上次我們講到價(jià)值鏈模式一：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者，這期來講內(nèi)容型的價(jià)值鏈組織者模式,。而做內(nèi)容,，就必須有品牌影響力，所以第二種模式,，也稱之為品牌型價(jià)值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是進(jìn)入顧客價(jià)值鏈,，把自身價(jià)值鏈融入顧客價(jià)值鏈，成為顧客生活或生產(chǎn)方式的有機(jī)組成部分,，進(jìn)而影響顧客的心智,，建立起顧客的品牌偏好和品牌忠誠(chéng)度，成為有品牌的內(nèi)容提供商,，并憑借這種能力與平臺(tái)型企業(yè)形成制衡,，建立對(duì)價(jià)值鏈的控制性力量。

國(guó)外典型企業(yè)：寶潔,、耐克,、三星、IBM,、SAP,、米其林

國(guó)內(nèi)典型企業(yè)：娃哈哈、海爾,、聯(lián)想,、格力、招商銀行,、好孩子

進(jìn)入顧客價(jià)值鏈

按照波特的理解,，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于自身價(jià)值鏈與顧客價(jià)值鏈的連接。但波特并沒有指出供應(yīng)鏈與需求鏈的具體連接方式,。實(shí)際上,，有兩種方式可以形成連接：一種是借助銷售職能，把供應(yīng)鏈的效率推演到市場(chǎng)端去實(shí)現(xiàn),，即把大量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成貨幣,；另一種是借助營(yíng)銷職能，進(jìn)入顧客價(jià)值鏈,，以顧客價(jià)值鏈牽引企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值流程,，形成“一個(gè)由顧客程序衍生的業(yè)務(wù)”。前者在大量生產(chǎn)時(shí)代被普遍采用,，也已被證明無法幫助企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。所以，內(nèi)容型價(jià)值鏈組織者必須經(jīng)由“進(jìn)入顧客價(jià)值鏈”來完成價(jià)值創(chuàng)造,。

企業(yè)需要改變大量生產(chǎn)時(shí)代的流程模式,，把從生產(chǎn)端開始的推式倒置過來，變成從客戶端開始的拉式,，讓內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈順應(yīng)顧客價(jià)值鏈的需要,，成為顧客價(jià)值鏈的響應(yīng)者，真正變成顧客驅(qū)動(dòng)型組織。企業(yè)只有經(jīng)由這種方式,，深入顧客的生活當(dāng)中去，才能發(fā)現(xiàn)不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì),，然后把自身的資源與能力對(duì)接到顧客價(jià)值上,，找到自己的業(yè)務(wù)和存在方式，并在這個(gè)過程中,，發(fā)展出對(duì)顧客的品牌影響力和支配力,，奠定持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

優(yōu)秀的內(nèi)容型價(jià)值鏈組織者都是進(jìn)入顧客價(jià)值鏈的實(shí)踐者,。SAP公司CEO哈索·普拉特納認(rèn)為SAP的成功就是執(zhí)行這個(gè)理念的結(jié)果,，“人們總是問我們是怎樣計(jì)劃出這些創(chuàng)新的，其實(shí)我們沒有計(jì)劃,，它是在我們進(jìn)入顧客價(jià)值鏈后,，自然發(fā)生的”。寶潔公司更是貫徹這種理念的典范,，他們甚至提出“消費(fèi)者是老板”這樣的行為準(zhǔn)則,。洗滌事業(yè)部每年要進(jìn)行3000多次的顧客家庭拜訪，觀察顧客整理和收納衣服的全過程：如何將衣物分類,，如何事先處理要洗的衣物,，如何使用洗衣機(jī)，如何處理洗衣和烘干（或晾曬）過程,，如何儲(chǔ)存衣物等,，以及顧客在這個(gè)過程中的所思所想。在大量的,、深入的觀察和體驗(yàn)過程中,，寶潔公司得以不斷產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新：漂白的、加酶去污的,、加香的,、去衣領(lǐng)和袖口重污漬的、具有手洗效果的各類洗衣粉,，以及具有防泄漏易拉扣的洗衣劑包裝,。也借由不斷的創(chuàng)新，寶潔獲得顧客的欣賞和信任,，成為顧客洗滌生活方式的一個(gè)組成部分,。

成為解決方案提供商

要進(jìn)入顧客價(jià)值鏈，企業(yè)就必須從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案提供商”,。1960年,，萊維特就形象地揭示了這個(gè)原理，“顧客需要的是孔，不是鉆頭”,。產(chǎn)品只是創(chuàng)造價(jià)值的手段或中介,，顧客需要的不是產(chǎn)品本身，而是解決問題或?qū)崿F(xiàn)夢(mèng)想,，是“雇傭某種產(chǎn)品來完成特定工作或得到某種結(jié)果”,，或者是“享受著企業(yè)所提供的一系列值得記憶的事件的一種體驗(yàn)”。

從產(chǎn)品到解決方案,，是從企業(yè)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的巨大轉(zhuǎn)變,。很多企業(yè)都執(zhí)行這種理論，以解決方案打敗產(chǎn)品提供商,。所謂解決方案,，指的是包括用來吸引和留住顧客的所有事物的“整體產(chǎn)品”，它包含4個(gè)層次：一般產(chǎn)品,、期望產(chǎn)品,、擴(kuò)充產(chǎn)品和可能產(chǎn)品。其中,，一般產(chǎn)品就是傳統(tǒng)上認(rèn)為的物品,；而期望產(chǎn)品則包含交貨條件、安裝服務(wù),、售后服務(wù),、維護(hù)、備件,，以及包裝開啟的便利性等附加因素,；擴(kuò)充產(chǎn)品是企業(yè)提供的超出顧客預(yù)期的東西；可能產(chǎn)品是企業(yè)未來要增加的因素,，例如可靠性,、信息反饋、交易雙方互動(dòng)的質(zhì)量等因素,。

2001年,，寶潔公司為挽回在墨西哥市場(chǎng)的頹勢(shì)，展開了顧客親近計(jì)劃,。他們放棄原有的產(chǎn)品開發(fā)和銷售方式,，而是深入目標(biāo)顧客家中，與他們同吃,、同住,、一同逛街，觀察他們的生活和夢(mèng)想,。寶潔公司發(fā)現(xiàn),，在墨西哥，中低收入家庭主婦很少花錢買新衣服，但非常希望家人穿著整潔衣服上班或上學(xué),，因此洗衣服非常認(rèn)真,。而她們用的寶潔或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)有產(chǎn)品，洗衣流程需要經(jīng)過6個(gè)環(huán)節(jié)：洗,、漂,、漂、加柔順劑,、漂、漂,。由于大部分家庭沒有全自動(dòng)洗衣機(jī),，6個(gè)環(huán)節(jié)的洗衣過程顯得非常復(fù)雜。而且,，墨西哥是嚴(yán)重缺水城市,，有時(shí)候衣服洗到一半就停水了。盡管如此,，為了丈夫和孩子顯得體面,，她們?nèi)匀幻客硇量嗟南匆路��?/span>

通過深入顧客價(jià)值鏈，寶潔公司找到了顧客價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)——減少顧客的洗衣流程,，讓洗衣過程更輕松,，而且不費(fèi)水。知道方向之后,，產(chǎn)品研發(fā)過程也就簡(jiǎn)單了,。很快，寶潔公司推出多尼（Downy）一漂凈洗衣劑,，使洗衣流程減少到3個(gè)環(huán)節(jié)：洗,、加柔順劑、漂,。這為墨西哥主婦大幅減少了洗衣時(shí)間,、勞動(dòng)強(qiáng)度和水，為寶潔公司贏回了顧客信任,，并幫助自身奪回75%的市場(chǎng)份額,。

福特汽車公司早年的成功是另一個(gè)證明。福特公司一直向顧客傳遞一個(gè)觀念,，“自己賣的不是車,，而是服務(wù)方案”。他們一方面?zhèn)鬟f“一般產(chǎn)品”的內(nèi)容,，強(qiáng)調(diào)T型車與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的功能差異性：多功能,，既可作為商業(yè)車，又可作為賽車和私家車；低價(jià)位,，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高昂價(jià)格,；高速，令人滿意的速度感,；安全,，好材料、沒有被人普遍指責(zé)的危險(xiǎn)性,；簡(jiǎn)單,，不需要復(fù)雜的操作技能；享受,，緊湊而舒適,、簡(jiǎn)單而不單調(diào)；另一方面?zhèn)鬟f“增廣產(chǎn)品”,，強(qiáng)調(diào)解決方案的價(jià)值：為您節(jié)省時(shí)間和金錢,；把您送到想去的任何地方，再把您準(zhǔn)時(shí)送回,；給您守時(shí)的名聲,；為您的事業(yè)和幸福而制造；為您的健康著想而制造,，帶著您平穩(wěn)地走過任何崎嶇的山路,，讓您的大腦清醒，以及呼吸到新鮮自由的空氣,；您可以優(yōu)哉游哉地在林蔭大道上漫游,，也可以體驗(yàn)速度的刺激。

從銷售產(chǎn)品到提供解決方案,，是從企業(yè)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的改變,，有質(zhì)的跨越。產(chǎn)品思維的企業(yè),，只對(duì)顧客的某一個(gè)部分或方面感興趣,。例如，汽車企業(yè)只對(duì)顧客的出行感興趣,，信用卡銀行只對(duì)顧客的大宗購(gòu)買感興趣,，洗發(fā)水供應(yīng)商只對(duì)顧客的頭發(fā)感興趣，而牙醫(yī)只關(guān)心顧客的牙齒,。在這些企業(yè)的眼中,，顧客變成了與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的某個(gè)部分。解決方案思維的企業(yè),，回歸到重視顧客本身,，把顧客作為一個(gè)完整的交易對(duì)象,，找到價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。

成為顧客生活方式的組成部分

很多企業(yè)對(duì)解決方案的認(rèn)識(shí),，還停留在要素式的,、差異化的產(chǎn)品化思維方式上，更強(qiáng)調(diào)找到顧客價(jià)值的不同因素,，并從中制造競(jìng)爭(zhēng)差異,。這種理解，還是典型的銷售思維,。很多企業(yè)在顧客價(jià)值上找不到差異時(shí),，就去“顧客感知價(jià)值”上尋求差異，利用廣告,、傳播等手段尋找概念或制造噱頭,，刻意制造差異。依靠解決方案建立起來的優(yōu)勢(shì),，很容易因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的模仿或消費(fèi)者的滿意度降低而失效。福特汽車的后期衰落,，就有這方面的原因,。福特沒有能夠深入顧客的生活方式中去尋找價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，其與顧客的聯(lián)系,，就被通用汽車打斷了,。

商業(yè)服務(wù)器領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)演變也佐證了這個(gè)道理。競(jìng)爭(zhēng)壓力促使惠普,、聯(lián)想,、戴爾、IBM等企業(yè)不斷在顧客價(jià)值因素上尋找概念點(diǎn),，產(chǎn)品性能,、價(jià)格、包裝,、易用性,、獲得便利性、售后保障和購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn),、社會(huì)接受程度等價(jià)值因素不斷被挖掘出來,，但這些差異非常容易被模仿，而在這些因素上達(dá)到同質(zhì)化之后,，彼此還是會(huì)回到價(jià)格上去競(jìng)爭(zhēng),。相對(duì)而言，IBM更有創(chuàng)新意識(shí),，深入顧客價(jià)值鏈當(dāng)中去研究顧客面臨的問題,。

在長(zhǎng)期追蹤顧客使用生命周期的過程中,，IBM發(fā)現(xiàn)，顧客更重視在運(yùn)行中保持服務(wù)器的穩(wěn)定性,，使其不致因?yàn)檫^熱而中斷,，而不是不斷提高芯片運(yùn)行速度和增加操作系統(tǒng)功能；顧客更重視產(chǎn)品使用壽命周期成本,，尤其是維持恒溫恒濕使用環(huán)境的高昂制冷成本,，而不是購(gòu)買成本�,；�于��(duì)顧客價(jià)值鏈的理解,，IBM提出了“顧客使用周期成本”這個(gè)新價(jià)值要素，立足于技術(shù)創(chuàng)新,，完善整體架構(gòu)設(shè)計(jì),、更新芯片散熱技術(shù)，以提高產(chǎn)品的運(yùn)行穩(wěn)定性,，以及降低顧客使用生命周期成本,。這曾在一段時(shí)間內(nèi)，幫助IBM獲得了更多顧客信賴,，并從中獲益,；但很快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn),，競(jìng)爭(zhēng)又回到初始狀態(tài),。

進(jìn)入顧客價(jià)值鏈，不是圍繞“顧客價(jià)值因素”來尋找解決方案上的差異化,，滿足顧客需求,；而是圍繞“顧客價(jià)值方式”尋找創(chuàng)新的途徑，讓企業(yè)融入顧客的生活方式,，成為其中的一個(gè)有機(jī)組成部分,。顧客價(jià)值因素，體現(xiàn)的只是顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品思維,；而顧客價(jià)值方式是建立一體化的關(guān)系思維,。這就像米其林公司不是提供輪胎解決方案，而是成為公路交通運(yùn)營(yíng)公司的一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),；立思辰公司不是提供打印設(shè)備解決方案,，而是成為顧客辦公事務(wù)的一個(gè)輔助環(huán)節(jié)。他們都把自己的業(yè)務(wù)鏈,，嵌入顧客的價(jià)值鏈當(dāng)中,，成為顧客生活方式的一個(gè)組成部分。

在服務(wù)業(yè),，招商銀行也是借助營(yíng)銷職能來顛覆行業(yè)格局的,。1998年,，隨著金融服務(wù)需求的快速增長(zhǎng)，銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理速度面臨越來越大的壓力,，顧客經(jīng)常因?yàn)榕砰L(zhǎng)隊(duì)而產(chǎn)生抱怨,。面對(duì)這種情況，工行等傳統(tǒng)商業(yè)銀行立足于向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)變,，并立足于“改善顧客體驗(yàn)”,。他們擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積，增加顧客等待區(qū),，增加座椅數(shù)量以及娛樂設(shè)備,，倡導(dǎo)微笑服務(wù)，增加等待區(qū)的飲水機(jī),、咖啡機(jī)和糖果等,，試圖以這些措施來提高顧客在業(yè)務(wù)處理過程中的愉悅感和滿意度。應(yīng)該說,，這種方式是一種進(jìn)步,，也有成效。但招商銀行卻憑借營(yíng)銷創(chuàng)新顛覆了這些傳統(tǒng)銀行,，重建了與顧客的合作關(guān)系,。

招商銀行采用的措施是解決互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)來改變?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的方式，讓顧客不用去排隊(duì),，直接通過網(wǎng)絡(luò)或電話來處理業(yè)務(wù)，減少顧客時(shí)間成本的付出,，讓顧客的金融生活更簡(jiǎn)單,。招商銀行不是提供解決方案，而是成為顧客金融生活的一個(gè)支持部分,。它也因此成為近10年中國(guó)成長(zhǎng)最快的商業(yè)銀行,。

從圍繞“顧客價(jià)值因素”成為整體解決方案提供商，到圍繞“顧客價(jià)值方式”成為顧客生活方式的一個(gè)組成部分,，是第二次飛躍,，也是內(nèi)容型價(jià)值鏈組織者模式的本質(zhì)。這能幫助企業(yè)真正與顧客形成緊密的一體化合作關(guān)系,，找到自身的存在價(jià)值和方式,，才能真正扎根市場(chǎng)，奠定穩(wěn)定的顧客基礎(chǔ),，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量,。

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