先檢討流程,，勝過無休止的協(xié)調(diào)會

知道嗎？在管理培訓(xùn)中,，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的,！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉,，互相指責(zé),？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲,。

當(dāng)我們按照管理慣例,，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情,，有必要開會嗎,？

一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策,，那會議如海便天經(jīng)地義了,。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥,？

有的事情必須開會,，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情,，根本不需要開會,。

也許有人問，不開會怎么做,？

開會才能解決問題,，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣。古代中國的漢人朝代,，沒有不花費國家財力筑長城的,，沒有人質(zhì)疑該不該修長城，只是討論如何去修長城,。于是康熙皇帝說,，筑長城是為了防蒙古，大量的國力,、物力,、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古,、開拓新疆,、治理好西藏上，那還需要長城嗎,？

因此,，我們今天看到是明長城,，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦,，而是擴展疆域,，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀。

這就是同樣的問題,，不同的解決思路,。

【案例】

2002年，當(dāng)時我們在廣州經(jīng)營連鎖大型零售連鎖店,，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨,。由于收貨單涉及到財務(wù)部對供應(yīng)商的付款，是不能出錯的,�,？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達20%。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤,，導(dǎo)致付款延遲與誤會,，供應(yīng)商、采購部十分不滿,。

財務(wù)部為了解決這個問題,，特地組建核單組，兩個能干的專員,，什么也不做,，每月就是核對四家門店的進貨單據(jù)。

自然,，這種事情次次都在開會,，營運部、采購部,、門店,、財務(wù)部、保安部等在會議上,，一樣相互推諉,、互相指責(zé)，問題一直得不到解決,。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據(jù)問題而開會,？

所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤,，因為一個門店正確地收貨,，單據(jù)正確，是最基本的要求,，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤,，更不能月月因為這些錯誤,，導(dǎo)致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商。

本著“出了問題,，永遠先找流程上的問題,，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言,，我們通過審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進零售企業(yè)的流程制定的,。明明借用了先進收貨流程,，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎,？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎,？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則,，但我們的收貨外區(qū)又窄又小,，員工培訓(xùn)時間短而技能不熟練，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時物品太多,，碼放區(qū)分不清,，點數(shù)有誤。

于是結(jié)合現(xiàn)狀,，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨,，錯單率大大下降，由20%下降到2%,。流程經(jīng)過三次大改造,，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單,。

運行6個月后,，財務(wù)部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會,，自然也就沒了什么協(xié)商,、配合、推諉,、指責(zé),。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議,、無意的爭吵,！

“科學(xué)零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯,？

沃爾瑪這樣的公司,，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化,，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善,、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度,。

沒有制度，或者制度不完善,，就會出現(xiàn)錯誤,、漏洞，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤,。是首先用制度來消滅問題,，還是首先用道德、責(zé)任感來消滅問題,？

一些基礎(chǔ)的,、常規(guī)的、流程性的工作,，都應(yīng)依賴于制度來運營,。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇,，不應(yīng)該通過開會,，更涉及不到企業(yè)價值觀、態(tài)度這個層面,。

不要強調(diào)所謂的“有制度,，只是團隊執(zhí)行不力”，80%以上不是執(zhí)行不力,，仍然是制度與流程的設(shè)計弊�,。�

因此,，出現(xiàn)問題,，第一是檢討流程，第二是檢討流程,，第三還是檢討流程,！屬于流程的范疇，請在流程設(shè)計中解決,，不屬于部門開會協(xié)商的問題,，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上！

開會之前,，先看看開會的議題是不是值得開會,，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端,�,；鶎訒�議解決什么問題？中層會議解決什么問題,？高層會議解決什么問題,？有分工的！

皇帝不管村民偷盜,，只會審核砍頭死刑,，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了,、沒有效益的會山議海,！

部門分工不明，多頭負責(zé)等于都不負責(zé)

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé),，下表分析可見，市場,、渠道,、商品三大部門，對最重要的銷售任務(wù),，都有分工,。

1.零售是一個整體的目標(biāo)和任務(wù)，市場部負責(zé)銷售分析,、市場分析,、適時調(diào)整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷,，但是這兩點職責(zé)不在市場部,，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責(zé)參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動,。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平,，但是定價管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負責(zé)采購計劃和定價管理,，如果銷售策略和促銷活動都不利,，則直接影響采購計劃的數(shù)量

統(tǒng)計一下，3個部門共計有9項重要的職責(zé),，但其中有6項是多部門共同負責(zé),，占比達到2/3。

于是,，如果生意不理想,，如上的部門職責(zé)劃分，不吵架、不推卸責(zé)任,、不大量地開會協(xié)調(diào),，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位,，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤,，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動,，肯定要做大量的銷售分析和市場分析,，等于重復(fù)市場部的工作內(nèi)容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理,，自己卻要與其他部門協(xié)商決定,；

商品部進行的各種采購計劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略,，做4次大型活動與做1次大型活動,，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣。同時,，產(chǎn)品的質(zhì)量問題,，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域,，由其負責(zé),，結(jié)果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分,，你中有我,，我中有你，你牽扯我,，我牽扯你,，你影響我，我影響你,。如果出了問題,，根本沒辦法分清楚責(zé)任，只有吵架,、推脫,，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度,？是否可以“勇于承擔(dān)”,？

如果不改變部門職責(zé)中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作,、配合”,，那么配合上出現(xiàn)一點點差異,，協(xié)調(diào)會、溝通會就是不可避免的,。因為不能完成工作,，會議中的爭論、職責(zé),、推脫,、借口，更是自然而然的事,！

 “全能”崗位層出不窮,，人人都是總經(jīng)理

執(zhí)行不力、相互指責(zé)的另一源頭,，在于崗位職責(zé)劃分錯誤,。

由于部門分工不清，職責(zé)存在交叉,，于是很多重要的崗位,，實際上最后變成了“全責(zé)崗位”，大量的培訓(xùn),，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”,、“全能人員”、“金牌人員”,。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數(shù),。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象,。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時,，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店,，效率何在,？一個月能看幾家店？如果管理上百家店,，那要幾個月才能看完一次,？看了這21條崗位職責(zé)后，強烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé),！

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號。