中國是世界制造第一大國,，但中國制造卻缺乏國際認(rèn)知的品牌，中國制造與品牌的悖論是一個令大多數(shù)中國企業(yè)痛苦的矛盾體,。

長達(dá)16年營銷與品牌策劃高管實操經(jīng)驗和7年咨詢業(yè)的經(jīng)歷,，博鋒深深體會到，目前中國市場環(huán)境和10年前完全不同,，中國企業(yè)遇到太多的系統(tǒng)問題：

1.中國企業(yè)缺乏系統(tǒng)解決方案,。企業(yè)的經(jīng)營活動是由各個全價值鏈互補平衡的系統(tǒng)工程，但中國企業(yè)缺乏建立系統(tǒng)解決方案的能力,。

2.中國企業(yè)的品牌與營銷的斷裂,。目前中國市場大部分中小型企業(yè)品牌和營銷是斷裂的，多以價格作為第一因素,。中國企業(yè)品牌與營銷的平衡關(guān)系不強,。

3.中國企業(yè)需要系統(tǒng)提升營銷溢價。中國制造業(yè)產(chǎn)能具全球規(guī)模,，但只能賺取產(chǎn)業(yè)鏈的最低端利潤,，中國企業(yè)普遍缺乏品牌溢價盈利模式。

4.中國品牌應(yīng)針對消費者創(chuàng)新,。中國企業(yè)品牌年輪很短,，企業(yè)針對新老消費者更替，提前敏銳制定品牌創(chuàng)新的能力不足,。

系統(tǒng)解決方案的五大元素

博鋒認(rèn)為,，一個公司在市場層面的系統(tǒng)解決方案由五大元素組成：公司戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略,、營銷力,、戰(zhàn)略性產(chǎn)品、戰(zhàn)略組織配伍。

公司戰(zhàn)略,，是決定公司進(jìn)入市場的戰(zhàn)略制定,、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇,、戰(zhàn)略論證,、戰(zhàn)略導(dǎo)入、戰(zhàn)略管理等一系列的戰(zhàn)略管理過程,。公司戰(zhàn)略制定的正確與否決定了企業(yè)最終能走多遠(yuǎn),。

品牌戰(zhàn)略，是一種公信力資產(chǎn),，以其價值影響力塑造公信力,，保證了公司戰(zhàn)略實施的成功。而戰(zhàn)略制定的正確性與準(zhǔn)確性對塑造品牌又起關(guān)鍵作用,，采用低價戰(zhàn)略還是溢價戰(zhàn)略所塑造的品牌價值是不一樣的,。

營銷力，是一個公司在市場層面的營銷競爭能力,，以往人們對營銷競爭能力簡單劃分為營銷隊員的單兵作戰(zhàn)能力,。而博鋒認(rèn)為營銷力是基于一個正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)和品牌愿景統(tǒng)攝下的團隊組合力。

戰(zhàn)略性產(chǎn)品,，是一個公司在市場營銷層面全面支持公司戰(zhàn)略,，體現(xiàn)品牌價值的關(guān)鍵產(chǎn)品。戰(zhàn)略性產(chǎn)品和戰(zhàn)略與品牌的關(guān)系可從兩個方面體現(xiàn)：

1.戰(zhàn)略性產(chǎn)品支撐了戰(zhàn)略與品牌的定位與實施：戰(zhàn)略性產(chǎn)品是應(yīng)運企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌創(chuàng)新而生的產(chǎn)品,，可全面支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功,。

2.戰(zhàn)略性產(chǎn)品的溢價可以使品牌獲得更大力度的傳播，擴大品牌影響力,，反哺產(chǎn)品的銷售,。

當(dāng)一個公司制定公司戰(zhàn)略，擁有品牌戰(zhàn)略,、戰(zhàn)略性產(chǎn)品,，同時也具備了相應(yīng)的營銷力后，還必須配備相應(yīng)的戰(zhàn)略組織,。市場層面戰(zhàn)略組織又分有兩塊：一是企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略組織,，如品牌、營銷,、市場研究等，二是企業(yè)外部的戰(zhàn)略組織,，如銷售客戶,、外腦機構(gòu)等。一個企業(yè)戰(zhàn)略組織配伍越健全,，戰(zhàn)略執(zhí)行就越有保障,。

惠而浦：系統(tǒng)解決方案支持戰(zhàn)略重鑄

美國惠而浦公司是一家世界級的著名家電企業(yè),。基于跨國公司濃重的專業(yè)產(chǎn)品理念,，其中國戰(zhàn)略規(guī)劃是“為用戶提供織護(hù)用品最專業(yè)的洗護(hù)服務(wù)方案”,。這種看似很人性化的專業(yè)，其實,，在中國消費者心中是沒有任何沖擊力的,。

在中國市場營銷競爭中，中庸的營銷就意味著緩慢和停滯,，而緩慢和停滯就意味著死亡,。惠而浦公司這家世界級的洗衣機企業(yè)進(jìn)入中國市場16年里,，屢屢虧損,，美國惠而浦公司急于扭轉(zhuǎn)這種市場頹勢，先后換了8位中國總裁,，相繼采取各種激進(jìn)的包括低價營銷的市場策略,。2006年，其產(chǎn)品銷售溢價仍然低于行業(yè)基價約20%,�,；荻�浦在中國市場的表現(xiàn)，一邊是跨國公司的高成本運營,，一邊是急功近利的低價營銷,，投入產(chǎn)出的負(fù)差自然導(dǎo)致虧損。

2007年,，上海極品策略機構(gòu)正式與美國惠而浦合作,，連續(xù)兩年為其制定了品牌溢價戰(zhàn)略，并承擔(dān)了惠而浦公司洗衣機三大戰(zhàn)略性產(chǎn)品的策劃與傳播,。

上海極品策略機構(gòu)從中國市場競爭大格局和對中國消費者文化的深刻洞察,，發(fā)現(xiàn)惠而浦公司在中國市場上犯了一個方向性戰(zhàn)略偏差——惠而浦這個百年企業(yè)為中國消費者提供低價洗衣機。博鋒認(rèn)為,，這個戰(zhàn)略是錯誤的,！消費者希望獲得的是一種“百年品牌”的精神滿足，絕不是低價,。

隨即,，上海極品策略機構(gòu)為惠而浦公司制定了中國市場洗衣機“三角戰(zhàn)略制衡”的競爭方針，針對強勢國際品牌西門子,、強勢本土品牌海爾,，以及中國低端洗衣機的三大格局，制定“百年品牌、百年技術(shù)”為核心的走溢價營銷國際品牌戰(zhàn)略方針,，通過系統(tǒng)傳播惠而浦“百年品牌”的品牌價值,，以及傳承“百年全球技術(shù)”來打造惠而浦公司洗衣機的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，從而全面提升惠而浦公司洗衣機的銷售溢價,，擴大營銷規(guī)模,，建立中國強勢市場競爭力，最終系統(tǒng)解決在中國市場營銷的困境,。

兩年時間,，惠而浦洗衣機推出三大戰(zhàn)略性產(chǎn)品，使該公司產(chǎn)品銷售溢價高出行業(yè)基價約13%,，市場占有率從原來不到1%上升為3.9%,。

索伊冰箱：系統(tǒng)解決方案支持建立大區(qū)隔戰(zhàn)略品牌

中國市場在全球形成一個獨特的兩極化市場——一、二級市場和三,、四級市場,。

兩個巨大的市場板塊可以創(chuàng)造一種大戰(zhàn)略區(qū)隔的品牌。索伊冰箱就是一個在中國三,、四級市場塑造冰箱第一品牌的戰(zhàn)略案例,。

在一個強手如林的白電產(chǎn)業(yè)，在一個十分成熟的冰箱市場,，一個全新的品牌,、資源有限的企業(yè)還有出頭機會嗎？

2007年11月,，索伊電器有限公司和上海極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)達(dá)成三年戰(zhàn)略合作,。上海極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)為索伊提供的戰(zhàn)略目標(biāo)：

（1）集中全部戰(zhàn)略資源聚焦中國三、四級市場,，在三,、四級市場做標(biāo)桿品牌。

（2）鎖定三,、四級市場做大索伊品牌,，和其他大品牌形成差異競爭。

（3）通過公關(guān)新聞傳播,、會議營銷等手段,，迅速提升索伊品牌的影響力。

（4）打造索伊全新的廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟,。

在系統(tǒng)解決方案戰(zhàn)略實施上,，極品策略協(xié)助索伊冰箱一步步落地：

第一步：打造戰(zhàn)略區(qū)隔第一品牌。通過在三,、四級市場系統(tǒng)策劃,、傳播,，全面提升索伊品牌知名度,，全面奠定索伊在中國冰箱的戰(zhàn)略競爭力,。

第二步：塑造首腦符號。塑造索伊正業(yè)首腦的品牌知名度,，提煉思想內(nèi)涵,，使索伊廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟成為精神領(lǐng)袖和中國家電首腦符號思想人物。

第三步：學(xué)習(xí)型營銷團隊建設(shè),。全面建立索伊企業(yè)學(xué)習(xí)型營銷團隊,，支持在三、四級市場的營銷,。

第四步：創(chuàng)造招商機會,。努力將索伊冰箱打造成一種投資財富商機，用兩年時間系統(tǒng)傳播放大這一投資財富商機,。

第五步：樹立榜樣代理商,，提升忠誠度。通過贈送書刊,，會議培訓(xùn),，提升經(jīng)銷商忠誠度。持續(xù)兩年針對索伊優(yōu)秀經(jīng)銷商樹立榜樣,，增加經(jīng)銷商經(jīng)營索伊品牌的榮譽感,。

第六步：提升索伊品牌影響力。三年內(nèi)持續(xù)策劃索伊十個產(chǎn)經(jīng)事件,，快速提升索伊品牌影響力,。

系統(tǒng)解決方案最終使索伊知名度在三、四級市場全面迅速提升,，成為三,、四級市場第一冰箱品牌，使索伊產(chǎn)品從2007年的50萬臺,，到2010年的300多萬臺,，進(jìn)入中國冰箱行業(yè)前四名。

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