計劃的戰(zhàn)略機遇

計劃有一個很重要的概念,，即戰(zhàn)略意圖，所有的計劃都是要達成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時經常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”,，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要,。

比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同,。晁蓋的目標是劫富濟貧,，殺貪官，大秤分銀,，小秤分金,。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安,，用現在的說法是被兼并,。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本,。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標和行為。

　　戰(zhàn)略意圖從哪里開始,？從分析行業(yè)屬性開始,。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。

　　行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè),，一種是機會型行業(yè),。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè),，幾乎不給后來者任何機會,，沒有實力就別在行業(yè)混�,？鐕�公司和發(fā)達國家基本如此,。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略,。

機會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟,，但是現在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個判斷標準：一是行業(yè)未來會不會集中,，二是高速成長期在什么階段,。機會型行業(yè)的特點是低門檻、顛覆式的高成長,。處于這個行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是,，不要以為小規(guī)模的時候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好,。

在機會型行業(yè),，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標，即我有多少資源,，我就做多少事,。這個行業(yè)的資源是輸入型的,，外部資源都向這個行業(yè)集中。在機會型行業(yè),，最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)（通過資本投入產生利潤,，再投入重復生產），而是資源集聚性企業(yè),。

三一重工的總裁被采訪時曾說過一句話：“有一家同行,，管理不粗放，企業(yè)做得很精致,，15年前規(guī)模比三一大,，利潤比三一高（很顯然這是一個很穩(wěn)健的企業(yè)），今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放,，我們適度超前,，但是我們也抓住了機會�,！�

三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機遇,。而今，隨著房地產調控,，其他企業(yè)再也沒有這樣的機會了,。

　　通過戰(zhàn)略機會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進而確定經營模式,，最后得出企業(yè)的目標是什么,。

計劃的杠桿

一定要記住，中國企業(yè)的成功,，最大的助力是機會,。

　　普通計劃，不需要杠桿效應,。創(chuàng)造奇跡的計劃,，則需要杠桿效應。什么是杠桿效應,？就是：“給我一個支點,，我能撬動地球�,！�

　　什么能夠成為完成計劃的杠桿,？在中國，這個杠桿通常是機會,。制訂戰(zhàn)略計劃,，要從尋找戰(zhàn)略機會開始；實現年度計劃，要從尋找戰(zhàn)術機會開始,。戰(zhàn)略機會是等來的,，戰(zhàn)術機會是找來的。

機會永遠存在,，關鍵是如何發(fā)現機會,，在內部發(fā)現還是外部發(fā)現？機會在外部,，誰最有可能發(fā)現機會,？答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數高管在公司處理內部事務比較少,，他們就是尋求資源的,。在企業(yè)內部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會,。

　　戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會,，發(fā)現機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現機會呢,？這就需要學會開“機會分析會”,。

　　一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會,。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題,，或者問題越來越多,。

　　召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題,。但是,，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時,，就召開機會分析會,。

    計劃的“方向盤”

　　計劃好了，如果沒有按計劃執(zhí)行怎么辦,？這就需要控制系統,。

中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢,，不可挽回,。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后,，必須隨時掌握飛行狀態(tài),，不能等它落地后再控制。

管理始于計劃，終于控制,�,？刂剖潜Ｕ舷到y，確保目標實現或者改變目標,�,？刂葡到y如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開,。

　　要實現控制,，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業(yè)”,。按照ISO9000的說法,，該說的說到，說到的要做到,，做到的要見到,。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”,，認為這是浪費工夫,。在正常情況下，確實像浪費工夫,，但出事就不同了,，能夠把信息傳遞給管理層。

　　“紙上作業(yè)”現在已經改為“電子作業(yè)”了,，做法變了,，但邏輯是一樣的。

實施“電子作業(yè)”后,，就要建立分析系統,，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè),，為所有員工建立一個短信平臺,。每個員工將自己的行程和工作內容通過短信方式發(fā)到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄,�,？上В�這家企業(yè)不會分析,，信息系統沒有發(fā)揮控制作用,。

我曾經利用這個系統分析過20名業(yè)務員，發(fā)現只有20%的業(yè)務員在做有效工作,，只有10%的人在高效工作,。不要以為這是一家很差的企業(yè),，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè),，通過分析系統進行矯正,，員工的業(yè)績可以提高3倍。

　　建立控制系統,，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外,，但管理的法眼無處不在。

　　數字化的目標當然要重視,，因為它與每個員工的收入相關,。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數字化目標,。

　　年度計劃這個話題,，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂,，向前看,，打通戰(zhàn)略；向下看,，打通動作,。意圖明顯，目標明確,，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標,。　　

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