高端,、超高端白酒習(xí)慣的操作思路是公關(guān)團購，用“意見領(lǐng)袖”帶動市場消費,。業(yè)務(wù)人員服務(wù)的也是經(jīng)銷商,，而非終端。

但是,，“名酒渠道下沉是下一階段的主體動作,。”白酒營銷專家孟躍說,。名酒希望在中高端甚至更低的價位上與地方性品牌競爭,，必須補上渠道精耕這一課。

五糧液：指揮權(quán)前移

在去年12月18日的經(jīng)銷商大會上,，五糧液宣布撤銷原有的五品部等品牌事務(wù)管理部,，重新架構(gòu)營銷體系。

本刊記者了解到,，五糧液新的營銷體系中,，總部的五大部門分別為：市場部、營銷中心,、市場監(jiān)督管理部及營銷服務(wù)管理中心,。

營銷中心相當(dāng)于銷售部門，下轄7個大區(qū),；

市場部則進行了更細的職能劃分：市調(diào)處負責(zé)信息收集與目標(biāo)管理,；五糧液、六和液等重點品牌將由專門的品牌經(jīng)理負責(zé),，劃歸品牌策略處,；

渠道管理處則負責(zé)KA、團購,、電商等不同渠道的管理,；

另有品牌宣傳處、綜合處理處等,，總共多達6個處。

“新營銷體系的特點之一是‘營’‘銷’分離,�,！鼻笆龅�W先生稱：“市場部相當(dāng)于總參，收集信息、制定規(guī)劃,，營銷中心則相當(dāng)于各軍區(qū),，執(zhí)行作戰(zhàn)任務(wù)�,！�

明細的專業(yè)職能劃分,，意味著五糧液將進行更精細化管理。其首創(chuàng)的“OEM貼牌擴張＋品牌總經(jīng)銷”的發(fā)展模式或許不會終結(jié),，但發(fā)展重心將更多地向自己操作的品牌傾斜,。

據(jù)稱，五糧液的營銷團隊將在今年年中擴張至1000人,。雖然與郎酒,、洋河幾千人的業(yè)務(wù)團隊無法相比，但與之前272億元的銷售業(yè)績僅僅由300人的團隊支撐相比,，至少在人數(shù)上已經(jīng)是原來的3倍多,。“更加貼近市場,，反應(yīng)速度更快,。”W先生說,。

當(dāng)然,，五糧液的變革遠稱不上是“精耕”，但至少已經(jīng)不再那么“粗放”,。按柴俊的說法,，“五糧液如果在渠道上做了50分，可能就會有80分的效果,。因為它的品牌力比較強,。”

對五糧液來說,，新的營銷體系已經(jīng)架起,，現(xiàn)在缺的就是人才了。

劍南春：試點直控終端

要說渠道精耕,，飲料行業(yè)已經(jīng)做得比較成熟,。白酒為何不能學(xué)習(xí)飲料等快消品的模式？

“與超高端產(chǎn)品不同,，劍南春認為自己的產(chǎn)品價格檔位是適合做渠道精耕的,。”對劍南春比較了解的J先生說,。

劍南春的銷售團隊從2010年的幾十人,，到2013年初迅速擴張到2600人左右,，其中一線業(yè)務(wù)人員2000人。

劍南春并不需要業(yè)務(wù)員像其他快消企業(yè)一樣通過拜訪終端來拿訂單,，更多的是希望實現(xiàn)市場信息收集,、政策宣講及協(xié)助活動等服務(wù)性工作�,！白屬M用在終端消化,，而不是被經(jīng)銷商截留，甚至砸價,、竄貨,。”

業(yè)務(wù)人員的擴張本意是為了更好地服務(wù)終端,，與經(jīng)銷商配合做好輔銷工作,。不過在實際操作中，存在著“失控”的風(fēng)險,。

“業(yè)務(wù)人員有沒有實際去終端拜訪,？終端是否知道酒廠搞了哪些活動？費用是不是真正花在終端了,？廠家對這些前線信息并沒有真正掌握到,。”J先生說,。

因此,，劍南春集團董事長兼總經(jīng)理喬天明之子喬愚正在推動一項變革：精細化管理。

據(jù)說,，喬愚在美國會計師事務(wù)所工作過,，崇尚現(xiàn)代化的管理。在參觀過農(nóng)夫山泉之后,，喬愚覺得劍南春應(yīng)該借鑒這種管理模式：廠家的業(yè)務(wù)團隊自己做終端,，經(jīng)銷商只作為郵差，負責(zé)物流,、收款等工作,。

“這種模式能減少劍南春管理上失控的風(fēng)險�,！�J先生說,。

在規(guī)劃中，管理部門可通過業(yè)務(wù)人員的手機進行GPS定位,，檢查其是否按要求進行了線路化拜訪,。

當(dāng)然，劍南春的精細化管理并不止于此,，而是有一整套的管理和服務(wù)流程,�,！氨热缬胁惋嫿K端要一個買贈活動，需要業(yè)務(wù)人員到現(xiàn)場服務(wù),。通過手機GPS定位，廠家就知道他有沒有到現(xiàn)場�,，F(xiàn)場用了10瓶贈酒,，業(yè)務(wù)人員則通過手機上報實際的使用數(shù)量，并用手機掃描這10瓶贈酒的物流碼（二維碼或一維碼均可）并上傳,。費用報銷流程也通過手機實現(xiàn),。”

按劍南春現(xiàn)在的規(guī)劃,，每個業(yè)務(wù)人員可以負責(zé)50～70個終端,，現(xiàn)在的人員規(guī)模，已經(jīng)綽綽有余,。

據(jù)悉,，5月份劍南春將在兩個辦事處先行試點。

不過,，一般而言,，快速發(fā)展與嚴(yán)格管控兩者不可兼得。劍南春目前規(guī)模尚不到百億,，如果其目標(biāo)是快速增長,，則是否適合用這種嚴(yán)格的管理模式？

“如果這種渠道精耕的管理方式拿到郎酒或洋河做,，或許能有更好的效果,。”J先生說,。

洋河：封鎖基地市場

 “與洋河直接競爭,，現(xiàn)在越來越難了�,！蹦趁�酒江蘇省某市的經(jīng)銷商Z先生感嘆道,。

在江蘇，洋河正通過“天網(wǎng)工程”,，將同價位的其他品牌攔截在零售終端之外,。

“天網(wǎng)工程”是洋河2011年開始在省內(nèi)試點，并在2012年全省展開的終端攔截工程,。主要攔截手法包括兩個：終端排他性陳列和搶占門頭廣告位資源,。

“洋河要求終端將與洋河主力產(chǎn)品直接競爭的產(chǎn)品全部下架�,！�Z先生介紹說,。與洋河主力產(chǎn)品直接競爭的主要是300～800元的價位,，而Z先生代理的某名酒的腰部產(chǎn)品正好在這個價位。在洋河的要求下,，很多重點終端都只與洋河合作,，而不再陳列該價位段其他品牌的產(chǎn)品。

“估計有500家終端已經(jīng)與洋河合作,�,！睘榇耍�洋河每年平均要支��7000元左右的費用給每個排他性陳列的終端,�,！把蠛拥闹Ц妒址ǘ鄻樱�可以是其比較暢銷的新產(chǎn)品,，或其代理的進口葡萄酒,，有的也會直接用現(xiàn)金支付�,！�

在與洋河已經(jīng)有合作的終端,，“我們的產(chǎn)品很難進店。即便是進店了,，也不能陳列出來,，只能偷偷地賣。這樣賣的效果自然不會太好,�,！�Z先生當(dāng)然沒有實力與洋河拼費用投入，只得另想其他辦法,。

除了終端攔截之外,，洋河對終端店門頭店招的投入，同樣是“幾乎不計成本”,。

只要是位置比較好的,，能賣白酒的零售店，無論店面大小,，洋河就免費為其制作門頭店招,。“你想想,，有些夫妻店,，以前用的是噴繪店頭，現(xiàn)在給你換成帶燈箱的亞克力店招,，而且沒有什么附加條件,，誰不愿意啊！”

在江蘇這個酒水自帶率可能超過70%的區(qū)域,，零售終端白酒的銷量遠高于餐飲終端,。洋河壟斷了最佳的終端門頭廣告位及重點終端資源，目的是要封死其他品牌通過零售終端打入市場的路徑,。

據(jù)Z先生統(tǒng)計,，該地級市的市區(qū)大小零售終端（包括名煙名酒店、便利店等）共有1800家左右,，而洋河在“天網(wǎng)工程”上的花費大約500多萬元,。洋河在這個地級市市場上的年銷售額達7億元，此項投入低于銷售額的1%,。

在加大零售終端投入的同時，洋河減少了戶外廣告的數(shù)量,�,！耙粔K戶外10萬元呢！”

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