現(xiàn)象   不僅僅是中國(guó)的農(nóng)資產(chǎn)品，就是中國(guó)的其他產(chǎn)品,，在國(guó)際市場(chǎng)上,，都遭遇了相同的問題，那就是“中國(guó)制造”的潛臺(tái)詞等同于拙劣的質(zhì)量,。而相同的遭遇,，日本和韓國(guó)企業(yè)也遇到過，中國(guó)的企業(yè),，也許就在經(jīng)歷這樣一個(gè)階段,。所以，我們有必要,，學(xué)習(xí)一下日韓企業(yè)是如何渡過這個(gè)階段的,？

問題   1.我們可以從日韓企業(yè)中，看到中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段的哪些背影,？

2.什么樣的產(chǎn)品,，才能得到國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可？

3.除了產(chǎn)品,，中國(guó)農(nóng)資企業(yè)為何不能忽視品牌和營(yíng)銷的打造,？

說實(shí)話，我從來沒有想過自己到底能活多長(zhǎng),。我現(xiàn)已是93歲,，我人生最大的禮物是我一直很健康。我覺得讓我保持身心健康的關(guān)鍵因素是我能夠一直在我創(chuàng)辦的博雅公司工作,，即使在我卸任CEO的職位35年后的今天,。我因此有幸見證及經(jīng)歷了品牌國(guó)際化的整個(gè)歷史。

日韓啟示錄

1.日本經(jīng)驗(yàn)：價(jià)值遠(yuǎn)大于民族情緒

第二次世界大戰(zhàn)過后的1950年末,，就有日本汽車制造商首次進(jìn)入美國(guó),，雄心勃勃地把日本銷量第一的汽車運(yùn)到美國(guó)期待熱賣，然而很快就不得不撤出美國(guó)市場(chǎng),，原因是車輛的設(shè)計(jì)完全不符合美國(guó)市場(chǎng)的需求,。1990年韓國(guó)的汽車制造商剛剛進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也經(jīng)歷了同樣的命運(yùn)。他們共同的失敗之處,，就在于進(jìn)入前對(duì)于美國(guó)市場(chǎng)的調(diào)研不足,；其次就是沒有意識(shí)到建立全國(guó)分銷和服務(wù)系統(tǒng)的重要性，在美國(guó),，這對(duì)于消費(fèi)者而言,，就跟汽車的設(shè)計(jì)一樣尤為重要。日本企業(yè)當(dāng)時(shí)還面臨另外一個(gè)聲譽(yù)問題：在二戰(zhàn)前,，“日本制造”通常被視為低質(zhì)低價(jià)的代表,。美國(guó)人經(jīng)常開玩笑說，一個(gè)日本制造的燈泡用上幾天就得報(bào)廢了,。然而，在日本制造商重返美國(guó)市場(chǎng)的1970年,，他們并沒有犯同樣的錯(cuò)誤,，對(duì)代理商及消費(fèi)者徹底調(diào)研，精研銷售與服務(wù)戰(zhàn)略,，合理定價(jià),，精細(xì)產(chǎn)品質(zhì)量以及大量的推廣投入，成就了日本汽車在80年代初就超越美國(guó)成為“世界第一”,。

其中在美國(guó)本土設(shè)廠其實(shí)也是一種市場(chǎng)粘合劑,，體現(xiàn)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期承諾，而在失業(yè)率居高不下的今天則更加突出,，豐田公司就在其中受益良多,。盡管兩年多前召回事件的安全危機(jī)一度愈演愈烈，但是有開車經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)民眾仍然相信豐田的質(zhì)量和安全性,，這良好的消費(fèi)者信任基礎(chǔ)幫助豐田知恥后勇,，重新奪回了世界上最大汽車制造商的寶座。而這其中,，長(zhǎng)期積累的消費(fèi)者忠誠(chéng)度及品牌影響力功不可沒,。對(duì)于精明的美國(guó)消費(fèi)者而言，價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于民族情緒,，政治因素很少影響他們的購(gòu)買決策,。

我覺得日本早期在美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，也是一些中國(guó)品牌現(xiàn)在所面臨的公眾形象問題——“中國(guó)制造”的潛臺(tái)詞等同于拙劣的質(zhì)量,。對(duì)于精明的美國(guó)消費(fèi)者而言,，質(zhì)量是王道，價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于民族情緒,。對(duì)“中國(guó)制造”的普遍印象已經(jīng)為第一次進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè),，帶來了巨大挑戰(zhàn)，這并不是一個(gè)容易解決的問題，因?yàn)樗�需要諸多“中國(guó)制造”的各類產(chǎn)品都擁有卓越質(zhì)量,，重塑品牌,，才能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。如何實(shí)現(xiàn)呢,？或許我們能從日韓國(guó)企業(yè)的成功蛻變中窺其一二,。

2.韓國(guó)經(jīng)驗(yàn)：品牌和營(yíng)銷是金鑰匙

在第一次不愉快的汽車推廣經(jīng)歷后，韓國(guó)廠商也帶著他們高品質(zhì)的產(chǎn)品重返美國(guó)市場(chǎng),，并成功打造了一系列眾所周知的品牌,。在眾多成功投資品牌建設(shè)的案例中，三星電子在六十年代末,，可謂其中的佼佼者,。三星電子在剛進(jìn)入電子市場(chǎng)時(shí)，也曾是廉價(jià)產(chǎn)品的代名詞,，但在1990年加大研發(fā)投入后,，也開始生產(chǎn)一些頂級(jí)產(chǎn)品，如世界上第一款MPS手機(jī),、最高像素手機(jī)以及其他高端手機(jī)等,。但是這時(shí)候，三星電子在美國(guó)和大多數(shù)其他國(guó)家仍然默默無名,，原因之一就是他們?cè)陔娦殴�司的各類營(yíng)銷活動(dòng)中,，都“躲在”了后面，讓電信公司獨(dú)領(lǐng)了風(fēng)騷,。而三星最終也認(rèn)識(shí)到,，在美國(guó)市場(chǎng)，采取低調(diào)戰(zhàn)略是行不通的,。在擁有了優(yōu)秀的產(chǎn)品后,，品牌和營(yíng)銷才是真正打開美國(guó)消費(fèi)者心目中“采購(gòu)名錄”的金鑰匙。

三星電子于是乎迅速轉(zhuǎn)變了策略,，由熟悉美國(guó)市場(chǎng)的三星移動(dòng)業(yè)務(wù)部門總裁組建當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來尋找能掌握自己命運(yùn)的道路,，而不再單純依靠合作伙伴轉(zhuǎn)述三星的故事。在2011年6月加盟的Todd Pendleton曾是耐克全球品牌負(fù)責(zé)人,，用短短一年多的時(shí)間建立了完整而龐大的品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和外部專業(yè)代理,，從零售與渠道營(yíng)銷、數(shù)字營(yíng)銷,、數(shù)據(jù)分析,、廣告到公關(guān)一應(yīng)俱全。這家韓國(guó)公司以狂風(fēng)暴雨之勢(shì)占領(lǐng)了移動(dòng)世界——包括美國(guó)在內(nèi),。

根據(jù)市場(chǎng)研究公司ABI Research數(shù)據(jù)顯示,，三星智能手機(jī)在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)33%以上,，高于蘋果的30%。而這一切品牌營(yíng)銷花費(fèi)的代價(jià)也不小——據(jù)市場(chǎng)研究公司Kantar Media發(fā)布的數(shù)據(jù),，僅2012年前三個(gè)季度中,，三星在美國(guó)市場(chǎng)上花費(fèi)的品牌營(yíng)銷支出為3.49億美元。當(dāng)蘋果首席執(zhí)行官Tim Cook在舊金山講臺(tái)上發(fā)布iPhone 5的時(shí)候,，三星營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的高管們與專業(yè)代理公司早已聚集在一起,，實(shí)時(shí)觀看發(fā)布會(huì)的及時(shí)反應(yīng)，認(rèn)真地追蹤每個(gè)新特性,，監(jiān)控博客和社交媒體網(wǎng)站的最新言論,，對(duì)比分析并制定著Galaxy S III的傳播信息。當(dāng)2個(gè)小時(shí)后Cook走下講臺(tái)的時(shí)候,，這個(gè)品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)制作了一系列印刷,、數(shù)字和電視廣告，以及完整的公關(guān)活動(dòng)規(guī)劃,。三星的積極品牌營(yíng)銷在譏諷蘋果粉絲的廣告創(chuàng)意中達(dá)到高潮,。這則90秒鐘的商業(yè)廣告隨后變成了2012年中人氣度最高的科技廣告，在線瀏覽量超過了7000萬次,。更重要的是，在蘋果發(fā)布iPhone 5以后短短幾個(gè)星期內(nèi),，三星旗艦智能手機(jī)Galaxy S III的銷售數(shù)量就突破了歷史紀(jì)錄,。

長(zhǎng)線投資的心態(tài)

1.中國(guó)企業(yè)的最大挑戰(zhàn)

我想說中國(guó)企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，就是要在他們進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)前,，有真正長(zhǎng)期打造品牌的決心,。目前來說，還沒有任何中國(guó)的企業(yè)品牌或消費(fèi)者品牌,，在美國(guó)市場(chǎng)中扮演著富有影響力的角色,。品牌營(yíng)銷并不意味著目標(biāo)對(duì)象一定是美國(guó)的3億消費(fèi)者，也不一定效仿三星的巨額投入,，而是針對(duì)性地對(duì)目標(biāo)受眾傳播品牌的一個(gè)持久過程,。比如像在美國(guó)市場(chǎng)有股票交易、交易投資也很活躍的中國(guó)移動(dòng),，重點(diǎn)就應(yīng)該放在建立營(yíng)造影響投資者社區(qū)的企業(yè)品牌上,。而像消費(fèi)品品牌如海爾，就需通過品牌營(yíng)銷讓更多的美國(guó)消費(fèi)者知道,、了解,、感受和喜愛這個(gè)品牌。

我覺得大多數(shù)亞洲企業(yè)對(duì)品牌的理解對(duì)比美國(guó)企業(yè),，還不夠深入,。他們沒有清晰認(rèn)識(shí)到，品牌營(yíng)銷是進(jìn)入市場(chǎng)的前期投入，這類前期投入其實(shí)決定了日后成敗,，這就像綠地投資建一個(gè)工廠往往從打地基開始一樣,。我想特別指出中國(guó)國(guó)有企業(yè)在美國(guó)運(yùn)營(yíng)時(shí)品牌建設(shè)方面的意識(shí)缺失，因?yàn)樗麄兺ǔＴ谥袊?guó)市場(chǎng)享有一定程度的壟斷優(yōu)勢(shì),，從西方市場(chǎng)的角度來說,，中國(guó)“國(guó)營(yíng)”企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效率都讓美國(guó)社會(huì)持懷疑態(tài)度。這種印象和認(rèn)知你一天不去解決它,，它永遠(yuǎn)都會(huì)在那里,。我只能說，一個(gè)品牌的建設(shè)是沒有捷徑的,，必須用長(zhǎng)期投資的心態(tài)來創(chuàng)建品牌,。

美國(guó)的金融危機(jī)，為中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)機(jī)會(huì),。在目前的政治形勢(shì)下,，一些有關(guān)國(guó)防、能源的項(xiàng)目對(duì)于外國(guó)投資者而言進(jìn)入比較困難,，但是其他行業(yè)如消費(fèi)品,、食品等是不受限制的。在一些利潤(rùn)有吸引力的行業(yè)比如服裝品牌還是有很多機(jī)會(huì)的,�,？梢哉f中國(guó)企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)了絕大部分美國(guó)的衣服。但是美國(guó)卻沒有一個(gè)中國(guó)的服裝品牌,。這并非不可能的,，來自日本的優(yōu)衣庫(kù)（Uniqlo）就是在品牌林立的美國(guó)服裝業(yè)，異軍突起的一個(gè)成功品牌故事,。

2.學(xué)習(xí)海外管理經(jīng)驗(yàn)

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的另一個(gè)教訓(xùn)是,，他們的亞洲同行在美國(guó)市場(chǎng)拓展方面的海外管理經(jīng)驗(yàn)。日本公司最初是直接空降日本高管掌管美國(guó)市場(chǎng),，任期3年,。對(duì)于美國(guó)這樣一個(gè)重要但全新市場(chǎng)，這些經(jīng)理們通常得花一年時(shí)間學(xué)習(xí)和了解市場(chǎng),，而用最后的一年時(shí)間準(zhǔn)備交接和回總部的逐項(xiàng)事宜,，這最多只剩下一年時(shí)間，讓他們真正有效地在本地市場(chǎng)工作,。與此同時(shí),，東京總部為他們保留了位置，這就導(dǎo)致這些經(jīng)理們更傾向于關(guān)心總部發(fā)生什么,，或會(huì)影響他們未來的升遷,，卻沒有那么關(guān)心美國(guó)市場(chǎng)的一舉一動(dòng),。他們很快吸取了教訓(xùn)并改變了外派戰(zhàn)略，用延長(zhǎng)外派時(shí)間以最大化他們的價(jià)值,，為公司做出更大貢獻(xiàn),。日本公司同時(shí)開始雇用更多真正熟悉美國(guó)市場(chǎng)的本土經(jīng)理人，甚或管理總部派來的日本人,。

幾十年來,，全球化主導(dǎo)著商業(yè)世界。對(duì)于急于走出國(guó)際化步伐的中國(guó)公司而言,，它需要聰明地了解哪類產(chǎn)品應(yīng)該去美國(guó),，而哪些商品更適合亞洲和其他市場(chǎng)銷售。每個(gè)地區(qū)的生意都是世界戰(zhàn)略的一部分,，需要努力平衡其中的關(guān)系,，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。真正的全球化,，不在于版圖有多大,，而在于每個(gè)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家都能立足并持續(xù)發(fā)展。

品牌推廣和海外管理,，只是許多“走出去”必須克服的兩個(gè)障礙,。文化整合則是另一個(gè)重要領(lǐng)域。走出自己熟悉并已成功的市場(chǎng)確實(shí)不容易,，但邁出嬰兒般蹣跚學(xué)步的步伐,，進(jìn)行早期嘗試總比作壁上觀，等待你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為海外市場(chǎng)的嘗鮮者來得好,。博雅公司60年的發(fā)展歷史,，也是一個(gè)全球化的歷史,，在我傾盡畢生精力將博雅全球化的過程中,，我們伴隨著諸多世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化的進(jìn)程。這其中有成功,，也有暫時(shí)的失敗經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié),。不過我想說，選擇勇于嘗試永遠(yuǎn)是正確的,，也只有這樣,，才能占領(lǐng)商業(yè)先機(jī)。

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