先檢討流程，勝過無休止的協(xié)調(diào)會

知道嗎,？在管理培訓(xùn)中,，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良,？為什么如此簡單的問題總是相互推諉,，互相指責(zé)？”這絕對不是一個企業(yè)管理者的抱怨,，而是太多老總的心聲,。

當(dāng)我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時,，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情,，有必要開會嗎？

一件常規(guī)小事情要動用主力部門共同合作,，甚至到達(dá)高管會議才能決策,，那會議如海便天經(jīng)地義了。美國人開會是為了表示民主,，國人開會是為了啥,？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會,，本人的觀點(diǎn)是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會,。

也許有人問,，不開會怎么做？

開會才能解決問題,，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣,。古代中國的漢人朝代，沒有不花費(fèi)國家財力筑長城的，沒有人質(zhì)疑該不該修長城,，只是討論如何去修長城,。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古,，大量的國力,、物力、人力都耗在這堵墻上了,，如果用在征服蒙古,、開拓新疆、治理好西藏上,，那還需要長城嗎,？

因此，我們今天看到是明長城,，而不是清長城,。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴(kuò)展疆域,，這才使得長城今天成為中國的“國內(nèi)”景觀,。

這就是同樣的問題，不同的解決思路,。

【案例】

2002年,，當(dāng)時我們在廣州經(jīng)營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨,。由于收貨單涉及到財務(wù)部對供應(yīng)商的付款,，是不能出錯的�,？墒亲畛跏肇浀腻e單率高達(dá)20%,。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤，導(dǎo)致付款延遲與誤會,，供應(yīng)商,、采購部十分不滿。

財務(wù)部為了解決這個問題,，特地組建核單組,，兩個能干的專員，什么也不做,，每月就是核對四家門店的進(jìn)貨單據(jù),。

自然，這種事情次次都在開會,，營運(yùn)部,、采購部,、門店、財務(wù)部,、保安部等在會議上,，一樣相互推諉、互相指責(zé),，問題一直得不到解決,。

為什么國際零售公司從來不會因?yàn)槭肇泦螕?jù)問題而開會？

所以,，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯誤,，因?yàn)橐粋�門店正確地收貨，單據(jù)正確,，是最基本的要求,，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤，更不能月月因?yàn)檫@些錯誤,，導(dǎo)致總部各個部門管理層不斷開會協(xié)商,。

本著“出了問題，永遠(yuǎn)先找流程上的問題,，其次再找監(jiān)督上的問題,，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，我們通過審查流程,，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的,。明明借用了先進(jìn)收貨流程，為什么頻頻出錯,？難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎,？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎？

原來,，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則,，但我們的收貨外區(qū)又窄又小，員工培訓(xùn)時間短而技能不熟練,，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時物品太多,，碼放區(qū)分不清，點(diǎn)數(shù)有誤,。

于是結(jié)合現(xiàn)狀,，我們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯單率大大下降,，由20%下降到2%,。流程經(jīng)過三次大改造，三次小改動,，錯單率降到每家店每個月不超過2單,。

運(yùn)行6個月后，財務(wù)部撤銷了核單組,，各個部門再也不需要為收貨錯單開會,，自然也就沒了什么協(xié)商、配合,、推諉,、指責(zé)。

改造收貨管理流程,，徹底消滅了無用的會議,、無意的爭吵！

“科學(xué)零售”管理理念,，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯,？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業(yè)文化,，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查,，工作內(nèi)容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運(yùn)營制度,。

沒有制度,，或者制度不完善，就會出現(xiàn)錯誤,、漏洞,，表現(xiàn)出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題,，還是首先用道德,、責(zé)任感來消滅問題？

一些基礎(chǔ)的,、常規(guī)的,、流程性的工作，都應(yīng)依賴于制度來運(yùn)營,。好比終端POP這一類的小問題,，就屬于這個范疇，不應(yīng)該通過開會,，更涉及不到企業(yè)價值觀,、態(tài)度這個層面。

不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度,，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”,，80%以上不是執(zhí)行不力，仍然是制度與流程的設(shè)計弊�,�,！

因此,，出現(xiàn)問題，第一是檢討流程,，第二是檢討流程,，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇,，請在流程設(shè)計中解決,，不屬于部門開會協(xié)商的問題，就不能出現(xiàn)在會議的桌面上,！

開會之前,，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜,、山珍海味,，都往會議桌上端�,；鶎訒�議解決什么問題,？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題,？有分工的,！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑,，否則,，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海,！

部門分工不明,，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé)

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé)，下表分析可見,，市場,、渠道、商品三大部門,，對最重要的銷售任務(wù),，都有分工。

1.零售是一個整體的目標(biāo)和任務(wù),，市場部負(fù)責(zé)銷售分析,、市場分析、適時調(diào)整銷售策略,。銷售策略中最重要的是價格和促銷,，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場部，而在渠道和商品部門,；

2.渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動,。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平,，但是定價管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門；

3.商品部門負(fù)責(zé)采購計劃和定價管理,，如果銷售策略和促銷活動都不利,，則直接影響采購計劃的數(shù)量

統(tǒng)計一下，3個部門共計有9項(xiàng)重要的職責(zé),，但其中有6項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé)，占比達(dá)到2/3,。

于是,，如果生意不理想，如上的部門職責(zé)劃分,，不吵架,、不推卸責(zé)任、不大量地開會協(xié)調(diào),，才是怪事,！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤,，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣,；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析,，等于重復(fù)市場部的工作內(nèi)容,，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協(xié)商決定,；

商品部進(jìn)行的各種采購計劃必須依據(jù)特賣,、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動,，其采購的商品品種數(shù)量肯定不一樣,。同時，產(chǎn)品的質(zhì)量問題,，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策,，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域，由其負(fù)責(zé),，結(jié)果不得而知,。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分，你中有我,，我中有你,，你牽扯我，我牽扯你,，你影響我,，我影響你,。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責(zé)任,，只有吵架,、推脫，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了,，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度,？是否可以“勇于承擔(dān)”？

如果不改變部門職責(zé)中的錯誤交叉,，苛求各個部門之間的所謂的“合作,、配合”，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異,，協(xié)調(diào)會,、溝通會就是不可避免的。因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ�,，會議中的爭論,、職責(zé)、推脫,、借口,，更是自然而然的事！

 “全能”崗位層出不窮,，人人都是總經(jīng)理

執(zhí)行不力,、相互指責(zé)的另一源頭，在于崗位職責(zé)劃分錯誤,。

由于部門分工不清,，職責(zé)存在交叉，于是很多重要的崗位,，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”,，大量的培訓(xùn)，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”,、“全能人員”,、“金牌人員”。但人的能力總是有限的,，能成為全才的畢竟少數(shù),。

曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，洋洋灑灑21條,，光巡店時要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬象,。據(jù)說一個經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的。

兩天時間才巡查完一家門店,，效率何在,？一個月能看幾家店？如果管理上百家店,，那要幾個月才能看完一次,？看了這21條崗位職責(zé)后，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，而是一個“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé),！

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