再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌,，管理層都抱怨店長執(zhí)行力不夠。而調(diào)研的結果顯示,，要做他家的店長,，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗；二是至少大專以上文化,；三是店長穩(wěn)定工作不跳槽,。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作,，是不應該由店長來做的,，包括數(shù)據(jù)分析、商品分析,、績效分析,、人員激勵,、陳列、工資,、補貨,、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘,，即使有這樣的人才,，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執(zhí)行力不行,，而是管理流程與制度出了問題,。決勝終端，應該“解放店長”,，不是把所有的店長都培訓為“店總經(jīng)理”式的人物,。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難,，難的是沒有好員工,、好店長。福建某上市男裝大牌,，在全國風暴式實施“落地式培訓”,，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店,，以15天為一個學習周期,，就在店里對店長、店員進行現(xiàn)場操作式的培訓,。

培訓絕對實戰(zhàn)了,，絕對實操落地了，時間絕對充足了,，如此之大的成本投入,，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職,，效果可能改善,；但是如果培訓后店長、店員辭職不做,、另尋高枝呢,？請問培訓效果何在？,？

目前,，三大網(wǎng)上招聘公司測算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動率超過50%,，勞動力的缺口20%,，終端專柜,、專賣店的長期現(xiàn)狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次,。大部分終端從業(yè)人員就是初中,、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”,，要多少時間,，多少成本？就是培訓好了,，他們能為企業(yè)服務幾年,？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠,？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰(zhàn)的,，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低,，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決,。

如果崗位有科學的分工，職責清楚,，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套,，很多問題將迎刃而解。

如果職能線,、經(jīng)營線,、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責,，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清,，還要做事,，只好胡子眉毛一把抓！生意好了,，一白遮百丑,；生意不好，壓力如此之大,，肯定要有理由為自己開脫,，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起,？

“全責店長”的做法,，在管理上出現(xiàn)缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”,。終端標準化的目的,，不是為了把大量的工作移給店長,，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵,、商品銷售以及陳列執(zhí)行,，做好顧客服務，不需要有更多的工作,，實際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長,！大量“全能店長”的培訓應產(chǎn)生的效益，早早被“快速離職”所稀釋,。

于是督導部,、零售部、市場部,，以及加盟商,、代理商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導購員和店長”。為什么,？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”,！如果你有，你將大大減輕對人的依賴,，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益,，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市,，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣,，人家導購員照舊離職！什么意思,，不是掙得多我就給你服務,！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限,，還需要一點美貌,，一點年輕，一點口才,，甚至一點機靈,，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想,？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望,？

企業(yè)最好不要發(fā)夢！�,�,！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業(yè)選擇，只能說是精衛(wèi)填海！

店長目前做的大量的工作,，應該由體系和管理系統(tǒng)來完成,。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端,，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系,。沒有這個體系，累死店長,，也做不到標準化,！

我常常把這個問題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場”的區(qū)別。

要種出一樣的標準化糧食,，有兩種方法：第一種就是建設一個現(xiàn)代化的農(nóng)場,，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種,，播種的專門播種,，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥,，收割的專門收割,。在現(xiàn)代化農(nóng)場中，也用1000個農(nóng)民,，但是他們每一個都被分到不同的步驟,，被職業(yè)化，每個人負責相應的工作,，之后農(nóng)場1萬畝地生產(chǎn)的糧食一定是標準化的糧食,。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農(nóng)民,，每個農(nóng)民負責10畝地,。之后把每個農(nóng)民都培訓成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”,，從育種到耕種,、澆水、除蟲,、農(nóng)藥、灌溉最后到收獲,，這個農(nóng)民什么都會,，最后也是1萬畝的產(chǎn)量。

究竟哪一種方式,，才能產(chǎn)出標準化的糧食,？

無疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場。

哪一種方式是最容易執(zhí)行,？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)場,。

哪一個方式成本最低,？

無疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。

哪一種方式風險更大,？

如果一個農(nóng)民走了,，意味著10畝地沒了，如果走了100個農(nóng)民,，意味著我們1000畝地沒了,。

把1000個農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”，通過1000個人,，每個人種10畝地,，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化,，我稱其為“偽標準化”,，因為它根本不能實現(xiàn)。我們服裝行業(yè)多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”,、“假標準化”,！只不過在當今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長”、“金牌督導”,，“全能農(nóng)民”就是“全能督導”,、“全能經(jīng)理”、“全能店長”罷了,。

這就是為什么很多企業(yè),，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”,，制度寫了一大堆,，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現(xiàn)目標,。因為是用幾百,、幾千個“全能店長”方式實現(xiàn)終端標準化，與現(xiàn)代化科學零售標準化的本質(zhì)相差甚遠,，是南轅北轍的,。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業(yè)終究是一個知識層面不高,、收入有限,、年輕為主、流動較快的群體,，可在“傳統(tǒng)初級零售”模式下誕生的“偽標準化”,，恰恰是提高了對終端、店長、導購,、銷售人員的依賴,，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速,，店長等優(yōu)秀人員被挖角,，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn)象，企業(yè)前面所有的標準化工作都將石沉大海,。結果,，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產(chǎn)出,，淪為一個死循環(huán),。

那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”,、“單店管理”,、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了,！多年經(jīng)驗總結就正確嗎,？實戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的,！

“農(nóng)民種田”的方式一樣實戰(zhàn),，更是中國幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現(xiàn)代化農(nóng)場”,、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎,？

同理，過去10年中國服飾行業(yè)依賴單店個體,、夫妻店,、原始門店管理經(jīng)驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎,？,！

如果今天的服飾行業(yè)，目標是管理幾十家門店,，不是幾百家,、幾千家；如果今天服飾行業(yè),，還是三位數(shù)的增長,、三位數(shù)的利潤；如果今天的服飾行業(yè),，還是商品開發(fā)錯誤也不怕,，有大量的三、四線市場可以消化庫存,；如果今天的服飾市場,，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”,！

今天,，包括皮具、鞋子,、家紡,、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想，你的企業(yè)有多少利潤,，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路,？

今天，是不是全行業(yè)應該“打開眼界”,，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式,，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣,，反復發(fā)作無法根治,？？

智庫行業(yè)的精英們,，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點正確道路,，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗與知識,，進而繼續(xù)“誤人企業(yè)”,？？

借用魯迅大師的一句話,，“科學零售”不在沉默中爆發(fā),，就在沉默中滅亡！

 “制度空位”,，引發(fā)執(zhí)行不力

不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多,，就是執(zhí)行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中,，沒有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結果,，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”,，這個標準就是“偽標準”,！

因為一個員工執(zhí)行有問題，兩個員工執(zhí)行有問題,，一個團隊執(zhí)行都有問題,，就說明不單是人的問題,，而更多是制度、流程,、標準的問題,！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執(zhí)行就能達到預期效果呢,？

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