為什么員工“依法工作”,，卻做成了“本位主義”？

為何員工能夠依法推脫,？

《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道,，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角,，產(chǎn)供與商品,，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通,、反復(fù)推脫,、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓,，直至要最高層出面調(diào)停,。”

“為本位互不相讓、為部門利益不停爭(zhēng)執(zhí),，甚至到了目前,，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口,、以職業(yè)化作為不合作的理由,、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭�,！�

這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題,。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管,、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢,？做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃,！

為什么要有那么多的會(huì)議要開,？

為什么連一個(gè)小小的POP問(wèn)題都要幾大部門坐在一起溝通協(xié)商?

為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇,？

為什么為部門實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服,？

為什么現(xiàn)有的部門職責(zé),、公司流程成了不合作的理由？

毫無(wú)疑問(wèn),，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān),，可是解決問(wèn)題的突破口則不在于此！因?yàn)椤案�源”不在于此�?/span>

管理者時(shí)刻都以公司制度,、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則,，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”,，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重,。

盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門得利,，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為,，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn),，不能用“高明推脫”一概打死,。

部門負(fù)責(zé)人讓本部門利益最大化，努力完成KPI,，也沒有大錯(cuò),，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”,。

在德國(guó),，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話,，即使男士們排隊(duì)等候,，也沒有人到女士電話亭打電話。

于是中國(guó)留學(xué)生問(wèn)：電話亭又不是廁所,，有必要如此嗎,？

德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理,，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的,。

這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板,。但在我看來(lái),，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎？否則,，人人都可以隨便改變規(guī)則,，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢？

如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜,，偷盜無(wú)罪”時(shí),，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西,？小偷有什么錯(cuò)誤,，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊,，首要是改法律,，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)�,，就偷了,？�?/span>

錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了,，而是法律錯(cuò)了,。守法恰恰沒有錯(cuò)。

同理,，如果制度,、流程、職責(zé),、KPI堂而皇之成為不合作,、不配合,、部門主義、本位主義的擋箭牌,，那么只能說(shuō)明這些制度,、職責(zé)、指標(biāo),、流程有必要修改重造,。

如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆,，錯(cuò)不在人,，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”；不檢討制度流程,，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖�,、�?zé)任心、職業(yè)操守,，無(wú)疑是南轅北轍的做法,。

崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷,、有空白

某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣店,，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò),。時(shí)值公司開訂貨會(huì),，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé),，沒有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì),，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了,，請(qǐng)公司為我買一張飛機(jī)票，否則我就不去,�,！�

該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車,，總部怎么處理這種情況,？除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么,？管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求,！

實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”,，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé),。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒話說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票,，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》,，火車就是火車。如果公司覺得該店長(zhǎng)工作出色,，真的可以做飛機(jī),，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛！

改革開放30年,，社會(huì)發(fā)生了很大的變化,，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó),，企業(yè)要依法治企,。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出,、不感恩”,，倒不如更新管理手段、管理思想,。

管理制度不能只寫給君子,、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門檻不能太高,，搞所謂的“管君子不管小人”,。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備,，沒有縫隙,、沒有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失,，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工,。

用習(xí)總書記的話說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì),，腦袋還停留在過(guò)去”,。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之,；要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此,，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地？企業(yè)家應(yīng)看到,，今天的員工和過(guò)往的不同,，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段,，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理,？

職責(zé)怎樣做,，才能沒有缺陷、空白,？是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎,？一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé),？這樣的代價(jià)太大了,。

職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料,，堆積,、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序,。

某鞋企在北京成立分公司,，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé),，包括分公司經(jīng)理,、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo),、店長(zhǎng),、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。

我問(wèn)公司的老板,，是否要先修改流程,，制定制度？老總說(shuō)不需要,，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了,。這在傳統(tǒng)零售顧問(wèn)那里，根本不是難題,�,？蓪�(duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題,。我婉言推辭了。我和老總表明,，即使做了,，也是憑著感覺做，不是憑著道理做,。

因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中,，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的？全部是流程中來(lái)的,。流程是母,，職責(zé)是子,。

1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位,；流程完成中,，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位,。

2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容,，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程,，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成,，就寫15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容,，完全看流程規(guī)定,。流程改，職責(zé)改,。

3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失,，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異,，因?yàn)檫@不過(guò)是由A原來(lái)完成的事情,，臨時(shí)改由B來(lái)完成。

崗位職責(zé)來(lái)自流程,，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”,，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán),、利”的結(jié)合體,。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志,，做什么不做什么,，依法行事，非常清楚,。

崗位職責(zé)來(lái)自流程,，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌�職能部門而導(dǎo)致的問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)椴块T不同,，導(dǎo)致本位主義,，各做各的。只有如此,，崗位,、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門分工”“專業(yè)分工”而割裂,，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面,，制造“本崗主義”“本位主義”的根源,。

當(dāng)所有的人、部門都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一,，都為流程而服務(wù)的時(shí)候,，何來(lái)本位利益？誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻,，導(dǎo)致公司總體利益受損,，就是自己部門、自己利益首先受損,，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門利益不統(tǒng)一呢,？

當(dāng)所有的人、部門的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一,，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志,、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少,；當(dāng)所有人的大部分正常工作,，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類似終端POP一點(diǎn)小事,，不斷開會(huì),、協(xié)商？

為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”,？

最讓管理者頭疼的部門之間的不合作,，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門的職責(zé),，部門的績(jī)效,，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”,。

但究其根本,，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門的KPI,，大家不重視部門KPI,，那該重視什么？除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作,，否則員工為完成本部門KPI而采取的種種做法,，并沒有什么不對(duì)。

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