在誠信年代,，“空手套白狼”已成過去,。“巧婦難為無米之炊”,，沒有投入就沒有收益,，作為生產(chǎn)企業(yè)的營銷總監(jiān)——操盤手，能否做好一本銷售收支帳對企業(yè)來說至關重要,。本文將以洗滌化妝品行業(yè)為例,，為大家詳解如何駕馭整盤資源，而要想“把盤”成功,，就必須了解可用資源,，必須對下面幾個概念有所了解。

成本及利潤

成本包括生產(chǎn)成本和銷售成本,，利潤又包括凈利潤和毛利潤,，而利潤率是兩個數(shù)相比較后得出的一個百分數(shù)。

生產(chǎn)成本：指用來上市交易的產(chǎn)品在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的各項費用的總和,，它由直接材料,、直接人工和制造費用三部分組成。洗滌化妝品行業(yè)主要包括：化妝品的包材,、化妝品采用的原料,、打包用的紙箱、生產(chǎn)及管理人員工資,、機器折舊等費用,。生產(chǎn)成本在洗滌化妝品業(yè)，一般占產(chǎn)品零售價的一折,，即100元零售價的產(chǎn)品,，其生產(chǎn)成本為10元。對于這點,，筆者跟嬌蘭佳人公司掌門人蔡汝青先生的觀點不謀而合,，見蔡先生在《銷售與市場》官方網(wǎng)站上發(fā)表的文章《未來10年，化妝品零售行業(yè)大變局》,，而且他認為倍率將會從10多倍逐漸向5倍范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變,。

銷售成本：指打算上市交易的產(chǎn)品,，其在銷售環(huán)節(jié)中所產(chǎn)生的各項費用的總和。洗滌化妝品行業(yè)主要包括：1.銷售,、后勤,、管理等人員的工資及差旅等費用；2.電視廣告,，平面報刊雜志傳媒,，代言費，各地展會等推廣費用,；3.給代理商的支持政策等費用,；4.銷售辦公場地租金水電，銷售稅費等其他費用,。

銷售毛利潤：銷售收入—生產(chǎn)成本=銷售毛利潤

銷售凈利潤：銷售收入—生產(chǎn)成本—銷售成本=銷售凈利潤

企業(yè)凈利潤：銷售凈利潤-企業(yè)所得稅（33%的稅率）=企業(yè)凈利潤

銷售毛利潤率：銷售毛利潤÷銷售收入×100%=銷售毛利潤率

銷售凈利潤率：銷售凈利潤÷銷售收入×100%=銷售凈利潤率

銷售成本率：銷售成本÷銷售收入×100%=銷售成本率,，這是操盤手可操盤空間之基本額度，行業(yè)內(nèi)一般為50個點左右,。

舉例說明以上定義：如零售價為100元的產(chǎn)品，廠家的生產(chǎn)成本為10元,；銷售給代理商,，代理價一般為3折，即：30元,；生產(chǎn)廠家銷售毛利潤為：30元—10元=20元,；毛利潤率為： 20÷30=66.7%；假如銷售成本為16元,，則銷售凈利潤為：30—10—16=4元,；銷售凈利潤率：為4÷30=13.3%；假如當年企業(yè)是贏利的,，則要扣除企業(yè)所得稅33%,，即4元×（1-33%）=2.68元是企業(yè)凈利潤。

企業(yè)資源分析

對于操盤者來說,，可用來操盤的資源歸結為銷售成本,，就是那16元，按點數(shù)算就是：66.7%—13.3%=53.4%,，如果我們把等式兩邊的數(shù)據(jù)同時放大100萬倍,，則正好跟一個中等企業(yè)的銷售規(guī)模相匹配：即該廠全年的零售總額為1億元時，全年生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是1000萬元,，全年銷售給代理商的金額為3000萬元（而此金額為廠家的銷售收入,、營業(yè)額），廠家全年的銷售毛利潤是2000萬元,，全年用掉的銷售成本是1600萬元,。而銷售凈利潤是400萬元,，扣除所得稅后的凈利潤是268萬元。

而這1600萬元就是操盤者在企業(yè)老板“以雞生蛋”并贏利400萬元情況下的可用資源（另外撥款投入,，或不計成本投入的,，則另當別論），按點數(shù)算就是53.4%,。假如該企業(yè)老板說,，我們今年不要贏利，來個持平就好,，那操盤手可用的最大資源就是2000萬元,，按點數(shù)算就是66.7%。

如何分解有限的可用資源

這是假設某企業(yè)操盤手以年銷3000萬元（營利400萬元）為標準而做的銷售費用支出方案表（見表一）：

以上方案,，廠家風險幾多,？廠家是不會在代理商身上虧一分錢，因為羊毛出在羊身上,，廠家所兌付代理商政策的支出是從代理商的回款里給的,，而廠家給每個客戶的最大支持不超過33.4%，扣掉這33.4個點,，廠家還剩20%空間,，而這20%費用就是上表中列出的風險性支出。   

假如年終銷售量沒有完成全年3000萬元的計劃銷量,，如最終只完成了2000萬元,，這時的贏利就不是400萬元了，而只有65萬元,。如果全年銷量只有1000萬元,，則虧損267萬元，這虧的是風險性支出指標上的錢,。一般來說,，作為年銷售量比較穩(wěn)定的企業(yè)，銷量是不會出現(xiàn)太大滑坡的,，即便是虧,，也虧得不大。如果風險支出性項目的成本控制得比較好,，或者實際銷量超過計劃指標,，則企業(yè)的銷售毛利潤就足以支撐其銷售成本費用，實現(xiàn)更大的贏利,。

價格階梯模式：當然,，上面的表格中，基本都代表二線、三線或四線雜牌的一般價格梯級模式,，如果是一線品牌,，代理商3折進貨的地方可能要到4或4.5折，零售店5折進貨的地方可以去到7.5折,。（見表二）

四問為什么

1.為什么廠家的毛利空間比代理商的大,，在2折即66.7%內(nèi)？因為廠家要有足夠的空間用于銷售成本上的支出,，一般來講,，為了打造品牌，銷售成本支出都接近50%,，實際凈利潤,，廠家能達到13%就算很不錯了。

2.為什么代理商毛利空間控制在2折即40%左右,？因為他們的銷售成本,，即：車輛物流費用、倉庫費用,、人員費用等一般會用到25個點左右,，能掙到的凈利潤一般在15%左右。

3.為什么零售店的空間有5折即有50%的空間那么大,？因為零售店的銷量相對于代理商或廠家的銷量來說少很多,，為了支撐起店鋪的房租、水電,、人員工資等，單品的利潤空間相對較大,。由于全價銷售,，往往吸引不了消費者，店家有時主動打8折銷售,，這時該產(chǎn)品的毛利就只有37.5%,，而真正實現(xiàn)的凈利潤能在20%就非常了不起了。

4.為什么名牌的折扣會更高一些,？因為這主要是名牌廠家的生產(chǎn)成本和銷售成本所占比重比較大,。特別是名牌產(chǎn)品的廣告到處打，費用很高,，這些都要攤到銷售成本中去,，所以名品要有足夠的空間，如果不加價到產(chǎn)品中去,，就承擔不起這些費用,。

所以，知道了這些,，我們就不難理解“為什么廠家一般都是3折左右給代理商,，代理商又是5左右供給零售店,，而零售店全價或者打8折左右賣給消費者”這個價格階梯了。

總之,，一花獨放不是春,，百花齊放春滿園。沒有利潤的生意誰都不會去做,，只有為渠道鏈條上每一個節(jié)點設計合理的毛利空間,，才能調(diào)動渠道的積極性，才能使產(chǎn)品順暢地流轉(zhuǎn)并保持長久地運行,。

看完全文想必大家也明白了其中的奧妙：每一種數(shù)據(jù)的變化都是一種排列或組合,，這一項給多點，那一項自然就少一點,。資源是有限的,，用好有限的資源，是每一個成功操盤手應具備的基本素質(zhì),。但這并不是說操盤手會運作一套銷售成本帳就算萬事大吉了,，成功的操盤手必須需要了解行業(yè)動態(tài)，知道產(chǎn)品的流行趨勢,，注重客情的維護,，競爭對手的分析及能根據(jù)問題拿出對策等，最終能帶領團隊提升企業(yè)全年的銷量,，使產(chǎn)品向品牌之路或使品牌勢能變大,。只有這樣，才能使自己和企業(yè)均立于不敗之地,。

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