第一步：發(fā)動群眾

唐總命令公司駐外售后服務人員,，通過FT汽車駐外的營銷經理（配件售后人員都與汽車公司的營銷人員有聯(lián)系）要到客戶信息,，專門走訪帶附變速箱出現(xiàn)故障的用戶，把問題放大，教唆用戶放大呼聲。

比如私下以專家身份這樣暗示用戶：

1．變速箱屬于大件,，一般情況下是不會漏油的，變速箱漏油是設計問題,，而且說明變速箱出了嚴重的質量問題,，而不僅僅是小配件的質量問題；

2．可以向廠家索賠,，廠家總希望大事化小,、小事化無，只要呼聲大了,，廠家通常都招架不住的,；

3．W公司的變速箱不會有這些現(xiàn)象，因為這個問題在設計上早就解決好了,。所以,，如果想保證自己的車輛壽命，你們還可以要求廠家更換新的變速箱,。

這一招,，猶如在Z公司后院放了一把火，不是一把火,，而是很多把火。

一夜之間,，Z公司帶附變速箱嚴重漏油的質量事故信息,，如雪片般飛到FT汽車。FT汽車馬上下達了停止供貨,、立即整改的通知,。

這對于W公司的唐總來講，是絕佳的機會,。

第二步：挑起內部攻擊

唐總很清楚,，Z公司進入FT汽車體系是技術推動的，Z公司的主要關系在技術這條線,。

于是,，W公司找到了是另外兩條線——質量線和采購線,。

唐總利用與FT汽車質量老總、采購老總一起吃飯的機會,，有意地丟出了一句話：“Z公司帶附變速箱,，在你們這里肯定賺大了。據我們所知,，漏油其實很好控制,，只要使用正宗的密封圈，就能避免,，我們就是這樣做的,，可以保證不漏油，合格率達到100%,�,！�

其實，唐總很明白,，Z公司帶附變速箱漏油故障不是材料問題,，而是設計問題。他故意這么說,，是為了實現(xiàn)離間之奇效：

1．讓質量老總和采購老總認為Z公司不地道,，為了賺錢，不顧質量,；

2．通過他們要求Z公司帶附變速箱改換密封圈,，而這個無助于解決問題的要求，必定會被Z公司拒絕,，進而產生爭執(zhí),，破壞質量線、采購線跟Z公司的關系,；

3．Z公司停止供貨,、整改期間，為了不影響FT汽車的訂單,，采購會另外尋找供應商,，W公司的配件足夠滿足要求。

正如唐總所料,，在質量線,、采購線的“策應”之下，在Z公司停止供貨整改期間,，W公司獲得了進入FT汽車配套的資格,。產品從小批開始，再到中批，等到Z公司整改驗證通過后,，W公司在FT汽車取得了與Z公司同等的市場份額,。

Z公司的劉總知道，這一切都是W公司唐總在背后一手導演,，但對手抓住破綻展開的這一輪連環(huán)攻擊,，確實難以招架。

厄運來了,，擋也擋不住,。

服務再勝

唐總很明白，W公司在與Z公司的較量中,，之所以能取得階段性的成果（與Z公司平分FT汽車供應份額）,，一個重要的原因是：Z公司太高估自己，忽略了服務的力量,。

接下來自己如何擴大戰(zhàn)果,？

那就是運用W公司多年構建的武器：服務網絡取勝。

唐總自從成為W公司營銷總經理,，他一直在專注地做著一件事：構建強大的服務體系,。

因為他知道，服務對車主來講,，意味著減少等待,、減少花費，換來的就是效益和金錢,。

在唐總的主導下,，W公司在全國各省份建立了辦事處，在全國各大城市建立了配件中心庫,，在各市,、縣、區(qū),，建立了約500個特約服務點,，能以最快的速度解決車主變速箱出故障后配件問題和維修問題。

正是借助這一張網,，把很多帶附變速箱的故障,，在市場上第一時間消化掉了，而反饋至汽車總部的關于產品故障的信息幾乎為零,。

由于Z公司沒有這么一張強大的服務網絡，使得Z公司帶附變速箱信息的傳遞先要報回FT汽車總部,，然后FT汽車總部再要求Z公司派人去現(xiàn)場處理,。

最終，在FT汽車總部從數據中反映出：Z公司帶附變速箱，沒有W公司帶附變速箱質量穩(wěn)定,。

3·15,，斃命日

至此，唐總在FT汽車的欲望,，已經不止于與Z公司平分份額,，而是要將Z公司從FT汽車徹底趕出去。

于公,、于私,，他都有這樣的想法。

于公,，將Z公司趕走,，自己做行業(yè)的老大，近在咫尺,。于私,，報當年在劉總手下受壓制之仇，將劉總從Z公司營銷總經理的位置上趕下來,。

唐總權衡認為,，如果操作得好，完全有這種可能,。因為在FT汽車上上下下,，都認為W公司的產品質量要優(yōu)于Z公司產品質量，而且都知道Z公司是個曾經闖禍的“壞孩子”,。

如何將Z公司徹底從FT汽車趕出去,？

唐總想到了一招，還是故技重施,，“用戶投訴放大化”,。

唐總知道，這么多年下來,，劉總一直統(tǒng)管Z公司的營銷,。劉總開拓市場是強手，但在市場規(guī)劃,、策略謀劃方面是弱者,，因此，Z公司一直停留在賣產品的層面上開展營銷,，服務體系,、品牌傳播的保障幾乎沒有。

上一戰(zhàn)之后,，Z公司帶附變速箱的產品雖有一定的改善,，但主箱與附箱連接處漏油故障還是沒有從根本上解決,。

唐總通過售后服務人員獲悉：東北有個客戶，姓李,，抱怨Z公司主箱與附箱連接處漏油故障,，Z公司派了多個售后服務人員上門處理，一直沒有給出滿意的答復,，目前矛盾在不斷激化,。

時值3月初，唐總想利用“3·15”將這個事件放大,。通過運作,，該用戶將這一事件在中央電視臺“3.·15”節(jié)目的一個專題欄目上曝光了。

這個重磅炸彈,，在FT汽車炸開了鍋,。于是最高領導一個指示：Z公司停止供貨，永遠停止供貨,，并要求索賠600萬元,。

該事件，使得Z公司的變速箱業(yè)務徹底從FT配套體系中退出,，而且從此一蹶不振,。

借助這一戰(zhàn)，W公司也順利成為行業(yè)一家獨大,。

競爭戰(zhàn)啟示

在商業(yè)競爭引發(fā)的殘酷殺戮中,，人們既期盼以規(guī)則規(guī)范競爭，但又在夾雜著規(guī)則和反規(guī)則,、有序和無序,、擇手段和不擇手段的競爭之中，無法獨善其身,，因為,，弱肉強食的叢林法則從來沒有消失過。

在這個環(huán)境中,，我們的很多營銷人員經常抱怨自己的公司起步晚了,，市場被人占領了，對手已經有很強的品牌力了,，對手的銷售網絡已經很強大了,，眼中看到的只有對手的強大、對手的無懈可擊以及自己的弱小,，常此心態(tài),，營銷必敗。

筆者認為,，營銷起步沒有早晚之分,，企業(yè)沒有大小之分,，市場沒有強弱之分,，關鍵在于我們內心是否強大,，是否足夠自信，是否能洞察到對手的弱點,，是否有足夠的謀略,，是否能步步為贏，是否有一招破敵之能,。

要贏別人,，先贏自己。

（因涉及隱私,，文中人物和企業(yè)名稱均為化名）

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