)隊激勵獎=團(tuán)隊激勵獎金總額×30%。

其次,，建立了比較健全的團(tuán)隊激勵獎,。如上所述，團(tuán)隊激勵獎是由年度經(jīng)營管理責(zé)任書規(guī)定的,，它以產(chǎn)業(yè)公司的KPI凈利潤為基數(shù),，按規(guī)定的不同比例計算得出，且要與KPI考核結(jié)果掛鉤,。即團(tuán)隊激勵獎=KPI凈利潤×分成比例×年度KPI考核系數(shù),。當(dāng)然，有時為了防止產(chǎn)業(yè)公司只追求利潤,、不注意收入的情況,，我們往往也會再加上收入增長系數(shù)，以保證收入和利潤的平衡增長,。團(tuán)隊激勵獎金由產(chǎn)業(yè)公司一把手在核心骨干內(nèi)進(jìn)行分配,，分配時產(chǎn)業(yè)公司一把手的分配比例為30%，其余的由一把手具體分配,。產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)人做好團(tuán)隊激勵獎金的分配方案后,，報集團(tuán)財經(jīng)部審核，集團(tuán)總裁審批后發(fā)放,。

最后,，建立了核心骨干股權(quán)或期權(quán)機(jī)制。為了把個人事業(yè)和公司事業(yè)綁在一起共同發(fā)展,，創(chuàng)維集團(tuán)還對各產(chǎn)業(yè)公司核心骨干設(shè)計和實施了股權(quán)或期權(quán)制度,。一般來講，產(chǎn)業(yè)公司的核心團(tuán)隊經(jīng)過良好的經(jīng)營管理,，達(dá)成企業(yè)發(fā)展過程中的某個目標(biāo),，就可以拿到股權(quán)或期權(quán)。獲得方式有一次性購買實股的，也有采取期權(quán)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵐傻�,。這樣就讓一把手,、核心骨干的個人發(fā)展與公司的發(fā)展緊密相連，他們的事業(yè)與集團(tuán)的事業(yè)結(jié)合在一起,，從而實現(xiàn)公司與核心團(tuán)隊的雙贏,。

在恰當(dāng)?shù)臅r候，創(chuàng)維集團(tuán)還會把成熟的產(chǎn)業(yè)公司進(jìn)行分拆上市,，使得核心管理團(tuán)隊,、公司大股東的股權(quán)得到更多的社會承認(rèn)和增值，從而實現(xiàn)股東與企業(yè)發(fā)展的雙贏,。最近創(chuàng)維集團(tuán)分別分拆旗下液晶公司在香港IPO,，數(shù)字公司在國內(nèi)A股市場重組華潤錦華借殼上市，都是雙贏機(jī)制的體現(xiàn),。

這樣的一套模式在創(chuàng)維集團(tuán)實行多年,，得到了各方的肯定，核心管理團(tuán)隊穩(wěn)定,、奮進(jìn),，公司成長個人受益，個人成長公司也受益,。

當(dāng)然,，在具體的實施過程中，我們也常常會遇到兩個難題,。一是年度經(jīng)營管理指標(biāo)和長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的銜接問題,。為解決此問題，我們的經(jīng)驗是一定要全面做好各產(chǎn)業(yè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及每年的戰(zhàn)略回顧和評價,。二是管理層年度經(jīng)營管理目標(biāo)低報問題,。產(chǎn)業(yè)公司核心管理層為了年度目標(biāo)容易實現(xiàn)或年終PKI考核結(jié)果好看，當(dāng)然希望年度目標(biāo)放得低一些,、保守一些,，而股東或集團(tuán)層面為了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和迅速成長，希望產(chǎn)業(yè)公司年度指標(biāo)定得高一些,，這就容易引發(fā)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)公司核心管理層的討價還價現(xiàn)象,。為了避免這種現(xiàn)象，我們的經(jīng)驗和解決方法是在產(chǎn)業(yè)公司年度目標(biāo)下達(dá)時主要考核增量,。比如團(tuán)隊激勵獎的考核指標(biāo)我們選擇與上年同期比較的收入和利潤增長數(shù)（率）,，這樣的增量考核雖然還會有討價還價的問題，但相對而言更容易達(dá)成共識,。

這就是創(chuàng)維雙贏機(jī)制的主要內(nèi)容,，在過去的歲月里,，它促進(jìn)了創(chuàng)維的高速發(fā)展，我們將繼續(xù)對其予以完善和優(yōu)化,，真正使雙贏在創(chuàng)維實現(xiàn)落地,、踐行。當(dāng)然,，這里僅重點(diǎn)講了創(chuàng)維集團(tuán)與內(nèi)部利益相關(guān)者的雙贏機(jī)制,，尤其是核心管理層與企業(yè)、股東之間的雙贏關(guān)系,、機(jī)制的建立,，對外部利益相關(guān)者的雙贏機(jī)制，我們將另外介紹,、探討,。

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