為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”,？

為何員工能夠依法推脫,？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐,、相輔相成的鐵三角,，產(chǎn)供與商品，卻不斷因為本位的工作心態(tài)和簡單的KPI導(dǎo)向,，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通,、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪,，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓,，直至要最高層出面調(diào)停�,！�

“為本位互不相讓,、為部門利益不停爭執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行,，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口,、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說辭,�,！�

這絕對不是一個企業(yè)的問題。這個時代,，哪一個高管,、經(jīng)理不抱怨會議多呢？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會,，這可絕對不是調(diào)侃,！

為什么要有那么多的會議要開？

為什么連一個小小的POP問題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商?

為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé),，最終成了“本位主義”的幫兇,？

為什么為部門實現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國水土不服,？

為什么現(xiàn)有的部門職責(zé),、公司流程成了不合作的理由？

毫無疑問,，這確實與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān),，可是解決問題的突破口則不在于此！因為“根源”不在于此,。

管理者時刻都以公司制度,、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事,，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”,，是光明正大地對公司管理規(guī)定與流程的尊重。

盡管遵守制度的后果可能是事情延遲,，部門得利,，但我依然堅持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯,，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn),，不能用“高明推脫”一概打死。

部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化,，努力完成KPI,，也沒有大錯，這是人性使然,，也是KPI績效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的,，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡單的KPI指標(biāo)”,。

在德國，有中國留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”,，結(jié)果德國人真的各自分男女打電話,，即使男士們排隊等候，也沒有人到女士電話亭打電話,。

于是中國留學(xué)生問：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎,？

德國人笑著說：我們只管遵守規(guī)則,，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來思考決定的,。

這個段子在國人看來,，多是諷刺德國人的死板。但在我看來,，這實際上不也是在表揚德國人對制度和規(guī)則的尊重嗎,？否則，人人都可以隨便改變規(guī)則,，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢,？

如果法律規(guī)定“鼓勵民眾偷盜，偷盜無罪”時,，你怎么可以在有人偷盜的時候大聲說,，你們?yōu)楹瓮禆|西？小偷有什么錯誤,，他只是依法行事罷了,。如果你要制止盜竊，首要是改法律,，而不是埋怨小偷“法律讓你偷,，你們難道不辨真?zhèn)危�就偷��,？�?/span>

錯誤的結(jié)果,，不是因為守法錯了，而是法律錯了,。守法恰恰沒有錯,。

同理，如果制度,、流程,、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作,、不配合,、部門主義,、本位主義的擋箭牌，那么只能說明這些制度,、職責(zé),、指標(biāo)、流程有必要修改重造,。

如果真有人鉆流程制度的空子,，還是說明企業(yè)有空子給人鉆，錯不在人,，而在于首先如何建設(shè)一個“無縫的蛋”,；不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖�,、�?zé)任心,、職業(yè)操守，無疑是南轅北轍的做法,。

崗位職責(zé)被當(dāng)作借口,，說明職責(zé)本身有缺陷、有空白

某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營專賣店,，在成都本地招聘了一名店長,，店鋪的業(yè)績相當(dāng)不錯。時值公司開訂貨會,，要求所有直營店長出差到總部,，該店長卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長的崗位職責(zé)，沒有說要參加訂貨會這一條,。如果公司一定要我去參加訂貨會,，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請公司為我買一張飛機(jī)票,，否則我就不去,。”

該員工確實是一個有業(yè)績的店長,，但其他店長都是坐火車,，總部怎么處理這種情況？除了感慨世風(fēng)不古,，還能做什么,？管理者甚至不能理解員工怎么會提出這樣的要求！

實際上,，該店長是名正言順“依法做事”,，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長崗位職責(zé)上有參加訂貨會這一條,，員工就沒話說,，即使她要求公司提供飛機(jī)票,，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車就是火車,。如果公司覺得該店長工作出色,，真的可以做飛機(jī)，則作為一項獎勵措施不是更好嘛,！

改革開放30年,，社會發(fā)生了很大的變化，全民迎來一個法制時代,，國家要依法治國,，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個人至上”“不奉獻(xiàn),、不付出、不感恩”,，倒不如更新管理手段,、管理思想。

管理制度不能只寫給君子,、好人和優(yōu)秀的員工,，制度的道德門檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”,。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位,，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒有縫隙,、沒有空位,。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工,。

用習(xí)總書記的話說,，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過去”,。如果只有少數(shù)員工如此,，可以道德教育以化之；要是整個時代的主流都是如此,，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地,？企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過往的不同,，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同,，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時代的員工管理,？

職責(zé)怎樣做,，才能沒有缺陷,、空白？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來彌補嗎,？一個飛機(jī)票事件,，就補充上一條參加訂貨會的職責(zé)？這樣的代價太大了,。

職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗來制定的,，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積,、拼湊和修修改改而成的,。職責(zé)真正的來源是管理程序。

某鞋企在北京成立分公司,，下轄管理12家直營店鋪,。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理,、區(qū)域經(jīng)理,、區(qū)域督導(dǎo)、店長,、員工等各級的崗位職責(zé),。

我問公司的老板，是否要先修改流程,，制定制度,？老總說不需要，只要制定各個崗位的崗位職責(zé)就可以了,。這在傳統(tǒng)零售顧問那里,，根本不是難題�,？蓪τ诳茖W(xué)零售來說,，卻成了一個難題。我婉言推辭了,。我和老總表明,，即使做了，也是憑著感覺做,，不是憑著道理做,。

因為科學(xué)零售體系中，一個崗位的職責(zé)是從哪里來的,？全部是流程中來的,。流程是母，職責(zé)是子,。

1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個崗位,，就設(shè)立這個崗位,；流程完成中，不需要這個崗位,，就不設(shè)立這個崗位,。

2.崗位內(nèi)容：這個崗位要完成哪個流程中的哪項內(nèi)容，就把這項內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé),。有10個流程,，15個內(nèi)容需要這個崗位完成，就寫15條,。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容,，完全看流程規(guī)定。流程改,，職責(zé)改,。

3.崗位合并調(diào)整：一旦某個崗位缺失，或者需要合并調(diào)整,，流程不會因為人員變動而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異,，因為這不過是由A原來完成的事情，臨時改由B來完成,。

崗位職責(zé)來自流程，最根本實現(xiàn)了“以法授權(quán)”,，因為崗位職責(zé)就是“責(zé),、權(quán)、利”的結(jié)合體,。責(zé)與權(quán)來自公司的法律授權(quán),，不是上級領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個人意志，做什么不做什么,，依法行事,，非常清楚。

崗位職責(zé)來自流程,，最根本解決了企業(yè)因為分工必須有不同職能部門而導(dǎo)致的問題,，不會因為部門不同，導(dǎo)致本位主義,，各做各的,。只有如此，崗位,、職責(zé)才都為流程而服務(wù),，才不會被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會在組織設(shè)計和管理制度的層面,，制造“本崗主義”“本位主義”的根源,。

當(dāng)所有的人,、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時候,，何來本位利益,？誰因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損,，就是自己部門,、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢,？

當(dāng)所有的人,、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個領(lǐng)導(dǎo)的個人意志,、獨家想法,，溝通與爭吵自然大大減少；當(dāng)所有人的大部分正常工作,，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運作,，還哪里來的為了類似終端POP一點小事，不斷開會,、協(xié)商,？

為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作,，都是“合理合法”的,，不合作的理由是部門的職責(zé)，部門的績效,，工作的流程,，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。

但究其根本,，卻是組織與流程的設(shè)計存在根本缺陷,。大家的績效與考評都是本部門的KPI，大家不重視部門KPI,，那該重視什么,？除非企業(yè)用整體業(yè)績考核員工的工作，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法,，并沒有什么不對,。

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