上次我們講到價值鏈模式一：成為平臺型價值鏈組織者,，這期來講內(nèi)容型的價值鏈組織者模式,。而做內(nèi)容，就必須有品牌影響力,，所以第二種模式,，也稱之為品牌型價值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是進(jìn)入顧客價值鏈,，把自身價值鏈融入顧客價值鏈,，成為顧客生活或生產(chǎn)方式的有機組成部分，進(jìn)而影響顧客的心智,，建立起顧客的品牌偏好和品牌忠誠度,，成為有品牌的內(nèi)容提供商，并憑借這種能力與平臺型企業(yè)形成制衡,，建立對價值鏈的控制性力量,。

國外典型企業(yè)：寶潔、耐克,、三星,、IBM、SAP,、米其林

國內(nèi)典型企業(yè)：娃哈哈,、海爾、聯(lián)想,、格力,、招商銀行、好孩子

進(jìn)入顧客價值鏈

按照波特的理解,，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于自身價值鏈與顧客價值鏈的連接,。但波特并沒有指出供應(yīng)鏈與需求鏈的具體連接方式。實際上,，有兩種方式可以形成連接：一種是借助銷售職能,，把供應(yīng)鏈的效率推演到市場端去實現(xiàn)，即把大量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成貨幣,；另一種是借助營銷職能,，進(jìn)入顧客價值鏈，以顧客價值鏈牽引企業(yè)內(nèi)部價值流程,，形成“一個由顧客程序衍生的業(yè)務(wù)”,。前者在大量生產(chǎn)時代被普遍采用，也已被證明無法幫助企業(yè)形成持續(xù)競爭優(yōu)勢,。所以,，內(nèi)容型價值鏈組織者必須經(jīng)由“進(jìn)入顧客價值鏈”來完成價值創(chuàng)造。

企業(yè)需要改變大量生產(chǎn)時代的流程模式，把從生產(chǎn)端開始的推式倒置過來,，變成從客戶端開始的拉式,，讓內(nèi)部價值鏈順應(yīng)顧客價值鏈的需要，成為顧客價值鏈的響應(yīng)者,，真正變成顧客驅(qū)動型組織,。企業(yè)只有經(jīng)由這種方式，深入顧客的生活當(dāng)中去,，才能發(fā)現(xiàn)不斷為顧客創(chuàng)造價值的機會,，然后把自身的資源與能力對接到顧客價值上，找到自己的業(yè)務(wù)和存在方式,，并在這個過程中,，發(fā)展出對顧客的品牌影響力和支配力，奠定持續(xù)成長的基礎(chǔ),。

優(yōu)秀的內(nèi)容型價值鏈組織者都是進(jìn)入顧客價值鏈的實踐者,。SAP公司CEO哈索·普拉特納認(rèn)為SAP的成功就是執(zhí)行這個理念的結(jié)果，“人們總是問我們是怎樣計劃出這些創(chuàng)新的,，其實我們沒有計劃,，它是在我們進(jìn)入顧客價值鏈后，自然發(fā)生的”,。寶潔公司更是貫徹這種理念的典范,，他們甚至提出“消費者是老板”這樣的行為準(zhǔn)則,。洗滌事業(yè)部每年要進(jìn)行3000多次的顧客家庭拜訪,，觀察顧客整理和收納衣服的全過程：如何將衣物分類，如何事先處理要洗的衣物,，如何使用洗衣機,，如何處理洗衣和烘干（或晾曬）過程，如何儲存衣物等,，以及顧客在這個過程中的所思所想,。在大量的、深入的觀察和體驗過程中,，寶潔公司得以不斷產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新：漂白的,、加酶去污的、加香的,、去衣領(lǐng)和袖口重污漬的,、具有手洗效果的各類洗衣粉，以及具有防泄漏易拉扣的洗衣劑包裝,。也借由不斷的創(chuàng)新,，寶潔獲得顧客的欣賞和信任，成為顧客洗滌生活方式的一個組成部分,。

成為解決方案提供商

要進(jìn)入顧客價值鏈,，企業(yè)就必須從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案提供商”,。1960年，萊維特就形象地揭示了這個原理,，“顧客需要的是孔,，不是鉆頭”。產(chǎn)品只是創(chuàng)造價值的手段或中介,，顧客需要的不是產(chǎn)品本身,，而是解決問題或?qū)崿F(xiàn)夢想，是“雇傭某種產(chǎn)品來完成特定工作或得到某種結(jié)果”,，或者是“享受著企業(yè)所提供的一系列值得記憶的事件的一種體驗”,。

從產(chǎn)品到解決方案，是從企業(yè)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的巨大轉(zhuǎn)變,。很多企業(yè)都執(zhí)行這種理論,，以解決方案打敗產(chǎn)品提供商。所謂解決方案,，指的是包括用來吸引和留住顧客的所有事物的“整體產(chǎn)品”,，它包含4個層次：一般產(chǎn)品、期望產(chǎn)品,、擴充產(chǎn)品和可能產(chǎn)品,。其中，一般產(chǎn)品就是傳統(tǒng)上認(rèn)為的物品,；而期望產(chǎn)品則包含交貨條件,、安裝服務(wù)、售后服務(wù),、維護,、備件，以及包裝開啟的便利性等附加因素,；擴充產(chǎn)品是企業(yè)提供的超出顧客預(yù)期的東西,；可能產(chǎn)品是企業(yè)未來要增加的因素，例如可靠性,、信息反饋,、交易雙方互動的質(zhì)量等因素。

2001年,，寶潔公司為挽回在墨西哥市場的頹勢,，展開了顧客親近計劃。他們放棄原有的產(chǎn)品開發(fā)和銷售方式,，而是深入目標(biāo)顧客家中,，與他們同吃、同住、一同逛街,，觀察他們的生活和夢想,。寶潔公司發(fā)現(xiàn)，在墨西哥,，中低收入家庭主婦很少花錢買新衣服,，但非常希望家人穿著整潔衣服上班或上學(xué)，因此洗衣服非常認(rèn)真,。而她們用的寶潔或競爭對手的現(xiàn)有產(chǎn)品,，洗衣流程需要經(jīng)過6個環(huán)節(jié)：洗、漂,、漂,、加柔順劑、漂,、漂,。由于大部分家庭沒有全自動洗衣機，6個環(huán)節(jié)的洗衣過程顯得非常復(fù)雜,。而且,，墨西哥是嚴(yán)重缺水城市，有時候衣服洗到一半就停水了,。盡管如此,，為了丈夫和孩子顯得體面，她們?nèi)匀幻客硇量嗟南匆路��?/span>

通過深入顧客價值鏈,，寶潔公司找到了顧客價值創(chuàng)新點——減少顧客的洗衣流程,，讓洗衣過程更輕松，而且不費水,。知道方向之后,，產(chǎn)品研發(fā)過程也就簡單了,。很快,，寶潔公司推出多尼（Downy）一漂凈洗衣劑，使洗衣流程減少到3個環(huán)節(jié)：洗,、加柔順劑,、漂。這為墨西哥主婦大幅減少了洗衣時間,、勞動強度和水,，為寶潔公司贏回了顧客信任，并幫助自身奪回75%的市場份額,。

福特汽車公司早年的成功是另一個證明,。福特公司一直向顧客傳遞一個觀念，“自己賣的不是車，而是服務(wù)方案”,。他們一方面?zhèn)鬟f“一般產(chǎn)品”的內(nèi)容,，強調(diào)T型車與競爭產(chǎn)品的功能差異性：多功能，既可作為商業(yè)車,，又可作為賽車和私家車,；低價位，不是競爭對手的高昂價格,；高速,，令人滿意的速度感；安全,，好材料,、沒有被人普遍指責(zé)的危險性；簡單,，不需要復(fù)雜的操作技能,；享受，緊湊而舒適,、簡單而不單調(diào),；另一方面?zhèn)鬟f“增廣產(chǎn)品”，強調(diào)解決方案的價值：為您節(jié)省時間和金錢,；把您送到想去的任何地方,，再把您準(zhǔn)時送回；給您守時的名聲,；為您的事業(yè)和幸福而制造,；為您的健康著想而制造，帶著您平穩(wěn)地走過任何崎嶇的山路,，讓您的大腦清醒,，以及呼吸到新鮮自由的空氣；您可以優(yōu)哉游哉地在林蔭大道上漫游,，也可以體驗速度的刺激,。

從銷售產(chǎn)品到提供解決方案，是從企業(yè)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的改變,，有質(zhì)的跨越,。產(chǎn)品思維的企業(yè)，只對顧客的某一個部分或方面感興趣,。例如,，汽車企業(yè)只對顧客的出行感興趣，信用卡銀行只對顧客的大宗購買感興趣,，洗發(fā)水供應(yīng)商只對顧客的頭發(fā)感興趣,，而牙醫(yī)只關(guān)心顧客的牙齒,。在這些企業(yè)的眼中，顧客變成了與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的某個部分,。解決方案思維的企業(yè),，回歸到重視顧客本身，把顧客作為一個完整的交易對象,，找到價值創(chuàng)造點,。

成為顧客生活方式的組成部分

很多企業(yè)對解決方案的認(rèn)識，還停留在要素式的,、差異化的產(chǎn)品化思維方式上,，更強調(diào)找到顧客價值的不同因素，并從中制造競爭差異,。這種理解,，還是典型的銷售思維。很多企業(yè)在顧客價值上找不到差異時,，就去“顧客感知價值”上尋求差異,，利用廣告、傳播等手段尋找概念或制造噱頭,，刻意制造差異,。依靠解決方案建立起來的優(yōu)勢，很容易因為競爭者的模仿或消費者的滿意度降低而失效,。福特汽車的后期衰落,，就有這方面的原因。福特沒有能夠深入顧客的生活方式中去尋找價值創(chuàng)造的機會,，其與顧客的聯(lián)系,，就被通用汽車打斷了。

商業(yè)服務(wù)器領(lǐng)域的競爭演變也佐證了這個道理,。競爭壓力促使惠普,、聯(lián)想、戴爾,、IBM等企業(yè)不斷在顧客價值因素上尋找概念點,，產(chǎn)品性能、價格,、包裝,、易用性,、獲得便利性,、售后保障和購買風(fēng)險、社會接受程度等價值因素不斷被挖掘出來,，但這些差異非常容易被模仿,，而在這些因素上達(dá)到同質(zhì)化之后,，彼此還是會回到價格上去競爭。相對而言,，IBM更有創(chuàng)新意識,，深入顧客價值鏈當(dāng)中去研究顧客面臨的問題。

在長期追蹤顧客使用生命周期的過程中,，IBM發(fā)現(xiàn),，顧客更重視在運行中保持服務(wù)器的穩(wěn)定性，使其不致因為過熱而中斷,，而不是不斷提高芯片運行速度和增加操作系統(tǒng)功能,；顧客更重視產(chǎn)品使用壽命周期成本，尤其是維持恒溫恒濕使用環(huán)境的高昂制冷成本,，而不是購買成本,。基于對顧客價值鏈的理解,，IBM提出了“顧客使用周期成本”這個新價值要素,，立足于技術(shù)創(chuàng)新，完善整體架構(gòu)設(shè)計,、更新芯片散熱技術(shù),，以提高產(chǎn)品的運行穩(wěn)定性，以及降低顧客使用生命周期成本,。這曾在一段時間內(nèi),，幫助IBM獲得了更多顧客信賴，并從中獲益,；但很快,，競爭對手跟進(jìn)，競爭又回到初始狀態(tài),。

進(jìn)入顧客價值鏈,，不是圍繞“顧客價值因素”來尋找解決方案上的差異化，滿足顧客需求,；而是圍繞“顧客價值方式”尋找創(chuàng)新的途徑,，讓企業(yè)融入顧客的生活方式，成為其中的一個有機組成部分,。顧客價值因素,，體現(xiàn)的只是顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品思維；而顧客價值方式是建立一體化的關(guān)系思維,。這就像米其林公司不是提供輪胎解決方案,，而是成為公路交通運營公司的一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；立思辰公司不是提供打印設(shè)備解決方案,，而是成為顧客辦公事務(wù)的一個輔助環(huán)節(jié),。他們都把自己的業(yè)務(wù)鏈,，嵌入顧客的價值鏈當(dāng)中，成為顧客生活方式的一個組成部分,。

在服務(wù)業(yè),，招商銀行也是借助營銷職能來顛覆行業(yè)格局的。1998年,，隨著金融服務(wù)需求的快速增長,，銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)處理速度面臨越來越大的壓力，顧客經(jīng)常因為排長隊而產(chǎn)生抱怨,。面對這種情況,，工行等傳統(tǒng)商業(yè)銀行立足于向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)變，并立足于“改善顧客體驗”,。他們擴大營業(yè)面積,，增加顧客等待區(qū)，增加座椅數(shù)量以及娛樂設(shè)備,，倡導(dǎo)微笑服務(wù),，增加等待區(qū)的飲水機、咖啡機和糖果等,，試圖以這些措施來提高顧客在業(yè)務(wù)處理過程中的愉悅感和滿意度,。應(yīng)該說，這種方式是一種進(jìn)步,，也有成效,。但招商銀行卻憑借營銷創(chuàng)新顛覆了這些傳統(tǒng)銀行，重建了與顧客的合作關(guān)系,。

招商銀行采用的措施是解決互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)來改變?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價值的方式,，讓顧客不用去排隊，直接通過網(wǎng)絡(luò)或電話來處理業(yè)務(wù),，減少顧客時間成本的付出,，讓顧客的金融生活更簡單。招商銀行不是提供解決方案,，而是成為顧客金融生活的一個支持部分,。它也因此成為近10年中國成長最快的商業(yè)銀行。

從圍繞“顧客價值因素”成為整體解決方案提供商,，到圍繞“顧客價值方式”成為顧客生活方式的一個組成部分,，是第二次飛躍，也是內(nèi)容型價值鏈組織者模式的本質(zhì),。這能幫助企業(yè)真正與顧客形成緊密的一體化合作關(guān)系,，找到自身的存在價值和方式，才能真正扎根市場,，奠定穩(wěn)定的顧客基礎(chǔ),，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量,。

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